Дивизиональная организация.

Еще одной разновидностью бюрократического типа является структура, которая в зарубежной литературе получила название дивизиональной. Формирование этого вида структур за рубежом связано с процессами "разукрупнения" гигантских корпораций в 60-е годы. Стремясь повысить гибкость и приспособляемость к изменениям во внешней среде, крупнейшие компании начали выделять из своего состава производственные отделения с предоставлением им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления. При этом все важнейшие общекорпоративные функции управления оставались в ведении центрального аппарата управления, который разрабатывал стратегию развития организации в целом, решал проблемы инвестирования, научных исследований и разработок.

В СССР введение этого типа структуры управления сопрягалось с формированием объединений. В их состав включались различные предприятия и организации, которые отчасти сохраняли свою самостоятельность. Управление объединениями строилось исходя из предпосылки органической взаимосвязанности их составных частей, реализующих общую цель. Однако имело место существенное различие в уровнях централизации: наряду с объединениями, в которых управление было полностью централизовано и осуществлялось аппаратом головного предприятия (или специально созданным органом), практиковались и децентрализованные структуры, особенно там, где предприятия сохраняли свою хозяйственную и юридическую самостоятельность.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.

Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов структура управления организацией (и входящими в нее отделениями) в основе своей остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность, то есть управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время отделения, обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как "центры прибыли", активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.

8.Понятие организационной культуры (ОК) и ее составляющие

Типология Л. Константина содержит четыре класса ОК: «закрытая», «случайная», «открытая» и «синхронная».

«Закрытая» основана на стабильности и постоянстве, в ее основе лежат жесткие законы; власть организована иерархически со строгим распределением ролей, преобладает негативная обратная связь. Все функции организации жестко заданы. Для сохранения стабильности ценятся лояльность, послушание сотрудников, которые приносят себя в жертву организации.

«Случайная» ориентирована на постоянные нововведения. Энергия группы черпается в индивидуальном творчестве. Персонал ориентирован на новые процедуры. Нет четкой фиксации ролей. Ценится нонконформизм. Интересы индивида ставятся выше интересов организации.

«Открытая» - интересы индивидуума и группы не противопоставляются, считается, что обо всем можно договориться. Любая договоренность воспринимается как основа совместной деятельности. Роли определены взаимным согласием. Предусмотрены ротации. Ценится взаимозависимость, готовность к диалогу. Обсуждение интересов и адаптивность в центре данной ОК.

«Синхронная» ОК имеет в своей основе негласную договоренность, гармонию и согласие, базирующиеся на единстве ценностей.

Известны модели ОК:

- Н. Миллера, где фигурируют ключевые понятия семьи, образования, экономики, политики, доминирующей религия страны, система социализации, система здоровья, система отдыха);

- Г. Хофстида, где рассматриваются дистанция власти, которая считается допустимой или нормальной, степень индивидуализма, степень мужественности (женственности), стремление избегать неопределенности, долгосрочности или краткосрочности ориентации;

- Г. Лэйн и Дж. Дистефано, где основные позиции - отношение к природе, ориентация во времени, вера в природу человека, ориентация на деятельность, отношения между людьми, ориентация в пространстве.

Одним из наиболее интересных вопросов является вопрос о влиянии ОК на успех организации. В общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели Т. Парсонса. Основные составляющие модели ОК /AGIL/ следующие:

- адаптация (adaptation),

- достижение целей (goal-seeking),

- интеграция (integration),

- легитимность (legiacy).

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Модель В. Сате декларирует следующие условия для успеха организации:

- вмешательство менеджеров в поведение работников;

- обоснование «нужного для организации» поведения работников;

- вмешательство в коммуникативные процессы организации;

- вмешательство в процессы найма и увольнения работников.

«Система конкурирующих ценностей», определяющих успех организации, изложена в модели Р. Квина и Дж. Рорбаха. Система имеет следующие «конкурирующие» составляющие:

- интеграция (дает порядок, стабильность, предсказуемость)

- дифференциация (дает адаптируемость, гибкость, инновационность);

- интерес к внутренней среде – интерес к внешней среде;

- средства (инструменты) – результаты (показатели работы).

Особого внимания заслуживает модель Питерса – Уотермена (Т. Питерс, Р. Уотермен)). Эти авторы выводят ряд ценностей ОК, приводящих к успеху фирмы.

- Вера в действия. Согласно этой ценности решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их неприятию.

- Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, т.к. именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя для таких фирм составляет сердцевину бизнеса.

- Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, «делятся» на более мелкие, управляемые части и представляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организациях легенд о собственных «эдисонах» и «фордах».

- Производительность от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением и достоинством ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

- Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой, глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний ожидается, что они управляются не из кабинетов, а через посещение руководителями управляемых объектов, через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

- Не занимайся тем, чего не знаешь. Одна из важнейших характеристик ОК. Успешно функционирующие фирмы не приемлют диверсификации в сторону от основного бизнеса.

- Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно, в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством подчиненных, а степенью его влияния на дела организации. Согласно этой культурной ценности менеджеры более ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на увеличение своих штатов.

- «Одновременная гибкость и жесткость в организации». Это скорее результат внедренной системы ценностей ОК, отличительная черта успешной фирмы. Восприятие и вера в декларируемые организацией ценности диктуют нормы поведения, жестко связывают и интегрируют работников. Персонал становится высоко организованным. Это позволяет свести к минимуму число регулирующих правил и процедур, а также уменьшить вмешательство руководителей. Принимая норму ценностей и не ощущая жесткого административного контроля, работник попадает в режим «свободного творчества», являющийся, вероятно, самым сильным мотивирующим фактором. Работник обнаруживает новаторство, стремление брать на себя риск, работает более эффективно. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.

9.Понятие и классификация функций менеджмента.

Функция планирования является номером один в менеджменте. Реализуя ее, предприниматель или управляющий на основе глубокого и всестороннего анализа положения, в котором в данный момент находится фирма, формулирует стоящие перед ней цели и задачи, разрабатывает стратегию действий, составляет необходимые планы и программы. Сам процесс планирования позволяет более четко формулировать целевые установки организации и использовать систему показателей деятельности, необходимую для последующего контроля результатов. Кроме того, планирование обеспечивает более четкую координацию усилий структурных подразделений и таким образом укрепляет взаимодействие руководителей разных служб организации. А это значит, что планирование — это непрерывный процесс изучения новых путей и методов совершенствования деятельности организации за счет выявленных возможностей, условий и факторов. Следовательно, планы не должны носить директивного характера, а меняться в соответствии с конкретной ситуацией.

Функция организации — это формирование структуры организации, а также обеспечение всем необходимым для ее работы — персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами. В любом плане, составляемом в организации, есть создание реальных условий для достижения запланированных целей, часто это требует перестройки структуры производства и управления с тем, чтобы повысить их гибкость и приспособляемость к требованиям рыночной экономики. При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в реальность, используя важную функцию менеджмента, как мотивация.

 

Функция мотивации — это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах. Для этого осуществляется их экономическое и моральное стимулирование, обогащается само содержание труда и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. С конца XVIII по XX век было распространенное мнение, что люди всегда будут работать лучше, если у них есть возможность заработать больше. Считалось, таким образом, что мотивация — это простой вопрос, который сводится к предложению предоставления соответствующих денежных вознаграждений в обмен на усилие. Руководители узнали, что мотивация — это результат сложной совокупности потребностей, которые постоянно изменяются.

Функция контроля — это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Существуют три аспекта управленческого контроля. Первый аспект — установление стандартов — это точное определение цели, которая должна быть достигнута в определенное время. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект — это измерение того, что было в действительности достигнуто в определенный период, и сравнения достигнутого с ожидаемыми результатами. Если эти обе фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, ему известен и источник этой проблемы. Третий аспект — стадии, на которой выполняются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от начального плана. Одно из возможных действий — пересмотр целей для того, чтобы они стали реальнее и отвечали ситуации. Контроль — это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим.

 

Функция координации — это центральная функция менеджмента. Она обеспечивает достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио и телевещания, документы. С помощью этих и других форм связей устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирование, организация, мотивации и контроля), а также действие руководителей.

10. Организационное поведение: сущность и формы проявления

Организационное поведение – это наука, изучающая поведение людей (индивидов и групп) в организациях, с целью практического использования полученных знаний для повышения эффективности трудовой деятельности человека 1. Также организационное поведение можно определить как понимание, предвидение и управление человеческим поведением в рамках организаций.

Предметом организационного поведения является взаимосвязь всех уровней системы управления с ориентацией на разработку результативных методов управления в условиях конкурентной среды функционирования.3

Объекты изучения организационного поведения:

• поведение индивидов в организации;

• проблемы межличностных отношений при взаимодействии двух индивидов (коллег или пары «начальник – подчиненный»);

• динамика отношений внутри малых групп (как формальных, так и неформальных);

• возникающие межгрупповые отношения;

• организации как целостные системы, основу которых образуют внутриорганизационные отношения.

Целями организационного поведения являются:

1. систематизированное описание поведения людей в различных возникающих в процессе труда ситуациях;

2. объяснение причин поступков индивидов в определенных условиях;

3. предсказание поведения работника в будущем;

4. овладение навыками управления поведением людей в процессе труда и их совершенствование.

Организационное поведение изучает поведение людей в организации и оценивает его влияние на результаты ее деятельности, поэтому основными задачами данной дисциплины являются:

1. Выявление поведенческих отношений между руководителем и его подчиненными и в том числе между коллегами.

