 |
Стратегия действий по овладению конфликтом
|
|
|
|
Любой конфликт может быть успешно разрешен и, следовательно, может закончиться с наименьшими потерями как для дела, так и для коллектива. Конечно, можно положиться на судьбу и ждать, пока он закончится сам собой. Однако современный руководитель не может себе этого позволить. Наше бездействие может привести к последствиям, ужасным как для коллектива, так и для дела. В этом случае также серьезно страдает авторитет самого руководителя. Умение быстро и эффективно разрешать конфликты ценится подчиненными не меньше, чем профессионализм руководителя в остальных вопросах. Задача заключается не в том, чтобы остановить конфликт любой ценой. Кто думает и делает так - тот платит слишком большую цену.
Задача управленца - управлять. Управлять развитием ситуации, как бы сложна она не была. И управлять с максимально возможной в этом случае эффективностью.
Чем раньше вы начнете действовать, тем меньше времени и усилий вам придется потратить. Лучше потратить пять минут на анализ конфликтной ситуации в самом начале, чем тратить часы, дни и месяцы на ликвидацию последствий инцидента.
Основной стратегией действий по овладению конфликтом на этапе конфликтной ситуации является стратегия работы с предметом.
Суть этой стратегии выражена в простой формуле: ”Хочешь устранить конфликт - устрани его предмет”. Действительно, конфликт есть столкновение противоположных позиций по отношению к некоторому событию или действию, которое вызывает к жизни эти позиции, которое становится, тем самым, предметом (причиной) конфликта.
Эффективными действия по устранению конфликта будут тогда, когда они будут исходить из объективного психологического механизма развития конфликтной ситуации.
|
|
|
У этой стратегии есть два варианта. Первый вариант называется “работа с предметом до конфликта”, а второй вариант называется “работа с предметом после начала конфликта”. Коротко их можно назвать вариантом “до” и вариантом “после”.
Вариант “до” исходит из того, что лучший способ преодолеть конфликт - это не допустить его. Поэтому вариант работы с предметом до конфликта (вариант “до”) можно еще назвать “вариантом предотвращения”.
Предположим, что руководитель вынужден принять некоторое управленческое решение, необходимое в интересах дела. Он считает его правильным, эффективным и единственно возможным. Жизнь ставит руководителя перед необходимостью принимать такого рода решения едва ли не ежедневно. Совершенно ясно, что его решение, в результате, приведет к ущемлению каких-то интересов у некоторых членов коллектива (группы). В этом смысле у него не должно быть иллюзий, ведь решений, не ущемляющих интересы вообще, не бывает. Так что он должен думать не о том, как сделать, чтобы все были довольны и все согласились с его решением, он должен точно знать, приведет оно к конфликту или не приведет.
Итак, чтобы знать, приведет ли ваше решение к конфликту или нет, то пользуйтесь следующей инструкцией.
. Подсчитайте, сколько членов коллектива составляет 23,5%, затем подсчитайте, сколько членов коллектива составляет 38%, затем 61,5% и, наконец, 76%. Полученные результаты округлите до целых в сторону уменьшения.
. Подсчитайте количество членов коллектива, чьи материальные интересы могут быть прямо ущемлены. Их может быть:
а) меньше, чем 23,5% от всех членов коллектива
б) 23,5% от всех членов коллектива;
в) больше, чем 23,5% от всех членов коллектива.
Если вы получите ответы (б) или (в), то конфликт неизбежен. Если вы получите ответ (а), то конфликт может произойти или не произойти. Для того, чтобы узнать, произойдет он или нет, сделайте следующее.
|
|
|
. Подсчитайте количество членов коллектива, чьи личные интересы могут быть прямо ущемлены. Их может быть:
а) меньше, чем 38% от числа всех членов коллектива
б) 38% от числа всех членов коллектива;
в) больше, чем 38% от числа всех членов коллектива.
Если вы получили ответы (б) и (в), то конфликт неизбежен. Если вы получили ответ (а), то конфликт может произойти или не произойти. Для того, чтобы узнать, произойдет он или нет, сделайте следующее.
. Посчитайте количество членов коллектива, чьи социальные интересы могут быть прямо ущемлены. Если получившееся число равно или больше 61,5% от общего количества всех членов коллектива, то конфликт неизбежен. Если меньше - то конфликт может произойти, а может и не произойти. И, наконец, проделайте все то же самое, подсчитав количество членов коллектива, чьи производственные интересы могут быть прямо ущемлены. Если они превышают или равны критической массе (76%), то конфликт неизбежен, если нет - то конфликта в вашем коллективе не будет.
Ну, а если, исходя из ваших подсчетов, конфликт все же произойдет, то дальнейшие варианты ваших действий могут быть следующими.
. Вы можете отказаться от вашего решения ради того, чтобы избежать конфликта.
. Вы можете изменить свое решение таким образом, чтобы ущемление интересов не превышало “критическую массу конфликта”. Это вариант компромисса.
. Вы можете проводить свое решение в жизнь, не взирая на неизбежный конфликт.
Какой вариант применять в каждом конкретном случае - решать руководителю.
Ну, а если конфликт все-таки произойдет, то в вашем распоряжении есть еще один вариант работы с предметом, а именно “работа с предметом после начала конфликта”. Стремясь прекратить конфликт, в результате какого-то управленческого решения, руководитель может либо отменить это решение либо изменить его. И всегда сможет прекратить конфликт. если он возник в результате его действий, решений, приказов и т. д. Потому что любой руководитель, практически всегда, может отменить свое решение, вызвавшее конфликт, если отменит свое решение, нарушающее критическую массу конфликта, или изменит его- тогда конфликт прекратится.
Инструкция 1.
|
|
|
“Как овладеть конфликтом, пользуясь стратегией работы с предметом”
Шаг 1. Установите, можете ли вы воспользоваться именно этой стратегией. Ответьте “да” или “нет” на два вопроса:
. Есть ли у вас конфликтная ситуация(она недавно началась)?
. Можете ли вы воздействовать на предмет конфликта?
Если на оба вопроса вы ответили “да”, то вы можете воспользоваться этой стратегией. Если хотя бы на один “нет”, то этой стратегией пользоваться нельзя.
Шаг 2. Определите вариант стратегии “работы с предметом”, которым вам следует воспользоваться. Для этого выберите ответ на вопрос:
Начался в вашем коллективе конфликт, или еще нет?
а) нет, но в результате моего решения он может произойти;
б) он уже происходит.
Если ваш ответ- “а”, то вы должны действовать по варианту “до”. Если ваш ответ- “б”, то вы можете действовать по варианту после.
Как применять вариант “до”
Шаг 3. Проверьте решение на степень конфликтности. Для этого:
1. Составьте памятку, и укажите в ней;
- общее количество членов коллектива,
23,5 % членов коллектива, округлив до целых в сторону уменьшения
38 % членов коллектива,
61,5 % от общего числа членов коллектива,
76 % от общего числа членов коллектива.
2. Подсчитайте степень конфликтности вашего решения. Для этого:
а) Определите число членов коллектива, чьи материальные интересы могут пострадать в результате вашего решения. Если их число равно или больше, чем 23,5 % от всех членов коллектива, то конфликт произойдет.
б) Определите число членов коллектива, чьи личные интересы могут пострадать в результате вашего решения. Если их число равно или больше, чем 38 % от всех членов коллектива, то конфликт произойдет.
Если это число меньше, чем 38 % от всех членов коллектива, то вам необходимо сделать следующее:
в) Определите число членов коллектива, чьи социальные интересы могут пострадать в результате вашего решения. Если их число равно или больше, чем 61,5 % от всех членов коллектива, то конфликт произойдет. Если это число меньше, чем 61,5 % от всех членов коллектива, то вам необходимо сделать следующее:
|
|
|
г) Определите число членов коллектива, чьи производственные интересы могут пострадать в результате вашего решения. Если их число равно или больше, чем 76 % от всех членов коллектива, то конфликт произойдет. Если это число меньше, чем 76 % от всех членов коллектива, то конфликт произойдет.
Если ваше решение приведет к конфликту, то переходите к шагу 4.
Шаг 4. Что бы предотвратить конфликт. Действуйте по варианту “до”. Для этого:
. Выберите одно из действий:
а) откажитесь от принятия решения,
б) примите другое, “более мягкое” решение,
в) не отказывайтесь, не изменяйте своего решения, принимайте его.
. Если вы выбрали “а”, то вы предотвратите конфликт.
. Проверьте, является ли ваше решение наилучшим. Для этого ответьте “да” или “нет” на вопрос:
Готовы ли вы к тому, что отменив ваше решение и предотвратив возможный конфликт, вы потеряете инициативу в разрешении проблемы?
Если “да”, то отмените свое решение. Если “нет”, то обращайтесь к возможностям “б” и “в”. Для этого:
. Решите, можете ли вы принять другое решение? Если нет, то возможность “б” для вас не существует. Выберите “а” или “в”, и вернитесь к шагу 3.
. Если ваше решение не приведет к конфликту, то ответьте на вопрос:
Готовы ли вы к тому, что предотвратив конфликт, вы отодвинете его начало?
Если “да”, то ваш выбор - наилучший. Если “нет”, то ваш выбор “б” не является наилучшим. Обратитесь к возможностям “а” и “в”.
. Если вы выбрали возможность “в”, то не отменяйте своего решения. Возникший конфликт разрешайте используя стратегию “работы с лидерами”.
|
|
|
