Характеристика программно-целевой и матричной структур управления.

Необходимость в формировании программно-целевой структуры возникает в тех случаях, когда в народном хозяйстве страны или в рамках отдельной организации появляется сложная проблема, которая должна быть разрешена в ограниченном временном интервале путем координированного взаимодействия многих организационно обособленных исполнителей. Для решения возникшей проблемы разрабатывается специальная программа, составленная на основе целевого подхода, а руководство и ответственность за ее выполнение поручается организационной структуре, названной программно-целевой. Исходным моментом при составлении программы является определение главной обобщающей цели, достижение которой и означает, что проблема разрешена. Затем осуществляется разбиение (декомпозиция) главной цели на множество подцелей первого уровня, обладающего тем свойством, что с его реализацией достигается главная цель. Программно-целевые структуры управления существенно различаются в зависимости от величины программы и длительности периода ее реализации. Так, если программа дорогостоящая и рассчитана на несколько лет, то для ее выполнения может быть создана самостоятельная организация. Руководитель программы в этом случае является руководителем всей организации. Ему выделяется штат специалистов, а организация наделяется материальными и финансовыми ресурсами. Как правило, собственными силами выполнить весь объем разнообразных работ, предусмотренных в программе, созданная организация не может. Поэтому отдельные этапы программы выполняют сторонние организации, не подчиненные руководителю программы. В то же время руководитель программы вместе с другими органами управления планирует и координирует деятельность не только внутри организации, но и всех соисполнителей и несет личную ответственность за реализацию программы от начала и до конца. После завершения программы организация либо прекращает свое существование, либо реорганизуется. При этом руководитель программы и другие сотрудники организации занимают свои должности лишь на время выполнения программы. Если программа не велика по объемам работ, стоимости и времени выполнения, то создавать специальную организацию для ее реализации нецелесообразно. В этом случае выполнение программы поручается специальному подразделению - проектной команде (группе), сформированной на временной основе в составе существующей организации. Анализ программно-целевых структур позволяет выявить ряд их особенностей и преимуществ по сравнению с линейно-штабными структурами; - программно-целевые структуры являются одноцелевыми поскольку создаются для достижения одной главной цели. Линейно-штабные структуры - многоцелевые, что затрудняет деятельность ее руководителя и оценку результатов его труда; -ограниченный срок существования программно-целевой структуры делает ее динамичной и позволяет быстро перестраиваться в соответствии с новыми целями; Линейно-штабные структуры существуют неограниченно долгий- период: Они статичны, громоздки и неповоротливы при столкновении с новыми проблемами; - ограниченный срок деятельности работников в должностях руководителей и специалистов программно-целевой структуры создает у них дополнительную мотивацию для более эффективной работы. - руководителям программ постоянно приходится иметь дело со сторонними организациями и подразделениями, которые выполняют отдельные этапы работ, но руководители которых им не подчинены. Матричная стр-ра управ-я. Исполнители во время выполнения этапов программы находятся в двойном подчинении: с одной стороны - руководителю подразделения, с другой - руководителю программы. Руководитель программы определяет объем работы для каждого исполнителя, контролирует ее выполнение и принимает от исполнителя выполненный этап. Руководитель подразделения назначает исполнителей этапов от своего подразделения, отвечает за их квалификацию, а также выделяет ресурсы. Как уже отмечалось выше, руководители программ должны уметь находить взаимоприемлемые компромиссные решения с неподчиненными им руководителями структурных подразделений по поводу выделения исполнителей требуемой квалификации и в нужное для программы время, а также относительно количества и качества необходимых ресурсов.

№27. Этапы проектирования организации

Проектирование организации осуществляется в четыре этапа.

1. Определяются цели и результаты деятельности — представляются продукт труда, его объемы, основные этапы технологии.

2. Определяются связи с внешней средой — выделяются все контакты, которые необходимо осуществлять организации (в связи с ее технологией, выполнением законов, поддержанием собственной работоспособности и т.д.).

3. Разделяются процессы — по стадиям, по уровням иерархии.

4. Группируются функции. Между разделенными процессами устанавливается общее — основание для объединения отдельных этапов в более обобщенные цепочки. При этом возможны две стратегии: группировка работ вокруг ресурсов и вокруг результата деятельности.

Организационная структура предприятия. Структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, а потом составить конкретные правила. Таким образом, последовательность действий следующая:

1. Осуществите деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Решите, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие штабными.

2. Установите соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цель команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.

3. Определите должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручите их выполнение конкретным лицам. В организациях, деятельность которых в значительной мере связана с технологией, руководство разрабатывает даже конкретные задачи и закрепляет их за непосредственными исполнителями, которые и несут ответственность за их удовлетворительное выполнение.

Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре.