- резюме; 1 страница

6. Организационно-функциональная структура коммерческого банка

Поскольку структурно-функциональное построение коммерческих банков в значительной степени связано с задачами, решаемыми банком, предысторией его развития, другими индивидуальными особенностями, здесь мы приведем лишь типовые структурно-функциональные элементы, присутствующие в большинстве банков.

Организационно-функциональная структура коммерческого банка обычно включает в себя:

— совет банка;

— правление банка, его секретариат;

— управление делами банка;

— структурное подразделение (управление, отдел) по правовым вопросам (административно-правовое);

— управление финансирования кредитования; отдел контроля за исполнением кредитных договоров;

— фондовый центр;

— одно или несколько операционных управлений, включая отдел расчетных операций, подразделения по обслуживанию населения, операционную кассу, группу инкассо;

— управление бухгалтерского учета, включая подразделения отчетности и экономического анализа, материального учета, расчетов;

— управление корреспондентских отношений и валютных операций, включая подразделения межфилиальных расчетов (при наличии филиалов), обработки банковской информации;

— расчетный центр или управление сопровождения автоматизации банковских технологий, включая подразделения сопровождения средств и систем вычислительной техники и связи, информационной безопасности и системного администрирования;

— управление пластиковых карточек, включая группу поддержки процессинга;

— управление денежного обращения, включая подразделения кассовых операций, инкассо, технического обеспечения;

— депозитарий;

— отдел кадров;

— служба безопасности, включая бюро пропусков;

— хозяйственное управление;

— гараж, филиалы и отделения банка.

Организационная структура коммерческого банка, как и любого предприятия, зависит от множества факторов, главным из которых выступает обеспечение экономической эффективности. Поэтому вполне естественно, что в небольшом городе банк имеет одну структуру, а в крупном финансовом центре, таком как Москва, совершенно иную. Структура банка с большим числом отделений имеет мало общего со структурой банка без отделений. Невозможно найти два банка, которые имели бы одинаковую структуру. Кроме того, с течением времени происходит изменение структуры банка, которая также может значительно отличаться от той, которая, например, была лет десять назад.

Так как движение — это жизнь, а банк можно представить неким сложным организмом, то здесь постоянно происходит изменение набора отделов и комитетов, состав руководящих органов в соответствии с требованиями работы банка, новыми задачами и целями банка и т. д. В то же время, несмотря на постоянные изменения, структура банка должна ориентироваться на некоторые основные принципы, которые позволяют достичь устойчивости и стабильности работы.

В структуре банка обычно выделяют два типа отделов: линейные и штабные. В линейных отделах занимаются выполнением операционной работы, а именно: принятием вкладов, выдачей кредитов, покупкой ценных бумаг и т. д. Свое название «линейные» эти отделы получили по характеру функций, которые делегируются с высших эшелонов управленческой структуры на более низкие и которые образуют непрерывную связь по вертикали. Штабные отделы выполняют функции обслуживания линейных с целью повышения эффективности деятельности последних. К штабным относят такие отделы, как отдел кадров, планирования, юридический, статистический и т. д.

В России чаще всего структура управления коммерческих банков построена по функциональному признаку и выглядит следующим образом.

1. Главная бухгалтерия:

— отдел расчетно-ссудных операций;

— отдел внешних экономических связей.

2. Валютное управление:

— отдел клиентского обслуживания;

— отдел пластиковых карточек;

— отдел конверсионных операций;

— отдел международных расчетов.

3. Управление по ресурсам, ценным бумагам, корреспондентским отношениям, забалансовым и трастовым операциям:

— отдел ресурсов;

— отдел межбанковских расчетов;

— отдел забалансовых и трастовых операций;

— отдел ценных бумаг;

— отдел маркетинга, планирования и анализа.

4. Кредитный отдел.

5. Инновационный отдел.

6. Отдел по работе с филиалами.

7. Договорно-правовой отдел.

8. Консультационный отдел.

9. Отдел программного и информационного обеспечения.

