Часть 2. Общепрофессиональные дисциплины

1.Инновации как источник удовлетворения общественных по­требностей. Ключевые понятия инновационного менеджмента.

Классификация инноваций

В современной экономике роль инноваций значительно возросла. Без применения инноваций практически невозможно создать конкуренспособную продукцию, имеющую высокую степень новизны. В рыночной экономике инновации представляют собой эффективное средство конкурентной борьбы, так как ведут к созданию новых потребностей, к снижению себестоимости продукции, к притоку инвестиций, к повыше­нию имиджа (рейтинга) производителя новых продуктов, к открытию и захвату новых рынков, в том числе и внешних.

В последние годы часто используется термин «инновация» наряду с занятиями «нововведение, новшество..». «Инновация» происходит от англ. слова «innovation», «in»- в, «novation»- новый. Эти слова по содержанию могут использоваться как синонимы. Объединяющим началом этих понятий является рассмотрение инновации в двух значениях, т.е. как новшества (новое изделие, процессы, услуги) и как процесса его с осуществления. Итак, как материальный продукт инновации (нововведения) отождествляются с новшествами (новые изделия, материалы, процессы, методы и т.д.) и как процесс они рассматриваются как изменения, направленные на разработку, освоение, распространение и использование новшеств.

Инноватика - область науки, изучающая закономерности развития инновационных процессов.

Инновация (нововведение) - конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности либо в новом подходе к социальным услугам. В ином случае, если нововведение не достигло стадии коммерциализации, говорить об инновации как таковой не приходится. В отличие от инновации, открытия и изобретения не преследуют своей целью извлечение выгоды.

Инновационная деятельность - процесс, направленный на реализацию результатов законченных научных исследований и разработок либо — к научно-технических достижений в новый или усовершенствованный продукт, реализуемый на рынке, в новый или усовершенствованный тех­нологический процесс, используемый в практической деятельности, а так­же связанные с этим дополнительные научные исследования и разработки.

Инновационный потенциал - это готовность и восприимчивость об­щества, народного хозяйства, отрасли, региона и т.д. к нововведениям с учетом научно-технических, производственных, трудовых и иных воз­можностей. Понятие потенциал инновации обычно используют при оценке научно-технической и социально-экономической значимости ин­новации, её масштабности.

Инновации могут классифицироваться по разным признакам, в зависимости от критериев различают:

- по видам работ - научные, технические, опытно-эксперимен­тальные и производственные инновации;

- по конкретным результатам процесса нововведений - патенты, изобретения, новые или модифицированные изделия, прогрессивные технологические процессы, услугам, стандарты, новые методы управле­ния и организации производства;

- по степени новизны - принципиально новые, новые, модификационные и псевдоинновации;

- по предметному (вещественному) содержанию - продуктовые, тех­нологические, социально-экономические, экологические, информацион­ные, организационные, и управленческие инновации

- по виду эффекта - научно-технические, экономические, социаль­ные, экологические, информационные и политические инновации;

- по охвату основных сфер деятельности - производственно - техно­логические, организационно-управленческие, социально-политические и финансово - экономические инновации.

2.Научные основы инновационного менеджмента (возникновение, становление, основные черты)

Появление инноватики берет отсчет с того времени, когда научные знания стали более или менее активно использоваться в практической.цельности. Ещё в 18в французский просветитель Жан Кондоре обратил внимание на прогресс науки, он отметил, что взаимное влияние науки и промышленности есть могущественная причина совершенствования человеческого рода.

Одним из первых, кто дал толчок началу серьёзных исследований инноваций и их роли в экономическом развитии был Н. Кондратьев. Он непосредственно не занимался инновационными вопросами, но рассмотрение им больших циклов конъюнктуры длинных волн инициировало исследования о причинах этих циклов и их продолжительности. В каче­стве наиболее важной из них были названы инновации. Идеи Кондратье­ве во многом были использованы австрийским экономистом Йозефом Шумпетером. Без преувеличения можно сказать, он является родоначальником теории инновационных процессов в современной её трактовке. Он рассматривал в своей работе (1939 г.) «Экономические циклы но­вовведения как изменения в технологии и управлении, как новые комби­нации использования ресурсов».

Видное место среди ученых — экономистов, исследующих проблемы нововведений занимает немецкий ученый Герхард Менш. Он пытался увязать темпы экономического роста и цикличность с появлением базис­ных нововведений «когда базисные нововведения исчерпывают свой по­тенциал, возникает ситуация технологического пата, определяющая за­стой в экономическом развитии. Промышленное развитие — это переход от одного технологического пата к другому. Г. Менш предложил свою классификацию нововведений. Он выделил 3 группы — базисные, улуч­шающие и псевдоинновации. Процесс движения от одного пата к друго­му сопровождается переходом от базисных нововведений к улучшающим и псевдоинновациям.

3.Инновационный процесс и жизненный цикл инновации.

Стадии и этапы инновационного цикла. Технологические
пределы и разрывы

Процесс коммерциализации новшеств сопровождается их распро­странением в экономической системе. Сначала такое распространение происходит среди небольшого числа предприятий, но затем охватывает их все большее количество в различных областях экономики. Этот про­цесс называется диффузия нововведений.

Определенный период времени, в течение которого инновация обла­дает активной жизненной силой и приносит производителю и/или про­давцу прибыль или другую реальную выгоду называют «жизненным цик­лом инновации». Он состоит из ряда стадий, на которых идея трансфор­мируются в новую продукцию, способную удовлетворить требования потребителей. Начальной стадией жизненного цикла являются научно- исследовательские работы (НИР) на основе стандартизированного техни­ческого задания. Затем следуют опытно-конструкторские работы (ОКР), предусматривающие разработку конструкторской документации. ОКР проводятся также для создания технологического оборудования, нужного для изготовления опытных образцов и партий изделий. Следующими стадиями жизненного цикла является подготовка производства (ПП) и выход на мощность (ВМ), то есть постановка продукции на производст­во. Эти стадии включают мероприятия по организации производства но­вого изделия или освоенного другими предприятиями.

Улучшение параметров технологий определенные границы. Эти гра­ницы проявляются в процессе развития технологии во времени, а также в поведении технических характеристик в зависимости от затрат на её со­вершенствование. Они называются технологическими пределами.

Необходимо отметить, что отдача инвестиций зависит от многих факторов, в том числе от технического потенциала нововведения. Рано или поздно происходит исчерпание этого потенциала и убывание отдачи. Это убывание описывается так называемой S- образной кривой. Её смысл заключается в том, что затраты на разработку новшества на начальной стадии его жизненного цикла дают низкую отдачу. Затем наступает опе­режающее увеличение результата по сравнению с затратами и имеет ме­сто прогрессирующее замедление отдачи. Стадия опережающего роста как раз и соответствует положению, когда затраты находятся между точ­ками а и с, г.е. инвестиционные затраты велики, но и ощутима их отдача. На этапе зрелости инвестиции обеспечивают более низкую отдачу, чем на этапе роста. Они направляются прежде всего на совершенствование технологических процессов, осуществление и рекламу модифицирующих инноваций. Расхождение между двумя кривыми есть технологический разрыв. Задача организации состоит в том, чтобы вовремя распознать технологический разрыв и переориентировать инвестиции с разработки технологии 1 на 2.

Результат

Разрыв Рис. 1. S-образная кривая развития технологии. Инновационный цикл — «наука-производство-потребление».

 

Наука. Звено наука состоит из 4 стадий (видов исследования - фундаментальные, поисковые, прикладные исследования и технические разработки (проектно-конструкторские и проектно-технологические) на всех тих стадиях присутствует элемент творчества, поиска новых и научных и технических решений. Звено производство. Включает 2 стадии. Освоение новшеств и собственно производство. На стадии освоения создаются производственно — технические и организационно-технические условия для начала производства, а на стадии производства начинается непосредственно сам выпуск новшеств. Звено потребление состоит из 2 стадий. Распространение и использование новшеств. Включение этого звена в состав цикла ориентирует управление инновационным процессом на удовлетворение потребностей народного хозяйства и населения. Пре­дельная длительность цикла в основном определяется сроками морально­го износа изделий. Срок для машиностроения - 6-7 лет, легкой промыш­ленности- 2-3 года.

 

4.Понятие инновационной стратегии. Её сущность, особенности.

Основные виды стратегий инновационной деятельности

Понимая под инновационной стратегией ту или иную модель пове­дения компании в новых рыночных условиях, можно выделить две груп­пы стратегий: активные и пассивные. Первый вид стратегии, называемый технологическим, представляет собой реагирование на происходящие и возможные изменения во внешней среде путем проведения постоянных технологических инноваций. Фирма в качестве главного фактора успеха выбирает использование новой технологической идеи. Среди активных инновационных стратегий можно выделить два принципиально различ­ных типа стратегий - лидерства и имитации. Если технология, вопло­щенная в новом продукте или услуге, является совершенно новой для рынка, то фирма реализует стратегию технологического лидерства. В случае, когда технологическая идея уже известна рынку, но используется компанией впервые - то речь идет об имитационной стратегии. Пассив­ные или маркетинговые инновации представляют собой постоянные инновации в области маркетинга. Здесь могут быть и стратегия диффе­ренциации товара, сегментации рынка, новых областей сбыта продукции, коммуникационной политики. На практике многие компании используют сразу несколько видов стратегий, комбинируя их. Стратегия технологи­ческого лидерства. Компании с такой стратегией ведут постоянную по­литику выхода на рынок с совершенно новой продукцией. Поэтому все научные разработки нацелены на создание товаров, не имеющих анало­гов. Технологические инновации и временная монополия дает высокое конкурентное преимущество, но существуют и отрицательные стороны этой стратегии. Высокая степень риска и неопределенности (технологи­ческой, рыночной и деловой) Технологическая - нет гарантий на вопло­щение инновационной идеи в конечный продукт. Рыночная - неизвестна покупательская реакция. Деловая — реакция конкурентов на новшество, они на более выгодных условиях могут быстро сделать копию и мешать монополии. Стратегия следования за лидером. В данном случае компа­ния ждет, когда конкурент выведет на рынок новинку и затем начинает производство аналогов. Параллельно происходит технологическая и мар­кетинговая корректировка новинки. Важно, что уже выпускается улуч­шенный вариант новинки. Конечно же риск и неопределенность здесь минимизируются, но компании все же вкладывает средства в НИОКР для внесения изменений в концепцию продукта. Стратегия копирования. Отсутствие сильной базы НИОКР и наличие возможностей массового внедрения продукта в производство, а также значительный потенциал в области маркетинговой деятельности - это данная стратегия. Просто фирмы покупают лицензии на право производства и коммерциализации новинки у лидеров или последователей и производят копии новинок. Они не получают сверхприбыли, но выигрывают на ценах по дешевому сырью, материалам, рабочей силе. Исследования показывают, что 60 процентов инноваций имитируются в течение 4 лет (лекарственные средства. химикаты, электроника.). Такие фирмы экономят на исследованиях и используют методы ценовой конкуренции. Стратегия зависимости и усовершенствования. При стратегии зависимости фирма полностью при­вьет свою второстепенную роль по отношению к лидеру и внедряет инновации только по требованию потребителей или компании-лидера. Как правило, это маленькие фирмы в сфере услуг или фирмы на гос. субсидирования. Стратегия усовершенствования появилась с 1980-х годов — суть — усовершенствование товара с главной целью снижения себестоимости (безотходное производство, автоматизация и т.д.).

Пассивные стратегии. Как правило, это модификация товара, без изменения базовой технологии его производства. Стратегия дифференциации- - постоянное повышение качества товаров и услуг. Фирмы придают товарам особые свойства надежности, долговечности, экологично­сти, т.е. стремятся отличиться от среднерыночных стандартов. Стратегия социального маркетинга - т.е. это метод неценовой конкуренции —: поиск преимуществ от достижения образа своей компании в глазах общественности как заботящейся о своих служащих, производящих экологически чистую продукцию, в целом ориентированную на нужды общества (это экологически чистые ткани, авто на газе, электричестве). А также участие в благотворительности, учреждение социальных фондов. Таким образом, фирма показывает свою социальную ответственность перед обществом, свою заботу и доверие, заинтересованность к проблемам поку­пателей. Стратегия сегментации. Руководители фирм фокусируют свою деятельность на удовлетворении нужд и потребностей отдельных сегментов рынка. Это достигается путем присвоения продукту тех черт и характеристик наиболее подходящих для того или иного сегмента.

