Менеджмент, его сущность, цели, задачи и функции

 

Слово «менеджмент» от английского происхождения; его буквальным перевод на русский язык — «управление».

Термин «менеджмент» употребляется в различных значениях.

Во-первых, под менеджментом понимают профессиональное управление хозяйственной деятельностью предприятия, которое осуществляется в условиях рыночных отношений и направлено мм извлечение максимальной прибыли при рациональном использовании ресурсов. Выражаясь проще, можно сказать, что менеджмент – это управление организацией (фирмой, предприятием), целью которого является достижение успеха. Что здесь имеется в виду под «успехом», определить несложно: в первую очередь, это рентабельность (прибыльность). Хотя прибыль является показателем успеха далеко не всегда, все зависит от того, как определяют для себя успех люди, которые создают организацию. Существуют и некоммерческие организации, которые ставят перед собой неэкономические цели.

Управление в первую очередь, управление людьми, может осуществляться как на уровне государства и общества, так и на уровне определенной группы людей, которые объединены общими целями и интересами. Его основная цель состоит в упорядочивании действий людей, которое необходимо для сохранения общества или группы людей как самостоятельной и жизнеспособной системы.

Менеджмент как вид управления — это всегда управление хозяйственной деятельностью.

Многие из определений менеджмента выделяют именно этот процессуальный аспект. В зарубежной литературе имеется много определений понятия менеджмента:

• достижение целей организации посредством скоординированных усилий работающих в ней людей

• особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу (организацию);

• процесс планирования, организации, руководства и контроля для достижения целей организации, скоординированного использования человеческих и материальных ресурсов,

Во-вторых, менеджмент — это научная теория управления. Хотя проблемы управления интересовали людей на протяжении всей человеческой истории, менеджмент как особая дисциплина возник только на рубеже 19-20 веков. В настоящее время он представляет собой науку, которая не только вырабатывает свои собственные понятия, но и заимствует их из других наук (социологии, психологии, теории коммуникации, политологии и т. д.).

Почему возникла необходимость в менеджменте как науке об управлении?

Современное общество пришло к тому, что возвращение всех функций, связанных с производством какого-либо материального блага или услуги, к одному человеку оказалось просто невозможным. Существует множество причин, которые сделали необходимым возникновение социального управления:

• одна из основных причин — разделение труда. На ранних этапах человеческой истории выполнение любого процесса изготовления какого-либо материального блага в целом зависело от одного человека, который проводил его от начала до конца. С развитием производства это положение кардинально изменилось. Те функции, которые раньше выполнял один человек, были распределены между членами коллектива; наиболее ярким проявлением этого процесса является, например, конвейерное производство, разработанное одним из основателей менеджмента Генри Фордом;

• разделение труда тесно связано с другим фактором — технологич еским усложнением процесса производства. По мере того как процесс производства усложнялся, требуя учета все большего и большего числа факторов, усложнялась и сама совокупность функций, которые важны с точки зрения производственного процесса. Естественно эти функции определенным образом распределялись между участниками производственного процесса;

• усложнение структуры производства привело к тому, что перед руководством предприятий возникла задача управления сложным процессом, причем не только стратегически (связанная с установлением долгосрочных целей и координацией деятельности подразделений), но и оперативная, направленная на выполнение текущих задач и решение возникающих проблем. Современный этап развития производства характеризуется тем, что важную роль стали играть очень крупные производства и корпорации, обладающие огромной структурной сложностью. Естественно, это привело к разделению труда и в управляющей подсистеме, поскольку принятие управленческих решений оказалось очень сложным процессом, требующим учета множества факторов.

Все эти факторы тесно взаимосвязаны друг с другом. Для того, чтобы управление в таких условиях было возможным, необходимо наличие квалифицированных специалистов. Не случайно менеджмент в настоящее время осмысляется как особая профессия. Существует определенный объем знаний, которыми с современной точки зрения должен обладать менеджер; ему предписываются особые функции; существует особый набор норм поведения, которые предписываются. Все эти признаки указывают на то, что менеджмент — это особая сфера деятельности, очень четко отграниченная от других сфер.

В третьих, менеджмент можно рассматривать и как принятие управленческих решений. В этом случае слово «менеджмент» используется для обозначения процесса (точно так же, как русское слово «управление» используется не только для обозначения места, в котором находятся руководители, но и процесса

В-четвертых, под менеджментом понимают аппарат управления, состоящий из руководителей (менеджеров) разного уровня. Такой орган управления характеризуется иерархической организацией, в которой одни руководители подчиняются другим.

 

Как самостоятельная наука менеджмент зародился на рубеже XIX— XX вв. Именно в этот период появились первые работы, посвященные управлению хозяйственной деятельностью.

Разделение труда привело к тому, что производство стало очень сложным, а следовательно усложнились и механизмы управления им. Кроме того, было осознано, что без эффективного управления невозможно нормальное функционирование предприятия, которое предполагает, в том числе, и получение прибыли. Это и стало основной предпосылкой формирования представлений об управлении.

Впервые идея менеджмента как особой специализации, особой профессии была высказана, по-видимому, в 1866 г. американским бизнесменом Генри Тауном. Таун выступил на собрании американского общества инженеров-механиков с докладом, в котором говорил о необходимости подготовки специалистов управленцев.

Многообразие видов менеджмента очень велико. Это обусловлено тем, что управление необходимо в самых разных сферах коммерческой деятельности. В каждой из этих сфер менеджер должен решать иногда одинаковые, иногда специфичные задачи. А потому естественно, что существует большое количество разновидностей менеджмента.

Управление является костяком организации на самых разных уровнях ее функционирования. Оно важно — как с точки зрения выживания и эффективного функционирования организации в целом, так и с точки зрения нормальной деятельности любой части организации.

Среди наиболее важных разновидностей менеджмента выделяют:

1) стратегический менеджмент — менеджмент, который занимается решением наиболее важных, глобальных проблем организации в целом

2) инновационный менеджмент — управление нововведениями лю­бого рода;

3) производственный менеджмент (управление производством);

4) маркетинговый менеджмент (менеджмент маркетинга),

5) финансовый менеджмент;

6) управление персоналом

В настоящее время используется классификация функций менедж­мента, в целом повторяющая классификацию Файоля, хотя и несколько трансформированная. Принято говорить о таких функциях менеджмента, как:

1) планирование (прогнозирование),

2) организация,

3) руководство,

4) координация

5) контроль

Хотя планирование тесно связано с прогнозированием — оценкой принимаемых решений, с точки зрения их выполнимости и последствий, к которым они могут привести, они существенно различаются; Если в процессе планирования определяются действия, которые необходимо совершить для достижения целей, а также их последовательность, то при прогнозировании основная задача заключается в оценке имею­щихся возможностей и отборе тех из них, которые являются наиболее удобными и результативными.

Следовательно, прогнозирование должно предшествовать плани­рованию. Прогнозирование — это очень сложный этап. Дело в том, что стро­ить прогнозы всегда приходится в ситуации неопределенности.

Планиро­вание — это процесс, результатом которого является четкая формулировка целей и определение средств и методов, при помощи которых поставленные цели могут быть достигнуты. Планирование предполагает:

1. Определение целей и задач стоящих перед организацией или отделом. Цель обычно бывает одна, и ее можно разбить на несколь­ко задач таким образом, что выполнение всех задач автоматически означает достижение цели. Кроме того, цель обычно является более общей и абстрактной, чем задачи. Допустим, перед фирмой стоит цель увеличить объем продаж. Задачами в этом случае могут быть: а) увели­чение числа оптовых покупателей продукции, б) повышение качества и конкурентоспособности продукции, в) снижение себестоимости продук­ции и, как следствие, снижение ее цены, г) проведение широкомасштаб­ной рекламной кампании и т. д.

Определение цели предполагает и осознание того, в каком положе­нии находится организация на момент планирования. Сопоставление исходного состояния и того состояния, к которому организация стре­мится, позволит ответить на ряд важных вопросов, в частности, опреде­лить средства достижения цели и необходимое для этого количество ресурсов.

Целей у организации может быть несколько. В этом случае план существенно усложняется.

2. Определение путей и средств достижения поставленных целей. Одну и ту же цель можно достичь разными способами. Поэто­му желательно рассмотреть все варианты, которые имеются в наличии. Одни из них окажутся экономически невыгодными, другие — неприем­лемыми с этической точки зрения, третьи — малоэффективными. В конечном счете, взвешивая все «за» и «против», можно будет опреде­лить самые оптимальные средства.

3. Определение количества ресурсов, необходимых для дости­жения цели. Можно ставить какие угодно цели, но если в распоряже­нии организации нет средств, необходимых для их достижения, этот план ничего не стоит. Необходимо четко отдавать себе отчет в том, какие именно средства могут быть израсходованы, а что для организа­ции «не по карману».

4. Выполнение плана и контроль за ним. Наконец, необходимо четко указать сроки, в которые план должен быть выполнен, а также формы контроля, которые будут использоваться. Иногда целесообраз­но назначить лицо, ответственное за выполнение плана (это особенно уместно в том случае, если речь идет не о стратегических, а о тактичес­ких целях). Иногда целесообразно назначить сроки и для выполнения Частных задач, связанных с целью.

Под организацией производства понимают распределение власт­ных полномочий по разным уровням управленческой иерархии. В про­цессе работы возникает необходимость принимать решения, и именно поэтому в организациях право решать некоторые вопросы отдают кон­кретным должностным лицам. Это существенно упрощает деятельность, поскольку каждый работник знает, кто должен принимать решение по тому или иному вопросу.

Организация — крайне важная функция менеджмента, поскольку благодаря ей предприятие или фирма превращаются в единый орга­низм, способный слаженно действовать в любых ситуациях..

Организация предполагает решение по меньшей мере двух задач, изложенных ниже.

1. Делегирование полномочий (права принимать решения и исполь­зовать ресурсы) конкретным работникам.

Нередко можно столкнуться с ситуацией, когда начальник берет на себя всю полноту ответственности. В этом случае находящиеся в его подчинении работники вынуждены обращаться к нему по каждому вопросу. Естественно, подобное сосредоточение властных полномочий может себе позволить только уверенный в себе человек, считающий себя (и действительно являющийся) высококомпетентным. Однако та­кая организация работы далеко не всегда оптимальна. Конечно, она дает руководителю возможность удовлетворить свои амбиции, а подчи­ненные в такой ситуации могут снять с себя всю ответственность. Тем не менее более рациональным было бы равномерное распределение полномочий: руководителю необходимо делегировать некоторые из своих обязанностей подчиненным, то есть дать им право самостоя­тельно решать некоторые вопросы.

2. Приспособление организационной структуры к задачам, которые должна решать организация. Чтобы достигнуть этого, необходимо обес­печить следующие условия:

• каждый работник должен иметь только одного начальника, в ином случае он может получать противоречащие друг другу распоряжения, что очень осложняет работу и может привести к внутреннему конфликту (принцип прямой соподчиненности);

• все подразделения должны действовать в интересах предприя­тия, то есть содействовать достижению стоящих перед ним це­лей;

• подразделение или управляющий орган должны создавать­ся для выполнения конкретной функции — придумывание фун­кции «под человека» недопустимо;

• сочетание свободы и ответственности должно быть оптималь­ным; кроме того, необходимо, чтобы количество распоряжений уравновешивало количество решений, принимаемых работником самостоятельно (принцип эластичности организационной структуры). При этом уровень ответственности должен соответ­ствовать уровню полномочий: недопустимо налагать на работ­ника ответственность за действия, если у него практически нет свободы действия, и наоборот, нельзя освобождать работника от ответственности, если ему даны значительные полномочия.

 

Цель координации — обеспечить согласованность действий членов команды. Перед организацией или ее подразделением стоят самые разные задачи, а потому каждый работник должен стремиться к дости­жению этих целей. Если действия не будут согласованными, хаотичной будет и деятельность организации.

Огромную роль в процессе координирования играет организация информационных потоков. Если выполнение частной задачи зависит от выполнения другой задачи, необходимо, чтобы информация о том, что последняя задача решена, своевременно поступала к работникам, кото­рые должны решать следующую задачу.

К сожалению, в нашей стране только формируется особая группа менеджеров, целенаправленно занимающихся коммуникациями, и спе­циалистов, способных дать полноценные консультации в области ком­муникаций, помочь разработать хорошо и экономно функционирую­щую систему информационных потоков. Любой руководитель должен уделять достаточно внимания этим вопросам, а по возможности прибе­гать к помощи специалистов. Коммуникации — это сложный процесс, и для того, чтобы разобраться в нем, необходимы специальные знания, которые помогут выявить проблемы и увидеть их действительные при­чины. Конечно, такими специальными знаниями может овладеть каж­дый менеджер, но это требует определенных усилий и времени, кото­рого обычно не хватает.

Существуют традиционные формы, позволяющие координировать действия работников.

1. Совещания.

2. Личные контакты между руководителями.

3. Согласование рабочих планов и графиков.

4. Компромисс. Иногда сотрудникам не удается договориться и прийти к общему мнению независимо от усилий, которые предприни­маются как с их стороны, так и со стороны третьих лиц. Другими сло­вами, возникает конфликт. Ситуация конфликта плоха тем, что она ме­шает координации действий разных людей или подразделений; в каче­стве следствия она может иметь недоверие обеих сторон друг к другу, то есть невозможность эффективной совместной работы в будущем.

5. Координация в работе над документами. Нередко можно стол­кнуться с ситуаций, когда документ, предназначенный для внутреннего пользования или направляемый в другую организацию, затрагивает инте­ресы разных работников или менеджеров. В этом случае исполнитель, который готовит данный документ, должен предоставить первый вариант всем лицам, заинтересованным в нем. Передавая документ, необходимо указать срок, к которому должны быть подготовлены все замечания по нему. Когда они будут готовы, исполнитель должен внести их (или не вносить, но в таком случае свою позицию необходимо четко мотивиро­вать). Новый вариант снова передается всем заинтересованным лицам.

Контроль. Под контролем понимают процесс, направленный на об­наружение количественных и качественных отклонений от запланированных показателей.

Управленческий контроль включает в свой состав три важных ком­понента:

• установление стандартов. Контроль трудно осуществлять, если цели не являются конкретными. В этом случае возникает опас­ность несогласия относительно того, является ли деятельность работника результативной: работник будет убежден, что выпол­нил все, что от него требуется, тогда как руководитель будет придерживаться иного мнения. Чтобы избежать этого, необхо­димо как можно более четко определять цели и делать это таким образом, чтобы было легко установить, выполнены ли задания;

• сопоставление достигнутого за некоторый период с тем, что было запланировано. Если цели хорошо определены, то всегда можно сказать, в какой степени они были достигнуты. Кроме того, это дает возможность судить о том, можно ли считать работу выполненной. Хорошо сформулированные цели помо­гают определить, что еще необходимо сделать;

• указание на способы исправления ошибок. Если план не вы­полнен, необходимо определить, что еще следует сделать. Иног­да на этом этапе приходится пересмотреть стандарт, поскольку требования не всегда бывают реалистичными.

В настоящее время все большее и большее распространение полу­чает концепция контроллинга..

Контроллинг — это система, позволяющая осуществлять такой контроль и своевременно принимать решения для того, чтобы стоящие перед предприятием стра­тегические цели были достигнуты независимо от изменений, происхо­дящих в хозяйственной ситуации.

Виды контроля. Контроль может принимать самые разнообраз­ные формы в зависимости от того, какие цели он преследует. Поэтому будущий руководитель должен знать, для каких целей контроль может использоваться. Незнание видов контроля может привести к тому, что информация, которую руководитель будет стремиться получить, будет однобокой, необъективной, а следовательно, и степень владения ситуа­цией у такого руководителя будет крайне низкой.

Прежде всего, различают предварительный, текущий и итоговый кон­троль.

Предварительным контролем называют контроль, который пред­шествует активной деятельности и, тем более, каким-то результатам.

Предварительный контроль может быть направлен на персонал организации, оборудование, систему управления, условия труда, матери­альные и финансовые ресурсы предприятия, продукцию и т. д.

Текущий контроль направлен на деятельность организации и осу­ществляется с точки зрения стратегических и тактических целей, кото­рые стоят перед ней.

Текущий контроль имеет две основные разновидности — стратеги­ческий и оперативный контроль.

Цель стратегического контроля состоит в проверке деятельности организации на соответствие ее стратегическим целям.

Цель оперативного контроля — определить соответствие теку­щей деятельности определенным критериям, нормативам и парамет­рам. В силу этого оперативный контроль в большей степени связан с производством, чем стратегический контроль.

Итоговый контроль направлен на выяснение того, были ли дос­тигнуты запланированные показатели.

При сплошном контроле проверяется весь объем выполненной работы, то есть каждая единица выполненной продукции.

Сущность выборочного контроля состоит в том, что проверяется,не весь объем работы, а некоторая случайно выбранная ее часть.

 

Задачи и задания как инструменты менеджмента

 

Миссия и стратегические цели конкретизируются в виде задач и конкретных заданий.

Задачи представляют собой еще большую конкретизацию миссии фирмы. Цели указывают лишь желательное состояние, к которому стре­мится организация, тогда как задачи указывают на то, каким образом эти цели могут быть достигнуты.

Конкретные задания — это совокупность частных целей, резуль­тат еще большей (максимальной) конкретизации миссии фирмы.

Конкретные задания обычно предполагают указания на срок, в те­чение которого они должны быть выполнены. Как правило, формули­ровка конкретных заданий опирается на анализ задач, которые стоят перед организацией. Конкретных заданий может быть на порядок боль­ше, чем стратегических целей и даже задач.

123Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: