Раздел III . Совершенствование деятельности вузовских библиотек Белгорода

В настоящее время информатизация образования развернута согласно федеральной целевой программе «Электронная Россия» (2002-2010 гг.), программам «Совершенствование управления в вузах», «Совершенствование управления библиотечными ресурсами в вузах» Инновационного проекта развития образования Национального фонда подготовки кадров (ИПРО НФПК).

Выполнение этих программ влечет за собой переход образовательной и информационной функций библиотеки вуза на более высокий уровень обеспечения всех участников учебного и научного процессов полной, оперативной и актуальной информацией. Перспективной целью развития многих вузовских библиотек становится их преобразование в интегрированные информационные центры, объединяющие в себе функции традиционной библиотеки с представлением всем пользователям информации на всех существующих видах носителей [64]. Чтобы осуществить это преобразование, нужна тщательно продуманная, структурированная и спланированная система мер, предусматривающая очередность этапов, последовательность их осуществления, наличие ресурсов и, главное - осознание цели организационно-управленческих изменений в библиотеке.

Следует отметить, что по своим задачам и по сути деятельности все вузовские библиотеки достаточно близки друг другу. В этом смысле миссия вузовской библиотеки в ее современном звучании - быть центром интегрированного информационного обеспечения учебного и научного процессов - может одинаково провозглашаться практически всеми библиотеками. Однако концепция развития библиотеки конкретного вуза определяется уровнем его развития, особенностями учебного процесса, наличием филиалов, финансовыми возможностями, наконец, просто наличием квалифицированных кадров, способных реализовать намеченные задачи.

Мало сказать, что библиотека является структурным подразделением вуза. Библиотека находится в теснейшем непрерывном процессе взаимодействия с различными структурами - как вузовскими, так и внешними: обменивается информацией, изучает потребности пользователей, привлекает различного рода ресурсы, предоставляет информационные услуги, получает финансирование, развивает сотрудничество, оказывает дополнительные услуги.

Выполнение задач, стоящих перед библиотекой, в полной мере зависит от интеграции и координации ее деятельности с факультетами, кафедрами, научными подразделениями, отделами и службами. Все это, а также изменение основной парадигмы развития библиотеки - от накопления информации к предоставлению информационных услуг - позволяет предложить в качестве методологической стратегии развития вузовской библиотеки процессный подход.

Согласно международным стандартам ISO 9000: 2000 и соответствующим российским стандартам, процессный подход применяется для повышения результативности функционирования организации: «Любая деятельность или комплекс деятельности, в которой используются ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Чтобы результативно функционировать, организации должны определять и управлять многочисленными взаимосвязанными и взаимодействующими процессами. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего. Систематическая идентификация и менеджмент применяемых организацией процессов и, прежде всего, обеспечение их взаимодействия могут считаться процессным подходом» [64, с. 113].

Под процессом мы будем понимать устойчивую, целенаправленную совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя [61]. Таким образом, все виды деятельности в организации могут рассматриваться как процессы. В вузе - это образовательный процесс, процесс фундаментальных исследований (научно-исследовательский процесс), организационно-управленческий процесс, вспомогательные процессы (хозяйственная деятельность, социальная поддержка и т. д.).

На входе модели деятельности вуза, основанной на процессном подходе, стоят требования потребителей и других заинтересованных сторон, а на выходе - удовлетворенность этих сторон предоставленными услугами [26]. Следовательно, модель деятельности вуза можно представить в виде сети процессов. Под сетью процессов будем понимать совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов, включающих все функции, выполняемые в подразделениях вуза [61].

Каждая структурная единица вуза обеспечивает выполнение конкретных процессов, в которых она участвует. Обязанности, область ответственности, критерии успешной деятельности для каждой структурной единицы сформулированы и имеют смысл лишь в контексте конкретного процесса. Горизонтальные связи между структурными единицами при таком подходе значительно сильнее, чем в случае функционального подхода. Вертикальные связи между структурными единицами несколько слабее. Сотрудник отвечает не только за свои функции, но и за те процессы, в которых он задействован. Функции и результат деятельности параллельных структурных единиц, которые участвуют в тех же процессах, что и он, для него важны. Возникает взаимная ответственность за результат процесса между всеми его участниками [55].