5.Стратегическая архитектура организации: видение, миссия, цель, стратегия

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Для успеха необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами, кто лучше планирует свою страте­гию, тот быстрее достигает успеха.

Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться своей деятельностью. Целевое начало в деятельности организации возникает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не по­гибнуть в изменяющемся окружении.

Стратегическое видение - это образ организации в будущем, видение определяет технологии, целевые аудитории, географические и товарные рынки, перспективные возможности, какой она должна стать в будущем.

Миссия - это философия бизнеса. В ней обычно детализируется ста­тус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и дей­ствительные намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации. От англ. «Mission» обозначает обоснование необходимости деятельности организации. То есть миссия - это общая цель организации, четко выраженная причина существования. Она нахо­дится на самой вершине управления, определяется на вершине становле­ния организации и редко изменяется.

Общая цель организации образует фундамент для установления ключевых целей и разработки стратегии развития по таким важнейшим функциональным подсистемам организации, как маркетинг, производст­во, научно-исследовательские работы, персонал, финансы. Каждая из этих подсистем реализует свои цели, логически вытекающие из миссии как общей цели организации.

Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство развертывания войск в бою». Под стратегией, как правило, понимают набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план развития организации, обеспечивающий осу­ществление миссии и достижение стратегических целей организации. Стратегия формируется исходя из стратегических целей, она предлагает основные методы их достижения таким образом, чтобы организация приобрела единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений в зависимости от конкретных условий производст­венно-хозяйственной деятельности.

Таким образом, стратегия организации - это генеральная программа развития организации, определяющая приоритеты стратегических задач, методы привлечения и распределения ресурсов и последовательность лагов по достижению стратегических целей и в наибольшей степени со­путствующая сложившемуся состоянию внутренней и внешней среды.

6.Методология анализа внешней среды организации.

Технологии стратегии развития

Для начала необходимо определиться с самим понятием термина внешняя среда», под которым понимается совокупность субъектов и сил, находящихся за пределами организации, и оказывающих какое-либо влияние на ее деятельность. В научной литературе существует достаточно много точек зрения по поводу структуры внешней среды.

Анализ внешней среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения как миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Он представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического тана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможные угрозы для фирмы.

Анализ внешнего окружения помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных гроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить преж­ние угрозы в разного рода выгодные возможности.

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ. SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). Итоговые показатели SWOT-анализа используются в стратегическом и тактическом планировании деятельности предприятия.

Часто для анализа макросреды используется методика PEST - анализа. Термин «PEST» означает анализ макросреды, основывающийся на изучении социальных, технологических, экономических и политиче­ских факторов.

Таким образом, PEST - анализ - это инструмент, предназначенный для выявления:

• политических (Policy),

• экономических (Economy),

о социальных (Society),

«технологических (Technology)

аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию ком­пании.

Важным при проведении PEST - анализа является требование сис­темности стратегического анализа каждой из четырех указанных компо­нент, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвя­заны.

Анализ внешней среды организации позволяет руководителю объек­тивно смотреть на положение своей организации на рынке. Имея доста­точное количество информации о среде, можно планировать развитие и расширение своего бизнеса в перспективе.

7.Методология анализа внутренней среды

Внутренний анализ определяет комплектность и качество ресурсов, имеющихся в распоряжении организации по функциональным направле­ниям ее деятельности (например, производство, сбыт, исследования и разработки, кадры, финансы и т.п.). Простым методом исследования внутренних ресурсов является учет ключевых преимуществ и недостат­ков организации. Более сложный путь - это использование концепции "цепочки образования стоимости".

Цель анализа состоит в том, чтобы разработать общую картину внутренних воздействий и ограничений, накладываемых на стратегиче­ски выбор. Внутренний анализ сосредотачивается на двух областях: выявление сильных и слабых сторон организации и определение ожиданий и возможностей влиять на процесс стратегического планирования владельцев (акционеров) и персонала.

Внутренний анализ - это большое количество взаимосвязанных переменных, которые могут быть объединены в несколько групп, где важнейшими будут: ресурсы и организация корпорации; рынки и сбыт; финансирование; производство, операции и технические аспекты; персонал. Перечисленные выше факторы не исчерпывают тему анализа, однако представляют ключевые проблемы, которые нужно принимать во внима­ете при проведении внутреннего анализа. Значение внутреннего анализа трудно переоценить. Как часть стратегического анализа он не только обеспечивает основу процесса стратегического управления, но и дает реализации идеи будущей стратегии, приспосабливая ее преимущества к благоприятным возможностям окружающей среды в будущем. Он также т позволяет компании учитывать и воздействовать на ее слабые стороны.

Процесс внутреннего анализа должен быть сосредоточен на вопросе, подходит ли структура организации следованию и реализации стратегии. Анализ организационной структуры - это, прежде всего, анализ результа­тов работы, которые тесно связаны со структурными проблемами. Для обеспечения успеха на рынке компания должна предлагать потребителю продукт, имеющий для него ценность. М. Портер предложил схему, ко­торая полезна при анализе ресурсов в стратегическом плане. Эта схема получила название «цепочка создания ценности». Основной идеей Пор­тера является то, что степень оценки продуктов или услуг покупателями (пользователями) определяется тем, как выполняются действия, необхо­димые для разработки, производства, выведения на рынок, поставки и поддержки данного продукта или услуги. Эта деятельность должна тща­тельно анализироваться, если ставится задача достичь понимания стратегических возможностей организации. В своей модели Портер разграни­чивает основную и вспомогательную деятельность компании. К основной деятельности относят: входящие поставки, операции (производство), ис­ходящие поставки, маркетинг и продажи, обслуживание.

Все виды основной деятельности связаны со вспомогательной дея­тельностью. Портер определяет четыре вида вспомогательной деятельно­сти: материально-техническое снабжение, технические разработки, управление трудовыми ресурсами и инфраструктура фирмы.

8.Стратегические проблемы и стратегический выбор.

Оценка стратегии

Под стратегическими проблемами следует понимать несоответствие текущего состояния управляемого объекта поставленным стратегическим целям. Следовательно, для определения стратегических проблем необхо­дима правильная и достоверная оценка исходного состояния объекта (ор­ганизации), своевременный выбор стратегических целевых приоритетов и сравнение их между ними. К стратегическим проблемам относятся: отсутствие роста, снижение рентабельности, уменьшение доли рынка, отсутствие равновесия между хозяйственными подразделениями в диверсификационной компании, недостаточность инноваций и другие. Глав­ными стратегическими проблемами являются проблемы избрания сферы деятельности предприятия и поиска новых направлений ее развития.

В отличие от оперативных стратегические проблемы далеко не все­гда привлекают внимание высших руководителей. Более того, если их специально не выявлять, стратегические проблемы могут оставаться не­замеченными на фоне оперативных вопросов. Предприятия обычно край­не медленно реагируют на изменение ситуации, на необходимость от­влечься от оперативных проблем и заняться решением стратегических задач. Перед руководителем постоянно стоит вопрос выбора.

Стратегический выбор включает формирование и оценку альтерна­тивных направлений развития предприятия. Принимается наиболее пред­почтительный вариант. Есть специальные методы прогнозирования и оценки будущих ситуаций на базе сценариев развития и портфельного анализа. Считается, что формирование и оценка альтернативных вариан­тов развития представляет самостоятельную ценность для управления и реализуемся в ходе стратегического планирования. При этом определя­ются временные рамки, ресурсы, источники и объемы финансирования и ответственные за реализацию намеченных мероприятий.

После того как руководитель наметил направление деятельности ор­ганизации, разработал стратегию, ему необходимо произвести оценку данной стратегии. Оценка стратегии является заключительным этапом стратегического планирования и продолжается на всех этапах реализации стратегии. Она может производиться по двум направлениям:

• оценка выработанных конкретных стратегических вариантов для определения их пригодности, осуществимости, приемлемости и последо­вательности для организации;

• сравнение результатов реализации стратегии с уровнем достиже­ния целей.

Эффективная система оценки требует наличия четырех основных

элементов:

1. Мотивация для оценки.

2. Информация для оценки.

3. Критерии оценки.

4. Решения по результатам оценки стратегии.

12Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: