 |
Проблема оценки компетенции
|
|
|
|
Введение
Что же такое компетенция?
Компетенция (от лат. competere — соответствовать, подходить) — способность применять знания, умения, успешно действовать на основе практического опыта при решении задач общего рода, также в определенной широкой области.(ru.wikipedia.org)
Второй не менее важный вопрос в данной работе: Как же оценить уровень компетентности у этого или иного человека? Это один из главных вопрос данной работы. В данное время существует много тестов, и прикладных программ для оценки компетенции. Но это не значит, что нужно использовать уже готовую систему оценки компетенции. Можно также сделать свою систему оценки компетенции, и включить в нее только те стороны и качества человека, которые важны в вашей сфере деятельности. Например, если вести отбор на какую либо должность для работы с людьми то не маловажными качествами будут такие признаки как: приветливость, вежливость, опрятный вид и т.д. Т.е. для оценки в разные сферы деятельности должны быть свои критерии оценки.
Информационная технология — это совокупность методов и устройств, используемых людьми для обработки информации.
Так как сейчас век информационных технологий, очень актуально пользоваться специальными информационными системами и технологиями при оценке компетенции. Оценка компетенции очень трудоемкий процесс, а информационные технологии помогут быстро и качественно оценить компетенции того или иного человека.
Проблема оценки компетенции
При оценке компанией компетенций своих сотрудников руководители должны наблюдать за поведением сотрудников в течение всего года и документировать свои наблюдения тщательным образом. Но на самом деле так происходит нечасто. Руководители, которые сталкивались с балльной оценкой компетенций, полностью осуждают то, каким образом им приходилось это делать. По всей видимости, такой способ оценки является не достаточным (как показали исследования, оценка имеет тенденцию к предвзятости и неточности) и в любом случае такую оценку трудно отстоять.
|
|
|
Компетенция - это сочетание навыков, знаний, отношения человека к работе и его поведенческих особенностей человека, которые отличают высшие достижения от средних. Другими словами - это то, что определяет достижения человека и то, чем он обладает. Компетенции формируются из трех составляющих: короткого названия, расширенного определения и примера поведения в рабочей ситуации, которые определяют соответствие или несоответствие этой компетенции.
Для оценки компетенций используется шкала, она состоит из трех характеристик: нуждается в развитии, эффективна и высоко эффективна. Что означает "нуждается в развитии"? Это значит, что исполнение еще не достигло стандарта. Скорее всего человек, только получил новые обязанности, которые требуют данной компетенции. Если нет, то данный недостаток компетенции может привести к трудности в выполнении настоящей работы. "Компетенция эффективна" - значит, что исполнение эффективно, оно удовлетворяет стандартам компании. Такое исполнение ожидается от «среднего сотрудника» компании. «Высоко эффективная компетенция» подразумевает образцовую работу. Сотрудник, получивший такую оценку своей компетенции, должен не только быть примером для остальных сотрудников, но и уметь обучить и других также себя вести. Компетенции бывают двух видов: технические и управленческие.
Технические описывают умение работать на компьютере, знание бухгалтерской отчетности и т.д. Компетенции этой категории, легко можно развить при желании обучения.
|
|
|
Управленческие компетенции сложнее развить, но с точки зрения компании они более важны для каждого сотрудника, поскольку сотрудников развивают в первую очередь для того, чтобы в случае чего иметь замену руководителям. В компании мы выделяем как правило несколько основополагающих управленческих компетенций, некоторые из которых следующие: результат работы, умение работать в команде, умение принятия решений, лидерство, концептуальное мышление, гибкость и искусство влияния.
Типичные ошибки при применении метода ключевых компетенций:
1) Пересекающиеся компетенции – В основном проблема заключается в том, что схожие индикаторы используются для того чтобы определить различныы компетенции. Например, между приведенными ниже индикаторами нет большой разницы, но все же одна организация использует их для определения трех различных компетенций:
- «Советуется с людьми в процессе принятия решений»
- «Делится своими мыслями при принятии решений»
- «Не принимает самостоятельных решений».
Компетенции, которые перекрывают друг друга, ведут к путанице при определении оценки и обратной связи; они нарушают правильность всех опросников по системе всесторонней обратной связи «360 градусов», достоверность оценки и экспертизы.
Чтобы быстро проверить, есть ли разница между двумя компетенциями, нужно подобрать пару людей, чтобы один из них хорошо владел одной из этих компетенций, а другой, наоборот, не владел бы второй. Если вы сумели подобрать несколько таких пар, то можно с твердостью говорить, что ваши компетенции не пересекаются и не перекрывают друг друга.
2) Гибридные компетенции – это компетенции, которые определяются многословными, экстравагантными индикаторами. Например, что может следующий индикатор означать для компании:
- «Не запрещает другим регулировать процессы или системы, чтобы убедиться, что они анализируют причины происходящих событий и создают мощные, всеобъемлющие решения»?
Если индикатор имеет четкое, недвусмысленное значение, вы сможете сказать, какую компетенцию он определяет. Если же вы затрудняетесь ответить на вопрос, то каким образом сотрудники могут работать с компетенциями? Если ваши компетенции учитывают уровень владения навыками или особенности менеджмента, то быстрая проверка будет заключаться в том, чтобы выяснить, какой уровень, и какая компетенция в данном случае определяются.
|
|
|
3) Противоречивые компетенции – «противоречивая» компетенция содержит утверждения, обозначающие противоположные вещи. Например, следующие два утверждения были использованы для определения одной и той же компетенции лидерства, но многие руководители сильны в одной из них и не владеют второй. И как же в таких случаях определять, в какой степени руководители владеют этой компетенцией?
- «Осуществляет жесткое управление и несет ответственность»
- «Доступный, легкий в общении, открытый»
Тест на противоречивость заключается в подборе человека, который владел бы одной составляющей компетенции (например, жесткое управление) и не обладал бы второй (например, таким качеством, как доступность). Если существует хотя бы один такой человек, то компетенция противоречива, она может нарушить обратную связь и оценивание.
4) Компетенции, неправильно определяющие стандарты – например, «принятие решений». Руководитель может уметь принимать решения, но являются ли они правильными? Ошибка при определении стандартов заключается в том, что компетенции не подразделяются на уровни: квалифицированные и неквалифицированные исполнители в этом случае получают одинаковую оценку.
Проверьте, чтобы каждый индикатор определял стандарт – обратите внимание на наречия, определяющие то, каким образом будет осуществляться действие, например, наречия «эффективно», «точно», «быстро», «откровенно» и т.д.
5) Компетенции, у которых отсутствует поддержка – Люди должны быть убеждены в том, что ваши компетенции значимы. Так, если вы много вложили в разработку компетенций, покажите исследование и статистические данные, чтобы подтвердить компетенции, их уровни и группы. Покажите значимость ваших компетенций по отношению к задачам именно вашей деятельности, не позволяйте людям считать, что компетенцией может считаться любой организационный навык.
|
|
|
6) Результаты, а не действия – Некорректные индикаторы компетенций определяют итоги и результаты владения той или иной компетенцией, а не сами действия и поведения. Например:
- «Превосходит ожидания»
- «Действует согласно ролевой модели»
- «Приносит результаты».
Индикатор не должен указывать на итог, так как итог есть следствие хорошего владения компетенцией, а не определение самой компетенции. Если я и «превосхожу ожидания», так это потому, что я отлично владею несколькими компетенциями, а не одной. Или, может быть, мне просто повезло. Итог является результатом различных вещей, но только не компетенций!
Хорошей проверкой в данном случае будет подсчет количества индикаторов, указывающих на результат. Вы можете оставить один или два. Определить такие индикаторы можно, спросив себя: «Могу ли я научить кого-либо это делать?». Если вы не можете придумать четкий тренинг на этот индикатор, то, возможно, индикатор указывает на итог или результат.
7) Пренебрежение исследованием – Сейчас много новых, надежных и эффективных исследований в Великобритании по изменениям и лидерству. И очень плохо, если вы, разрабатывая свои компетенции, не использовали знания, накопленные в них, если эти знания не отражаются в компетенциях вашей организации.
8) Глупые компетенции! – Наверное, не честно называть какую-либо компетенцию глупой, но некоторые компетенции не захватывают и не возбуждают воображение. Важным моментом при разработке компетенций является их продвижение внутри организации и побуждение людей к изменениям.
9) Запутанные компетенции – Индивидуальные индикаторы компетенций становятся неэффективными, когда в них употребляются определения или когда они слишком сложно сформулированы. В компетенциях одной компании слово «соответствующий» было использовано 16 раз. В компетенциях другой компании соединительный союз и предлог «и» использовались 62 раза. Возьмите за правило хороший слог в вашем вопроснике.
10) Никому не «принадлежащие» компетенции – в случае, если компетенции кому-то «принадлежат», то высшее руководство, менеджеры и сотрудники, которые вносят свой вклад в их развитие, должны быть откровенными. Они могут излагать свое видение этих компетенций, то, как этому научиться, свои представления относительно использования этих компетенций. Это очень важный шаг на пути признания и принятия ваших компетенций.
|
|
|
