Организационная культура. Понятие и виды

В любой организации существуют сложившиеся убеждения относительного того, как должно осуществляться управление, как должна быть организована работа управленческого и производственного персонала, как нужно его мотивировать и контролировать.

Совокупность этих убеждений и представляет собой культуру организации. Люди начинают понимать, что в организации, где они работают, существует определенная культура, только столкнувшись с культурой другой организации. Особенно наглядно это проявляется тогда, когда объединяются две организации с разной культурой. В этом случае многие сотрудники не знают, как им себя вести в отношении новых коллег и руководителей. Например, можно ли обратиться с вопросом к идущему по коридору начальнику или для этого обязательно нужно заходить к нему в кабинет, можно ли обратиться за помощью к своему коллеге из соседнего отдела без ведома своего и его начальника.

Таким образом, организационная культура представляет собой сложное объединение ценностных ориентации, норм личностного и межличностного поведения, верований и устремлений, принимаемых и поддерживаемых как организацией в целом, так и ее сотрудниками.

Любая классификация организационных культур весьма относительна, ни одна из них не в состоянии охватить всего существующего разнообразия. Тем не менее имеет смысл остановиться на классификации, предложенной Чарльзом Хэнди в работе «Понимание организаций», вышедшей в 1985 г. Хэнди выделил четыре вида организационной культуры: культура власти, роли, задачи и личности.

•Культура власти опирается на личность руководителя и его ближайшее окружение, в руках которых сосредоточены все важнейшие ресурсы организации.

Решения в такой организации принимаются на основе баланса сил, без употребления каких-либо специальных приемов. Степень влияния отдельного работника на жизнедеятельность организации определяется его близостью к руководителю. В отношении сотрудников такая организация не является дружественной. Она построена на конкуренции и жесткой системе контроля, который проводят специально отобранные для этого люди. Эффективно работать в ней может только человек, ориентированный на силу, уверенный в себе больше, чем в других, не боящийся риска, невысоко ценящий собственную безопасность, не считающийся со слабостями других.

Безусловным достоинством такой организации является возможность быстрого реагирования на происходящие изменения, но результативность этих реакций во многом определяется компетентностью первого лица. Основными проблемами такой организации являются:

-сложность сохранения контроля при разрастании организации, поэтому рост происходит путем выделения небольших дочерних предприятий с большой степенью независимости при условии личного доверия между руководителями головной и дочерней фирм и при обязательном сохранении жесткого финансового контроля в головной организации;

-большая текучесть кадров, поскольку не каждый человек может чувствовать себя комфортно в таких условиях.

•Культура роли (или бюрократическая культура) основана на строгой специализации подразделений организации, чью деятельность координирует сравнительно небольшое верхнее звено управления. В таких организациях высока степень формализации и стандартизации деятельности и отношений. Контроль осуществляется на основе правил и инструкций. Основной источник власти — это положение, занимаемое работником, а не его личностные качества.

В такой культуре комфортно чувствуют себя люди, ценящие стабильность и собственную защищенность, считающие, что их квалификация растет пропорционально стажу работы, а заработная плата должна расти вместе с ростом квалификации.

•Культура задачи ориентирует персонал на выполнение работы путем объединения целей сотрудников и организации. Основной контроль в такой организации сосредоточен на высшем уровне управления и касается, как правило, распределения работ, ресурсов и сотрудников, группам которых передаются все полномочия, необходимые для самостоятельного решения стоящих перед ними задач. Наличие таких полномочий предоставляет группам высокую степень автономии, что культивирует коллективизм и требует взаимной поддержки и уважения, основанного на признании способностей, а не на возрасте или должности. Результативность работы команды в такой культуре ценится выше, чем результативность отдельного работника, а профессиональная компетентность выше, чем занимаемое положение или волевые качества личности. Влияние специалиста на деятельность организации здесь значительно шире, чем в других культурах.

Следствием этого является высокая степень адаптивности организаций с такой культурой, поэтому чем динамичнее внешнее окружение, тем эффективнее такая организация. Основными недостатками такой культуры являются:

усложнение управления при росте организации, поэтому, достигнув определенного размера, такие организации просто делятся;

ухудшение результативности и морального состояния рабочих групп при возникновении дефицита необходимых ресурсов; в этом случае между группами начинается борьба за их обладание, что приводит к росту значений занимаемого положения в иерархии организации и волевых качеств, т. е. культура задачи начинает переходить в культуру роли или власти.

•Культура личности подразумевает, что организация существует лишь для того, чтобы способствовать развитию составляющих ее людей и содействовать достижению ими их собственных целей. Иных целей у такой организации быть не может. Сила власти в такой культуре — это сила специалиста, делающего свою работу очень хорошо, что вынуждает организацию прислушиваться к его мнению.

В реальной жизни организаций с такой культурой практически не существует, за исключением небольших консалтинговых фирм, адвокатских контор или творческих союзов. Вместе с тем существует достаточно много людей, работающих в организациях с более привычной культурой, но придерживающихся ценностей культуры личности. Это высококвалифицированные специалисты, рассматривающие организацию как место для выполнения своих собственных дел с некоторой выгодой для работодателя. Такими людьми сложно управлять, поскольку как специалистам им легко найти работу, сила формального положения руководителя на них не действует, по своей природе они, как правило, ярко выраженные индивидуалисты и неподвластны групповому влиянию. Поэтому единственный способ управления ими — это предоставление им ресурсов, в которых они нуждаются.

Стили руководства

Стиль руководства — способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:

• Директивный (авторитарный) стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников

• Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

• Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.