10. Сектор развития телекоммуникации и сетей.

11. Отдел кассовых операций и операций с ценностями.

12. Отдел инкассации.

13. Отдел кадров.

14. Общий отдел.

15. Рекламный отдел.

16. Отдел по работе с клиентами.

17. Административно-хозяйственный отдел.

18. Департамент образования.

7. Организация и функции службы внутреннего контроля в коммерческом банке

Служба внутреннего контроля в коммерческих организациях является неотъемлемой частью их систем управления, обеспечивающих руководителей достоверной информацией об эффективности использования активов, выполнении функциональных задач структурными подразделениями, данными о наличии резервов снижения себестоимости выпускаемой продукции (работ, услуг), путей их реализации и т. д. В статье показаны структура этой службы, а также функции, выполняемые отдельными ее составляющими.

Федеральный закон " Об аудиторской деятельности" предусматривает право аудиторов и аудиторских организаций заниматься управленческим консультированием, одним из наиболее перспективных направлений которого в настоящее время является консультирование коммерческих организаций по формированию современных систем внутреннего контроля. Развитие этого сегмента рынка сопутствующих аудиту услуг обусловливается, с одной стороны, потребностью в совершенствовании системы управления коммерческой организацией для повышения ее конкурентоспособности, а с другой – растущим вниманием государства к проблеме развития систем внутреннего контроля.

Важным направлением банковской деятельности является организация внутрибанковского контроля. Общие требования о необходимости внутреннего контроля в кредитной организации определены федеральными законами «О Центральном банке Российской Федерации», «О банках и банковской деятельности», «О рынке ценных бумаг». Внутрибанковский контроль характеризуется как совокупность приемов и методов, применяемых банком для контроля проводимых им операций. Однако внутренний контроль нельзя рассматривать как простую единовременную процедуру.

Внутренний контроль — постоянно осуществляемый на всех уровнях банковской деятельности процесс, который должен осуществляться в банке советом директоров, старшими должностными лицами, руководящими должностными работниками и сотрудниками всех уровней управления. Внутрибанковский контроль позволяет формировать систему, которая обеспечивает полную и качественную проверку деятельности банка на всех участках. Ответственность за формирование системы внутреннего контроля возлагается на руководящий состав работников банка, однако в этом процессе должен быть задействован каждый банковский служащий.

Основное назначение системы внутреннего контроля в банке заключается в проверке:

соблюдения действующего законодательства;

соответствия деятельности кредитной организации плану ее развития;

достоверности, оперативности и полноты финансовой и управленческой информации;

рациональности проводимых мероприятий по поддержанию ликвидности, рентабельности и устойчивости банка.

Система внутреннего контроля включает проведение собственно контроля банковской деятельности, а также организацию мониторинга на всех участках работы банка, который заключается в проведении постоянного наблюдения за работой всех подразделений коммерческого банка с целью оценки результативности их работы и разработки стратегических планов по дальнейшему совершенствованию и развитию банковского бизнеса. На основании полученных в процессе проведения мониторинга результатов руководство банка принимает решения, реализация которых должна привести к устранению имеющихся в деятельности банка недостатков и нормализации финансового положения коммерческого банка..

8. Функции и роль коммерческих банков в современных условиях

Сегодня коммерческий банк способен предложить клиенту до 200 видов разнообразных банковских продуктов и услуг. Широкая диверсификация операций позволяет банкам сохранять клиентов и оставаться рентабельными даже при весьма неблагоприятной хозяйственной конъюнктуре. Следует учитывать, что далеко не все банковские операции повседневно присутствуют и используются в практике конкретного банковского учреждения (например, выполнение международных расчетов или трастовые операции). Но есть определенный базовый набор, без которого банк не может существовать и нормально функционировать. К таким конструирующим операциям банка относят:

прием депозитов;

осуществление денежных платежей и расчетов;

выдача кредитов.

Создание платежных средств тесно связано с депозитной функцией кредитования банковских клиентов. Депозит может возникнуть двумя путями: в результате внесения клиентом наличных денег в банк или же в процессе банковского кредитования. Эти операции по-разному отразятся на величине денежной массы в стране. Если клиент внес деньги до востребования, то они превратились из наличных в безналичные. Общая сумма денег в хозяйстве не изменилась. Если же деньги зачислены на депозит, то общее количество денег в хозяйстве увеличилось, так как банк своей операцией создал новые платежные средства. Обратное действие - уничтожение происходит при снятии клиентом наличных со счета и при списании денег с депозита для погашения кредитов. Способность коммерческих банков увеличивать и уменьшать депозиты и денежную массу широко используется центральным банком, который через систему обязательных резервов управляет динамикой кредита.

Вторая обширная функциональная сфера деятельности банков - посредничество в кредите. Коммерческие банки, как уже говорилось, выполняют роль посредников между хозяйственными единицами, накапливающими и нуждающимися в денежных средствах. Они предоставляют владельцам свободных капиталов удобную форму хранения денег в виде разнообразных депозитов, что обеспечивает сохранность денежных средств и удовлетворяет потребность клиента в ликвидности. Для многих клиентов такая форма хранения денег более предпочтительна, чем вложение в облигации или акции. Банковский кредит - тоже весьма удобная и во многих случаях незаменимая форма финансовых услуг, которая позволяет гибко учитывать потребности конкретного заемщика и приспосабливать к ним условия получения ссуды (в отличие от рынка ценных бумаг, где сроки и другие условия займа стандартизированы).

Помимо выполнения базовых функций, банк предлагают клиентам множество других финансовых услуг. Например, банки осуществляют разного рода доверительные операции для корпораций и частных лиц, связанных с передачей имущества в управление банку на доверительной основе, покупкой для клиентов ценных бумаг, управлени недвижимостью, выполнение гарантийных функций по облигационным выпускам.

9. Планирование и его роль в деятельности банка

К понятию планирования

Планирование представляет собой центральное звено цепи действий, составляющих содержание процесса управления банком:

Анализ —► Планирование —► Регулирование —► Контроль.

Под планированием деятельности банка следует понимать формулирование (уточнение, пересмотр) политик банка на предстоящий период развития и определение системы практических мер, необходимых для их реализации, в форме составления обобщающего концептуального документа (документов), трактующего деятельность банка по отдельным ее направлениям. Шинирование должно распространяться на все объекты банковского управления, т. е. на все сферы деятельности банка, на все осуществляющиеся в нем процессы или отношения либо на те из них, в отношении которых необходимость в планировании признана более настоятельной. При этом продолжительность планового периода не имеет жестких ограничений и может определяться каждым банком самостоятельно.

Руководителям банков постоянно приходится решать целый ряд сложнейших задач, среди которых: определение приоритетов деятельности и выбор секторов финансового рынка, позволяющих банку оптимально использовать свой кадровый и клиентский потенциал, а также портфель банковских продуктов; определение процентных ставок, обеспечивающих достаточную маржу; размещение свободных ресурсов, которое бы учитывало специфику пассивов, их стоимость, срочность, позволяло бы соблюдать определенные требования по части ликвидности, ограничения по рискам; определеннее тактики поведения на рынках, использование свободных ресурсов для проведения спекулятивных операций с ценными бумагами, валютными ценностями и т. д.; управление рисками, их хеджирование; управление персоналом и филиалами, определение лимитов проводимых ими операций и т. д. Эти и многие другие задачи сложно или даже невозможно решать, если руководители банка опираются только на интуицию. Для качественного их решения необходимо рационально организованное планирование.

Современный банк работает в условиях жестких ограничений регулирующих органов и конкуренции со стороны других финансовых организаций. Он вынужден постоянно бороться за своих клиентов и их ресурсы, предлагать новые банковские продукты, которые обеспечили бы ему и клиентам необходимую прибыль; демонстрировать всем свою надежность, стабильность и способность адекватно реагировать на условия деятельности и изменения рыночной конъюнктуры. Большие объемы и значительное разнообразие проводимых операций, необходимость их согласования для оптимизации получаемой прибыли предъявляют жесткие требования к качеству банковского управления и в первую очередь к планированию.

