 |
Стратегия работы с лидерами
|
|
|
|
Работа с лидерами - последний шанс для разрешения конфликта, и действовать здесь следует безошибочно для того, что бы не упустить этот шанс.
Для того, что бы позиции лидеров перестали быть противоположными, необходимо:
а) что бы один из лидеров изменил свою позицию или
б) что бы оба лидера изменили свои позиции.
Для этого:
. Руководитель встречается с одним из лидеров и воздействует на него таким образом, что бы он изменил свою позицию.
. Руководитель встречается с обоими лидерами по очереди и воздействует на них таким образом, что бы они (или один из них) изменили свою позицию.
. Руководитель встречается с обоими лидерами одновременно и воздействует на них таким образом, что бы они (или один из них) изменили свою позицию.
Два первых варианта являются ошибочными, вне зависимости от того, какие конкретные формы и методы воздействия на лидеров будут применены. Работа с любым лидером отдельно приводит к негативным последствиям вне зависимости от того, работал ли руководитель с другим лидером до этого или нет. Сам факт работы с одним из лидеров, независимо от всех других обстоятельств, приводит только к одному- втянутости в конфликт руководителя и приближению инцидента.
Задача руководителя:
а) добиться, чтобы оба лидера (или хотя бы один из них) изменили свои позиции и
б) при любом исходе дела самому не оказаться втянутым в конфликт.
Проверочная инструкция № 1 “Втянуты ли вы в конфликт”
Внимание! Эту инструкцию можно использовать только для определения втянутости в конфликт самого руководителя. Ее нельзя использовать для определения втянутости в конфликт любых других его участников!
Внимание! Эту инструкцию можно использовать для самопроверки перед встречей с лидерами!
|
|
|
Шаг 1. Определите, есть в вашем коллективе конфликтная ситуация или нет. Для этого подсчитайте критическую массу конфликта и составьте таблицу критических масс для вашего коллектива (см. Шаг 3 Инструкции 1). Если у вас нет конфликта, то вы не можете быть втянутым в него. Если у вас есть конфликт, то переходите к Шагу 2.
Шаг 2. Проверьте, втянуты вы в конфликт или нет. Для этого ответьте на два вопроса:
. Встречались ли вы хотя бы с одним из лидеров для обсуждения ваших позиций?
Если “да”, то, в любом случае, вы уже втянуты в конфликт. В этом случае инцидент неизбежен. Вам следует дождаться инцидента, погасить его и после этого использовать стратегию работы с предметом.
Если “нет”, то вы можете быть втянутым в конфликт, а можете и не быть втянутым в конфликт. Для того, чтобы узнать это точно, ответьте на второй вопрос:
. Высказывали ли вы хотя бы одному члену коллектива вашу позицию в поддержку группы А или группы В?
Если “да”, то вы втянуты в конфликт, и встречаться с обоими лидерами бессмысленно. Инцидент неизбежен.
Вам следует, дождавшись инцидента, погасить его и после этого использовать стратегию “работы с предметом”.
Если нет, то пока вы еще не втянуты в конфликт, переходите к Шагу 3.
Шаг 3. Добейтесь того, чтобы вас не втянули в конфликт. Для этого:
. Не высказывайте никому из членов коллектива своего мнения (позиции) ни в поддержку, ни против обеих групп.
. В случаях, когда вас поставят перед необходимостью высказать свою позицию, отвечайте так: “У меня пока нет определенного мнения по этому вопросу”, или “Я не хотел бы сейчас комментировать этот вопрос”, или
“Свое мнение я выскажу, когда сочту нужным”.
Это обеспечит вам возможность работы с лидерами одновременно после окончания инцидента.
Проверочная инструкция № 2 Как безошибочно определить лидеров
|
|
|
Внимание! Эту инструкцию можно использовать только в том случае, если вы не втянуты в конфликт.
Шаг 1.
. Установите всех членов коллектива, чьи интересы оказались прямо затронуты в результате конфликта.
. Выпишите их фамилии. Слева- тех, чьи интересы пострадали, и возможные лидеры группы, справа- тех, чьи интересы укрепились. Слева- возможные лидеры группы В, справа- возможные лидеры группы А.
Шаг 2. Сузьте круг потенциальных лидеров. Для этого:
. Вычеркните из обоих списков тех, кто не высказывает открыто своей позиции.
. Вычеркните из обоих списков тех, кто не выясняет позиций других.
. Вычеркните из обоих списков тех, кто не призывает других членов коллектива открыто высказывать свои позиции.
. Из списка А вычеркните тех, кто дружит с кем-то в группе В, и наоборот в группе А.
. Из списка А вычеркните тех, кто в ходе конфликта общается с кем-то из группы В, и наоборот в группе А.
Шаг 3. В окончательном списке должно остаться две фамилии. Это лидеры групп А и В.
Теперь надо пригласить лидеров на беседу. Ее тема не должна быть посвящена конфликту. Когда вы будете назначать время встречи в вашем кабинете, то сделайте так, что бы один из лидеров пришел на 15-20 минут позже другого. Важно также, что бы во время беседы вам никто не мешал.
Правила начала беседы
. Начинайте беседу после того, как оба лидера окажутся в кабинете. Вам надо будет задержать одного лидера, пока не придет второй. Следует обдумать темы разговора с первым, и то, как вы узнаете о том, что пришел второй (доложит секретарь, или вы оставите открытой дверь).
2. Используйте правило увертюры (вступления). Обдумайте, как вы будете ее проговаривать. Например: “Заходите, заходите, П.П. Но я не успел закончить разговор с А.А. Раз уж вы оба здесь, то я хочу с вами кое что обсудить.
3. Определите порядок выступления лидеров. Тот, кого вы попросите изложить свою позицию первым, может подумать, что вы поддерживаете второго, и наоборот. Вы должны решить, кто будет первым.
Правила середины беседы
. Не перебивать того, кто говорит.
2. Не возражать тому, кто говорит.
Правила окончания беседы
Завершающая часть беседы начинается после того, как лидеры изложили свои позиции. правила окончания беседы зависят от результатов, которых вам удалось достичь в начале и середине беседы. Выслушивание лидеров и их позиций и соблюдение правил середины- это и есть действия по разрешению конфликта. Лидеры не стремятся к конфликту, они стремятся к утверждению своей позиции. Они пойдут на конфликт, если у них не будет возможности к утверждению своей позиции. Это зависит от того как вы проведете беседу с лидерами.
|
|
|
Список использованной литературы
. Андреев В.И. Саморазвитие менеджера. - М.: Народное образование, 1995
. Номсин Е.А. Мастерство устного выступления. - М.: Политиздат, 1982
. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? - М.: Бизнес-школа, 1995
. Сухарев В.А. Этика и психология делового человека. - М.: Агенство “Фаир”, 1997
. Таранов П.С. Золотая книга руководителя. - М.: Агенство “Фаир”, 1997
|
|
|