2. Обеспечение формирования благоприятного психологического климата в коллективе, исключение конфликтных ситуаций, создание атмосферы творческого потенциала работников.

3. Систематическое описание поведения людей в различных возникающих в процессе труда ситуациях.

4. Объяснение поступков людей в определенных условиях.

5. Умение предвидеть ситуацию.

6. Овладение навыками управления поведением людей в процессе работы и поиск путей повышения эффективности их деятельности.

В основу организационного поведения положено использование социально-психологических методов управления. Социально-психологические методы - это методы управления, базирующиеся на использовании социально-психологических факторов и направленные на управление социально-психологическими процессами, протекающими в коллективе, для оказания воздействия на них в интересах достижения поставленных перед организацией целей.

Социальное воздействие осуществляется путем:

- целенаправленного формирования персонала организации;

- морального стимулирования работников;

- использования методов управления индивидуальным поведением;

- осуществления коллективной деятельности работников и использования их социальной активности.

Психологическое воздействие базируется на:

- использовании методов психологического побуждения (мотивации);

- учете индивидуальных особенностей работников (темперамент, характер, способности, направленность личности, потребности человека);

- психологических аспектах деятельности человека (внимание, эмоции, воля, речь, умения и навыки).

Поэтому при изучении организационного поведения используются такие методы, как опросы (интервью, анкетирование, тестирование), сбор фиксированной информации (изучение документов), наблюдения и эксперименты. Интервью могут проводиться “лицом к лицу”, по телефону, с использованием компьютеров. Разработано большое количество стандартизированных опросников (анкет). Например, с их помощью измеряется удовлетворенность трудом, организационный климат. При исследовании организационного поведения широко используется метод структурированного наблюдения. Например, при наблюдении организационной среды выделяются следующие элементы: помещение, обстановка и оборудование, оформление, освещение и цвет, внешний облик членов организации. Основу исследований в этой области составляют лабораторные и естественные эксперименты.

Исследование – это процесс сбора и интерпретации данных, которые подтверждают или опровергают теоретические построения. Исследование – это непрерывный процесс, благодаря которому идет постоянное расширение знаний о поведении человека в процессе труда.

Научным фундаментом дисциплины “организационное поведение” является то, что:

• сбор данных осуществляется систематически, контролируется их надежность и достоверность;

• предлагаемые объяснения фактов тщательно проверяются;

• в качестве закономерностей, которые могут быть использованы на практике, рассматриваются только неоднократно подтвержденные устойчивые связи и отношения.

11.Мотивация: основные концепции мотивации трудового поведения.

Мотивация трудового поведения - динамичный и важный процесс, определяющий причины, каналы и рычаги человеческого поведения [2, с. 15]. Именно в силу этой сложности и динамичности, мотивация требует постоянного внимания и специальных знаний руководителя.

В мотивации труда, как и в любой другой области управления, возможны, а нередко и оправданны отступления от теории, нет незыблемых законов, так как каждая жизненная ситуация диктует свои законы. У каждой теории мотивации есть слабые и сильные стороны, каждая теория развивается во времени под воздействием внешних условий.

Практика доказывает, что в массе случаев усилия конкретного руководителя, предпринимаемые в деле мотивации труда персонала, не будут достаточно оправданы результатом деятельности организации. Но неприменение на практике теорий мотивации дает еще более плачевные результаты.

Концепции и теории мотиваций трудовой активности имеют исторические закономерности и направления развития. В качестве основополагающих теорий можно выделить ряд теорий и концепций, которые будут рассмотрены далее.

Теория "экономического человека" Ф. Тейлора

Ф.Тейлор - родоначальник первой наиболее известной системы научного управления - системы научной организации труда работников, основатель "школы научного управления" - в 1900-1910 гг. Проводил исследования и эксперименты о природе и причинах роста производительности труда рабочих, на ряде промышленных предприятий Америки.

В свете этой системы эффективность труда работников зависит от двух основных взаимно дополняющих направлений мотивации:

а) изменения условий труда на основе научной организации труда;
б) усилий непосредственного руководства по поддержанию делового сотрудничества.

Тейлор дает упрощенное представление о мотивах человека, по его идее работодатель имеет дело с экономически мотивированным работником (отсюда название "теория экономического человека");

- ему свойственно естественное уклонение от труда, а искусство руководителя воспротивится этому через ряд разумных уловок и побудить человека трудиться;
- человек в высшей степени мотивирован экономическими стимулами и всегда будет выполнять лишь то, что удовлетворяет его главные интересы.

Система Тейлора предполагает обязательное проведение в жизнь некоторых основных прогрессивных положений:

а) каждому работнику следует по возможности поручать выполнение наиболее сложной работы, максимально соответствующей его умениям и способностям;
б) каждого работника поощрять так, чтобы его трудовая отдача и эффективность труда были бы максимальными.

⇐ Предыдущая1234Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: