 |
Обучение управлению по принципу
|
|
|
|
"ВЫИГРАЛ/ВЫИГРАЛ"
Несколько лет назад я принимал участие в программе консультирования одного очень
крупного банка с множеством отделений. Нас просили оценить и усовершенствовать
программу управленческого тренинга, на которую банк ежегодно выделял по 750.000
долларов. Программа предусматривала отбор выпускников колледжей и предоставление им
возможности в течение полугода поработать в двенадцати должностях в разных
подразделениях (по две недели в каждой должности), с тем чтобы они получили общее
представление об отрасли. Выпускники работали две недели в отделе коммерческих
кредитов, две недели в отделе промышленных кредитов, две недели в отделе маркетинга, две
недели в операционном отделе и так далее По окончании полугодового периода стажеров
назначали на должности помощников менеджеров в различные отделения банка.
Наша задача заключалась в том, чтобы провести оценку этого шестимесячного
обучения. Приступив к делу, мы обнаружили, что для стажеров самой большой проблемой
при их назначении в то или иное подразделение было получение четкого представления о
желаемых результатах Мы напрямую спросили об этом руководителей банка:
– Что эти люди должны уметь делать после завершения программы?
Ответы, полученные нами, были расплывчаты и противоречивы.
Программа этого тренинга была нацелена на методы, а не на результаты Поэтому мы
предложили руководству банка запустить пробную программу тренинга, основанную на
другой парадигме, названной нами "обучение, управляемое обучаемыми". Это было
соглашением "Выиграл/ Выиграл", которое предусматривало определение конкретных целей
|
|
|
и критериев их достижения, а также определение правил, ресурсов, отчетности и
последствий, которые возникнут в случае, если цели будут достигнуты. Последствия в этой
ситуации выражались в продвижении стажера на должность помощника менеджера, в
продолжении обучения на рабочем месте и в значительном увеличении заработной платы 
Нам пришлось здорово надавить «а руководителей, чтобы получить от них
формулировки целей:
– Что, по-вашему, они должны знать в области бухгалтерского учета? А в области
маркетинга? А в области ссуд на недвижимость?
И мы прошли так по всему списку. В итоге менеджеры составили перечень из более
чем ста целей. Затем мы их объединяли, упрощали и сокращали их количество до тех пор,
пока не получили 39 конкретных целей с прилагаемыми критериями их достижения.
Открывающиеся возможности и перспектива получения высокой зарплаты
мотивировали обучаемых на скорейшее достижение поставленных целей. Это был большой
выигрыш и для них, и для компании, которая вместо стажеров, отбывших полугодовую
повинность в двенадцати разных должностях, приобретала для своих отделений помощников
менеджеров, отвечающих критериям, ориентированным на высокий результат.
Мы объяснили стажерам различие между обучением, управляемым обучаемыми, и
обучением, управляемым системой. Мы сказали им следующее:
– Вот ваши цели, и вот критерии их достижения. Вот ваши ресурсы, включающие
возможность учиться друг у друга А теперь – вперед! Как только вы будете соответствовать
этим критериям, вас назначат на долж ность помощника менеджера
Они закончили программу за три с половиной недели! Сдвиг парадигмы, связанной с
организацией обучения, высвободил невероятную мотивирующую творческую энергию.
Конечно, как и во многих других случаях сдвига парадигмы, существовало
|
|
|
определенное сопротивление. Руководители банка в большинстве своем просто не могли
поверить в успех. Когда им продемонстрировали свидетельства того, что поставленные цели
действительно были достигнуты, руководители банка сказали:
– У этих стажеров нет опыта! У них нет той самой закалки, которая наделила бы их
здравым смыслом и зрелостью суждений, необходимыми помощнику менеджера!
Из дальнейших разговоров с ними мы поняли, что на самом деле суть их высказываний
заключалась совсем в другом:
– Мы прошли огонь, воду и медные трубы, так почему же эти ребята должны так легко
отделаться?
Но, разумеется, они не могли выразить свои мысли таким образом и сочли, что более
приемлемо обвинить новичков в отсутствии "закалки".
К тому же и управление кадров по вполне понятным причинам (вспомним о выделении
750 000 долларов на полугодовую программу) большого энтузиазма не испытывало.
– Что ж, ваши сомнения справедливы! – сказали мы тогда. – Давайте определим
дополнительные цели и критерии их достижения. И давайте останемся в пределах парадигмы
"обучения, управляемого обучаемыми".
Мы сформулировали еще восемь дополнительных целей с очень высокими критериями
исполнения, чтобы руководство могло быть уверено, что молодые люди достаточно
подготовлены для работы в должности помощника менеджера и продолжения обучения на
своем рабочем месте. По окончании совещаний, на которых разрабатывались эти критерии,
некоторые руководители отмечали, что если стажеры смогут выполнить эти жесткие
требования, то они будут подготовлены к работе лучше, чем любой их предшественник,
прошедший через шестимесячную программу.
Мы заранее подготовили обучаемых к тому, что может возникнуть сопротивление. Мы
представили им вновь разработанные дополнительные цели и критерии и сказали:
– Как мы и ожидали, руководство хочет поставить перед вами дополнительные цели с
еще более жесткими критерия ми, чем раньше. На сей раз нас заверили, что, если вы
справитесь с этой задачей, вас сделают помощниками менеджеров.
И стажеры приступили к работе удивительным способом. Они приходили к
руководителям различных подразделений, таких как бухгалтерия, и говорили примерно
|
|
|
следующее:
– Сэр, я участник новой экспериментальной программы, называемой "обучение,
управляемое обучаемыми". Насколько мне известно, вы участвовали в разработке целей и
критериев для этой программы. Передо мной было поставлено шесть задач, относящихся к
вашему подразделению. С тремя из них я смог справиться, используя знания, полученные в
колледже, еще одну я решил, изучив соответствующую литературу; пятую я осилил с
помощью своего приятеля Тома, которого вы консультировали на прошлой неделе. У меня
осталась всего лишь одна задача, и я пришел спросить, не сможете ли вы или кто-либо из
ваших сотрудников уделить мне время, чтобы показать, что и как нужно делать?
В результате стажеры проводили в подразделениях полдня вместо двух недель.
Сотрудничая и сообща обсуждая полученную информацию, молодые люди смогли
выполнить дополнительные задачи в течение полутора недель. Полугодовая программа,
таким образом, сократилась до пяти недель и обеспечила значительно более высокие
результаты.
Такой образ мышления может привести к аналогичным результатам в любой сфере
организационной жизни, если люди найдут в себе смелость исследовать свои парадигмы и
сконцентрироваться на принципе "Выиграл/Выиграл". Меня каждый раз восхищают
результаты, которых добиваются отдельные люди и организации, когда ответственные,
проактивные личности с внутренними ориентирами свободно и самостоятельно решают
поставленные задачи.
|
|
|