Известные исторические обстоятельства начала 1990-х гг. привели к отторжению идеи использования планирования большинством современных российских предпринимателей. Однако становится все более очевидным, что без планирования стратегии развития и без просчета возможных вариантов реализации стратегии невозможно управлять никакой фирмой, тем более крупной. Следом за западными предпринимателями и государственными деятелями, как известно, очень внимательно и творчески изучившими опыт планирования в бывшем СССР как на общехозяйственном, так и на микроуровне, к практике планирования снова обратились и российские бизнесмены.

Планирование, как уже отмечено, решает задачи определения общих и частных целей развития банка и конкретных путей их реализации на различных уровнях детализации и временных отрезках его деятельности (т. е. задачи выработки самой стратегии управления). Такая работа предполагает своевременное предвидение перемен, приспособление к ним и контроль за процессом, постоянное укрепление своих сильных сторон, реализацию вновь открывающихся возможностей, минимизацию рисков, ликвидацию внутренних слабостей, устранение опасных ситуаций и т. д. Это сложная и ответственная работа, но без целей, без стратегии работать нельзя.

Стратегию управления каждый банк определяет исходя из представлений о своем месте на рынке, финансовых и иных возможностей, сложившейся клиентуры и многих других параметров. Процесс этот весьма тонкий и всегда в чем-то уникальный. И не только потому, что базируется на учете огромного количества разноречивых факторов, а прежде всего потому, что предполагает индивидуальную их оценку. И в каждом банке такая оценка будет своя. В банках, где управление поставлено на современном уровне, носителями стратегии управления являются не только высшие руководители, но и весь коллектив.

Обязательными характеристиками планирования банка (как и любой другой организации или предприятия) должны стать: альтернативный характер планирования на предварительной его стадии, т. е. составление разных вариантов проекта плана (утвержден должен быть один план); гибкость, т. е. возможность быстрой коррекции плана при неожиданных изменениях рыночной ситуации или иных факторов; участие менеджеров все^ уровней и всех способных членов коллектива в составлении плана и контроле за его выполнением; тщательно продуманный и организованный процесс контроля за выполнением плана, который нацелен не только на регистрацию факта невыполнения плана, но и на определение реальных причин невыполнения и неиспользования потенциальных возможностей; ориентация планов на максимизацию конечных результатов деятельности в долговременной перспективе.

Итак, планирование должно быть центральным звеном всего процесса управления банком, его главным инструментом. Фактически оно таковым пока не является для большинства банков; не очень многие банки сознательно и постоянно используют соответствующие процедуры в своей практике. В результате более распространена следующая крайне обедненная схема банковского управления:

Оперативный анализ —> Регулирование —* Частичный контроль.

События 1998 г. показали, что многие российские банки, особенно крупные, потеряли возможность нормально отслеживать, планировать и управлять внутрибанковскими процессами, тем самым лишний раз доказав, что система управления банком должна быть гибкой, не бюрократической; планы и решения на всех уровнях должны приниматься быстро и так же быстро исполняться. Еще раз подтвердилась простая истина: как в кризисной, так и в обычной ситуации очень важно, какие стратегические решения примет руководство банка, насколько правильно оценит перспективы рынков и свои возможности.

Проблема имеет много аспектов, которые необходимо иметь в виду. Это выбор верной стратегии, правильная структурная организация управления и планирования; организация работы аналитических подразделений; построение процедур и алгоритмов принятия решений на основе анализа; построение системы интерактивного контроля, владение ситуацией, возможность оперативного вмешательства; комплексный подход к управлению (нахождение всех операционных взаимосвязей, внутренних и внешних); организация информационных потоков для всех заинтересованных подразделений банка. При учете всех этих аспектов скорее всего обнаружится необходимость перестройки работы как банка в целом, так и отдельных его подразделений, что может потребовать значительных вложений и расходов, что опять же свидетельствует о необходимости активизации плановой работы в банке.

Виды планов и формы планирования

Все разговоры о перспективах развития так и останутся разговорами, если не будут опираться на эффективно функционирующую систему планирования, способную довести идеи до реализации. Руководство банка должно четко определять важнейшие ключевые элементы системы планирования, между которыми необходимо устанавливать связи и отношения.

Комплексная система планирования банка должна представлять собой совокупность планов, нацеленных на решение стоящих перед ним задач и включающих в себя все важнейшие виды работы, которые для этого необходимо выполнить. Практически это означает необходимость построения и выполнения планов, охватывающих различные периоды и с различным уровнем детализации работ. В условиях современной России в указанную совокупность рекомендуется включать: перспективный (стратегический) план с глубиной проработки на два-три года; годовой плай, включающий в себя календарные планы от одного месяца до года; квартальные планы; оперативные планы от одного дня до одного месяца.

Весь механизм должен находиться в состоянии непрерывного развития. Причем стержнем должен быть план годовой — важнейший для управления банком. В нем должны быть четко установлены цели и задачи для всех подразделений и служб на текущий год, реализация которых позволяет выйти на рубежи, принятые в качестве исходных в перспективном плане банка. При этом желательно наличие у руководства банка хотя бы укрупненного годового плана-графика работ, представленного в сетевой масштабной форме. Это резко повышает качество всей плановой работы в банке, поскольку такая форма позволяет адекватно представить весь комплекс выполняемых работ со всеми их внутренними взаимосвязями и зависимостями.

Квартальные планы — основной рабочий инструмент планирования для руководителей подразделений банка, который позволяет им обеспечивать решение задач годового плана. Наибольшую пользу они приносят руководителям крупных подразделений и служб. Утверждать данные планы должны руководители банка, курирующие соответствующие подразделения. В этих планах, отличающихся гораздо более высоким уровнем детализации работ, в качестве ответственных исполнителей называются руководители групп и ведущие специалисты подразделений.

Месячные календарные планы-графики работ, как правило, разрабатываются внутри подразделений и утверждаются их руководителями. Они могут выдаваться ответственным исполнителям любых работ и операций, имеющих конкретные количественные или качественные параметры, ход достижения которых следует оперативно контролировать. Обычно в месячных планах детализируются квартальные планы подразделений.

Планы на декаду или на неделю составляются ответственными исполнителями работ в подразделениях; в них выделяются важнейшие работы и операции, завершающиеся в данный период или которым надо уделить повышенное внимание.

Планы на день. Все руководители и ведущие специалисты банка должны уметь выделять главное дело или задачу текущего дня. Эти планы, как правило, намечают накануне, в конце предыдущего рабочего дня. Обычно специалисты составляют их сами для себя в произвольной форме и ни у кого не утверждают.

Практика показывает, что без ежедневного планирования работ обязательно происходят сбои в выполнении недельных или декадных планов, а некоторые рабо, -ты просто «прозёвываются» исполнителями. Соответственно без недельного или декадного планирования возникают проблемы с выполнением месячных планов и т. д. В итоге без четко налаженного календарного планирования в течение года перспективные планы реализоваться не могут.

Создание в банках хороших комплексных систем планирования должно принести им заметную пользу за счет повышения качества и надежности их функционирования. В то же время следует иметь в виду, что создание, внедрение и эксплуатация такой системы потребуют немало времени и серьезных затрат и определенного профессионализма от руководителей и сотрудников банка. Однако эти затраты (хорошо просчитанные) окупаются.

10 вопрос и 11 вопрос

Введение

Финансовые кризисы последних лет (в том числе российский кризис 1998г) наглядно продемонстрировали, насколько необходимы системы защиты (гарантирования) вкладов, позволяющие уменьшить панику среди потребителей банковских услуг, прежде всего граждан, а также компенсировать социальные издержки. Кроме того, системы гарантирования вкладов повышают устойчивость самих кредитных институтов и, след