Сеть процессов обычно используется для дальнейших работ по улучшению системы управления организацией. Однако возможно и другое использование сети процессов - выбор приоритетных процессов, их детальное моделирование и анализ, последующая реорганизация процессов [61].

Указанный подход можно осуществить, рассматривая сеть процессов на уровне каждой структурной единицы. Именно такой подход мы рекомендуем применить для совершенствования деятельности вузовских библиотек г. Белгорода.

Методика построения сети процессов библиотеки включает следующие этапы:

. Проведение идентификации всей системы процессов библиотеки и их взаимосвязей между собой и внешним окружением.

Разбиение деятельности библиотеки на отдельные процессы целесообразно вести с наложением процессов на имеющуюся структуру библиотеки.

. Выделение ключевых (основных) процессов и их детальное описание. Определение недостающих процессов. Проведение реорганизации ключевых процессов, оценка результатов и затрат, затем - переход к работе с другими процессами.

Таким образом, формируются приоритеты развития библиотеки.

. Анализ эффективности процессов, выработка рекомендаций по их развитию.

Результатом такого подхода является функциональная модель деятельности библиотеки, представленная как комплекс информационных услуг, взаимосвязанных между собой и имеющих соответствующее ресурсное обеспечение.

Основные компоненты такой модели - базовые элементы систем: «вход», «процесс», «выход», «внешняя среда» (последняя обеспечивает функционирование канала обратной связи).

Определяются ресурсы, необходимые для результативного функционирования каждого процесса (кадры, технические средства, информация, финансы).

Сравнение результатов измерения характеристик процесса с заданными требованиями позволит убедиться в результативности и эффективности процессов, а также определить необходимость в корректирующих воздействиях.

Улучшение процессов следует вести на постоянной основе. В числе параметров улучшения можно назвать: упрощение процесса, повышение его результативности, снижение времени цикла процесса.

Полезным инструментом, позволяющим определять, применять и контролировать корректирующие действия и улучшения, служит методология PDCA (планируй - делай - проверяй - действуй) (см. прил. 6), которая может использоваться как для стратегических процессов высокого уровня, так и для простых операционных работ [61].

При проведении анализа используются четыре основных потока информации: показатели процесса, показатели продукта, показатели удовлетворенности потребителя, результаты аудитов процессов.

На основе функциональной модели деятельности библиотеки осуществляется модернизация ее структуры, расширяется спектр предоставляемых ею услуг, а также четко определяются обязанности каждого сотрудника на рабочем месте, т. е. «рабочая зона» каждого исполнителя во внутренней цепочке «потребность-услуга». При этом меняется роль должностной инструкции: она становится практическим документом, в ней фиксируются все действия, выполнение которых возложено на данного сотрудника.

Процессный подход реализован в библиотеке С.-Петербургского Северо-Западного технического университета. Модель деятельности вузовской библиотеки была представлена в виде сети процессов [73].

С помощью методологии IDEF0 представлены процессы библиотечно-информационной деятельности на верхнем уровне с акцентом на управление процессами.

Методология IDEF3 формально носит название WorkFlowModeling (методология описания потоков работ) и используется для описания рабочих процессов. На верхнем уровне каждый процесс может быть рассмотрен как «черный ящик», преобразующий входящие ресурсы в исходящие. Так, на первом шаге моделирования все библиотечные процессы могут быть представлены в виде контекстной диаграммы, описывающей деятельность библиотеки в целом (см. прил. 7).

Управляющими воздействиями являются нормативные документы Министерства образования и науки РФ, распоряжения руководства вуза и др.

На следующем этапе детализируем деятельность библиотеки по функциям (см. прил. 8).

Далее каждая функция рассматривается как процесс и представляется в нотации IDEF0. На нижнем уровне декомпозиции для описания процессов применяется нотация IDEF3. В этом случае схема процесса служит основой для выявления «узких мест» процесса и создания документов, регламентирующих работу исполнителей. Примерами таких процессов являются оцифровка документов, формирование БД «Книгообеспеченность дисциплин», создание БД читателей, автоматизация процесса выдачи литературы, составление списка новых поступлений и др.

Разработанные модели стали основой для анализа деятельности вузовской библиотеки, принятия управленческих решений для реорганизации ее деятельности, создания регламентирующей документации.

Применение методики, разработанной на основе процессного подхода, позволило сформулировать приоритеты развития библиотеки - обеспечение максимальной доступности информации для пользователей, расширение спектра информационных услуг, за короткий срок на базе библиотеки создать учебно-информационный центр (УИЦ). Его структурные подразделения: библиотека (читальный зал, студенческий абонемент, научный фонд, преподавательский абонемент, отдел комплектования, отдел научной и технической обработки, электронный каталог); медиатека (фонд электронных изданий, компьютерный читальный зал); видеостудия (создание учебных видеофильмов); технический отдел; два компьютерных класса для обеспечения доступа к электронным информационным ресурсам и дистанционного образования.

Расширился спектр услуг УИЦ: предоставление документов на электронных носителях, распечатка документов на принтере, сканирование и оцифровка документов, доступ в Интернет, прокат видеокассет и др.

Реализуемые действия, приведут к повышению эффективности деятельности библиотеки. Кроме того, применение процессного подхода к анализу и организации деятельности библиотеки позволяет гибко реагировать на изменения в сфере образования и новые информационные потребности читательского контингента вуза, так как при внедрении процессного подхода регламентируется взаимодействие между процессами и подразделениями УИЦ, ответственность и полномочия должностных лиц, система показателей, характеризующих результативность и эффективность работы УИЦ.

Полученный комплект моделей может в дальнейшем использоваться для автоматизации деятельности УИЦ с применением имеющегося на рынке программного обеспечения программных продуктов для моделирования процессов, а также для получения сертификата соответствия системы менеджмента качества УИЦ требованиям международных стандартов ISO 9000: 2000.

Абсолютно одинаковых методов реализации процессного подхода в разных библиотеках быть не может. И это естественно, поскольку каждый вуз, каждая библиотека должны учитывать свои особенности, специфику деятельности и традиции. Но есть общность основ и принципов, последовательности действий, опираясь на которые каждая библиотека сможет осуществить процессный подход на практике [17].

В деятельности вузовских библиотек главными в последнее время стали два процесса - информатизация (автоматизация традиционных процессов при использовании АБИС и внедрение новых информационных и компьютерных технологий, в том числе с использованием Интернет) и переход к Болонскому процессу. Для повышения эффективности и качества предоставления новых услуг необходимо изменить организацию управления библиотекой, систему взаимоотношений между ее подразделениями, а также оптимизировать внутренние и внешние связи, систему ценностей работников, их взаимоотношения и, соответственно, повысить качество обслуживания пользователей.

Одной из главных задач библиотек вузов на сегодняшний день является создание эффективно действующей и постоянно улучшающейся системы обеспечения качества информационно-библиотечных услуг, влияющих на подготовку высокопрофессиональных специалистов, на качество образовательного и научно-исследовательского процессов в вузе. Такой системой может стать система менеджмента качества (СМК), позволяющая обеспечить высокий уровень библиотечных услуг за счет разумного управления.

Многие руководители библиотек высших учебных заведений уже пришли к пониманию того, что совершенствование деятельности библиотеки тесно связано с обеспечением качества деятельности и система управления качеством необходима. Выбор стандарта, по которому создается система качества, остается за вузом, однако библиотека для улучшения своей деятельности может самостоятельно использовать отдельные элементы того или иного стандарта.

Внедрение СМК - это, прежде всего, изменение отношения людей к своей работе. Каждый работник должен понять: какова его роль в достижении цели библиотеки; каким образом его деятельность влияет на удовлетворенность пользователей и реализацию цели библиотеки; в каких процессах он участвует; в чем измеряется эффективность его работы; что он должен сделать, чтобы эффективность увеличилась.

Работники должны знать, какой путь им предстоит пройти, что необходимо сделать, и, самое главное, они должны этого желать. Для этого необходимо провести в коллективе мотивационные семинары, которые помогут подготовить менеджеров по качеству. А руководство библиотеки и руководители среднего звена должны понять и усвоить философию качества, научиться использовать инструменты управления качеством, технику и технологии внедрения системы качества.

После всех обучающих мероприятий необходимо провести анализ текущего состояния библиотеки, дать оценку соответствия информационно-библиотечных услуг потребностям пользователей, а также проверить соответствие качества деятельности библиотеки выбранному стандарту и определить области, требующие улучшения. При этом библиотеку необходимо рассматривать как постоянно развивающуюся систему, в которой четко распределены уровни ответственности. Тогда каждый процесс и каждая операция имеют индикаторы, дающие информацию о степени эффективности работы.

На основе анализа можно определить, что нужно изменить в управлении библиотекой, а также наметить на ближайшее будущее стратегические цели и задачи.

После этого проводится самый сложный и ответственный этап - реинжиниринг процессов библиотеки. При этом за основу берется процессный подход. Для улучшения функционирования необходимо выполнить ряд действий (см. прил. 9).

На начальном этапе необходимо определить и описать основные процессы самой библиотеки и выявить ее роль и место в рамках вуза.

По итогам работы составляется так называемая карта процессов, в которой выделены четыре ключевых процесса библиотеки (см. прил. 10). В каждом из них определяются группы участников: поставщик, руководитель и потребитель процесса. На этом этапе ведется анализ и пересмотр документов и применяемых форм, в частности документов, сопровождающих каждый процесс или операцию. Проводится опрос сотрудников в целях определения слабых мест в отдельных процессах и выявление потенциала улучшения работы.

Результативность и эффективность системы во многом зависит от того, насколько она качественно документирована. Всю документацию можно представить в виде пирамиды (см. прил. 11). В документации СМК различают два рода документов: предписывающие, которые составляют организационно-нормативную основу, и подтверждающие, которые показывают осуществление деятельности в системе. Кроме этого, может быть составлена документированная процедура по повышению квалификации персонала библиотеки. Вся документация СМК имеет электронный вариант.

Когда система готова, библиотека начинает в ней функционировать. Далее проводятся внутренние (оценка работы СМК изнутри) и внешние (сертификация) аудиты. По итогам внутреннего аудита составляется отчет с указанием несоответствий, разрабатывается план корректирующих мероприятий и проводится его реализация. Внешний аудит проводит независимая компания один раз в три года. По результатам, организация получает или не получает рекомендации на выдачу сертификата.

Таким образом, в основе СМК лежит принцип постоянного улучшения. Поэтому получение сертификата не завершает работу по созданию СМК, а только подтверждает, что система работает и дает результаты. Ставятся цели, обеспечивается их реализация, находятся области, требующие улучшения, и постоянно совершенствуется деятельность вузовской библиотеки. Это непрерывный процесс, который позволит осуществлять эффективное управление на всех этапах жизненного цикла услуг с учетом потребностей всех заинтересованных сторон - пользователей и персонала библиотеки вуза [64]. Этот процесс виден на модели СМК, основанной на процессном подходе (см. прил. 12).

Эффективное и целенаправленное развитие вузовской библиотеки, как и вуза в целом, невозможно без тщательно продуманной, структурированной и спланированной системы мер, предусматривающих очередность этапов, последовательность их осуществления. Поэтому следует уделить внимание планированию развития вузовских библиотек, в том числе формированию миссии, стратегического плана и концепций развития.

Концепция развития библиотеки конкретного вуза определяется уровнем его развития, а также особенностями учебного процесса, наличием филиалов и организаций - партнеров в рамках университетского комплекса, финансовыми возможностями и, наконец, просто наличием квалифицированных кадров, способных реализовать намеченные задачи.

В качестве основных концептуальных задач развития вузовских библиотек можно определить следующие:

- Эффективное содействие образовательным и научным программам вуза на основе сотрудничества с пользователями - студентами, преподавателями, научными работниками факультетов, кафедр и других подразделений. Под эффективным содействием здесь понимается, в первую очередь, соответствие коллекций библиотеки потребностям реальных образовательных программ и направлений научно-исследовательской работы в вузе. Эта задача решается на основе анализа содержания курсов дисциплин в составе образовательных программ и анализа доступности рекомендованной в них основной литературы путем обобщения читательского спроса на имеющиеся и, главное, отсутствующие в библиотеке литературу и другие информационные источники.

Предусматривается активное влияние библиотеки на издательскую политику вуза на основе изучения читательского спроса и планов развития научной и образовательной деятельности. Ставится задача своевременного обновления фондов и обеспечения читателей, прежде всего студентов, необходимым количеством экземпляров рекомендованной учебной литературы согласно существующим нормативам обеспеченности.

- Создание благоприятных условий студентам и работникам вуза для эффективной учебы и работы. В решении этой многоплановой задачи велика роль всего коллектива библиотеки. Благоприятные условия - это наличие необходимого ресурсного обеспечения, т.е. достаточного количества мест в читальных залах, тихих зон и зон для групповой работы, широкого спектра предлагаемых библиотечных сервисов и технических средств. Несомненно, важным фактором является также хорошо спланированная работа всех подразделений библиотеки (удобное для читателей время работы, отсутствие очередей и др.) и, наконец, просто приветливое отношение персонала библиотеки к своим читателям.

- Создание современных информационных служб для всех категорий пользователей - от студентов до аспирантов и преподавателей с дифференцированным подходом к их информационному обеспечению. Действительно, современный читатель весьма требователен и подчас избалован благами цивилизации; карточный каталог им зачастую уже не воспринимается, и предоставление удаленного доступа к электронному каталогу - это сегодня необходимый сервис, а не только элемент комфорта.

Следовательно, для решения этой задачи сотрудники библиотеки должны оперативно отслеживать меняющиеся читательские запросы, своевременно модернизировать предлагаемые сервисы, заботиться об опережающем ресурсном обеспечении информационных служб. При этом большая ответственность ложится на руководство библиотек в части проведения мудрой кадровой политики, цель которой - развитие кадрового потенциала библиотек в условиях сохраняющегося дефицита ресурсов, в первую очередь финансовых.

- Информационная поддержка образовательного и научного процессов как через печатную информацию, так и основанную на новых компьютерных и сетевых технологиях. При этом большинство работников библиотек считают, что информация в печатном виде на бумажных носителях будет существовать и использоваться еще достаточно долго.

Задача полного вытеснения этой информации нигде всерьез и не обсуждается. Очевидно, что если технологии обслуживания читателей путем предоставления информации в печатном виде существуют уже не одно столетие, информационная поддержка деятельности человека, в том числе образовательной и научной, на основе компьютерных и сетевых технологий стала возможной относительно недавно.

Сохранение книг, периодики, ценных «серых» источников, собранных за время существования вуза. Очевидно, что этот тип источников информации - живых свидетелей истории вуза - нецелесообразно заменять электронными копиями. Их использование для библиотечного обслуживания возможно в виде предоставления читателю электронной версии, однако их ценность в исходном, оригинальном виде сомнению не подлежит, а их сохранность должна быть организована в любом солидном образовательном и научном учреждении.

- Региональная, национальная и международная кооперация, преимущества которой очевидны. Это взаимное обогащение через обмен опытом и знаниями, механизм совместного использования дорогостоящих, а иногда и уникальных ресурсов (например, объединенных каталогов библиотечных консорциумов, вузов региона или страны).

Это также способ проведения рациональной экономической политики в мире рыночных отношений с поставщиками информации, инструмент привлечения дополнительного бюджетного и внебюджетного финансирования. Подчеркнем, что планирование и принятие конкретных мер по кооперации усилий и ресурсов требует участия многих вузовских служб и подразделений (ректората, технических компьютерных служб, служб международного сотрудничества, юристов, финансистов, экономистов и др.). Полагаясь только на собственные усилия, библиотека вуза вряд ли многого добьется в этом направлении.

Как правило, стратегический план развития любой вузовской библиотеки намечает достаточно конкретные действия, реализуемые за выбранный период планирования (обычно за пять лет). Неизменными остаются общие принципы стратегического планирования развития библиотек:

- Охват всех сторон деятельности библиотеки (комплектование, сервисы, ресурсы, кадровое обеспечение и др.).

Поступательность в развитии и реалистичность планов.

Тщательный учет благоприятных возможностей и потенциальных рисков, сильных и слабых сторон библиотеки и вуза в целом.

Увязка стратегии развития библиотеки с общей стратегией развития вуза.

Ориентация на инновационные подходы и разумный консерватизм [64].

По-нашему мнению, сегодня основной проблемой вузовских библиотек г. Белгорода является недостаточное финансирование их деятельности. Одним из вариантов увеличения финансирования, могло бы стать закрепление за библиотеками права на фиксированный процент от внебюджетных средств вузов.

В середине 1990-х годов было положено начало использованию в библиотеках платных услуг: ксерокопирования, сканирования, распечатки информации, переплетных работ, ламинирования и др. В настоящее время эта деятельность по-прежнему актуальна и во многих вузовских библиотеках требует дальнейшего развития. Следует отметить, что не во всех вузовских библиотеках г. Белгорода присутствуют данные услуги. Поэтому необходимо обратить внимание на получение дополнительных денежных средств путем предоставления платных сервисов. Из заработанных средств выплачиваются надбавки персоналу, оплачиваются мероприятия по повышению квалификации сотрудников, частично приобретается техника, решаются мелкие библиотечные проблемы. В некоторых библиотеках эти средства полностью направляются на комплектование фонда.

Другим способом получения финансовых ресурсов может быть участие в конкурсах научных грантов и в проектах. Так, например, уникальное место в программах развития вузовских библиотек занял проект НФПК «Совершенствование управления библиотечными ресурсами». Сохраняя преемственность с предыдущими проектами, он создавал условия для комплексного развития вузовских библиотек, в том числе ремонта их помещений, появления новых читальных залов с современными технологиями обслуживания и т. д.

Из-за недостаточного финансирования вузовских библиотек г. Белгорода появляются следующие проблемы:

Необходимость в увеличении площади библиотек, т. к. существующие размеры помещений в которых функционируют большинство библиотек вузов, не соответствуют требованиям предъявляемых в стандартах.

Недостаточное комплектование фондов библиотек литературой, необходимой для учебного и, особенно, научного процессов вуза.

Отсутствие должного количества и состояния технического оборудования: ПК, принтеров, сканеров и т. д.

Острая необходимость в обновлении интерьера и увеличении численности библиотечного оборудования: стеллажей и мебели. Возможность трудиться в хороших условиях способствует повышению качества работы персонала и поднятию имиджа библиотеки.

Численность работников существенно меньше плановой штатной в соответствии с нормативами. Кроме того, оплата труда библиотекарей, согласно существующим нормативам, делает эту профессию недостаточно престижной и привлекательной и др.

Из вышеизложенного мы сделали вывод, что главной проблемой библиотек высших учебных заведений г. Белгорода, требующей срочного решения, является недостаточные их финансирование. Следовательно, в первую очередь, необходимо обратить внимание на решение этого недостатка, который влечет за собой появление других проблем. Кроме того, руководству вузовских библиотек необходимо заботиться об имидже своего подразделения. Для этого в своих рекомендациях мы предлагаем следующее:

Активно сотрудничать со СМИ. Рекламировать мероприятия, одновременно рекламируя их участников: писателей и поэтов, деятелей культуры и искусства, представителей науки, образования, здравоохранения и экологии, государственных служащих и др. Особенно важно это для начинающих деятелей литературы и искусства, пока еще малоизвестных широкой публике.

Использовать любую возможность прямой или косвенной рекламы высших образовательных заведений и их библиотек.

⇐ Предыдущая123

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: