 |
Тема 1: Понятие антикризисного управления
|
|
|
|
Конспект лекций
1. Кризис, кризисное управление, кризисные отрасли.
2. Подготовка, преодоление и восстановление после кризиса. Соотношение кризис-конфликт.
3. Кризис репутации: определение, механизм развития и последствия.
В зависимости от динамики протекания кризисы можно подразделить на следующие виды:
1. Неожиданные кризисы (происходят внезапно, требуют заблаговременного общего плана действий);
2. Назревающие кризисы (дают больше времени для изучения и планирования, но вступают в разрушительную стадию внезапно, важно предпринять шаги до этого момента);
3. Непрерывные кризисы (длятся месяцами и даже годами, часто поддерживаются очередной волной слухов).
В зависимости от вида кризиса определяется тип антикризисного PR. Антикризисный PR – комплекс мероприятий по прогнозированию, недопущению или преодолению кризиса репутации.
В настоящее время во многих российских компаниях антикризисный PR рассматривается как нечто второстепенное, не имеющее отношение к реальной деятельности организации. Однако следует отметить, что все больше менеджеров начинают признавать антикризисный PR частью общего антикризисного менеджмента компании, причем очень важной его частью.
Положение о том, что PR-департамент как часть управленческого корпуса организации должен быть допущен к процессу выработки и принятия решений по преодолению кризисной ситуации, многим руководителям уже не представляется спорным.
Чем больше полномочий получает PR-служба компании, тем больше ответственности на нее ложится. Способность PR-специалистов эффективно действовать именно в кризисе - один из важнейших факторов, которые следует учитывать при подборе и подготовке персонала либо при выборе внешнего PR-консультанта.
|
|
|
Конфликтные PR является видом антикризисных PR. Ведь конфликт - частный, локальный вид кризиса. Это, в первую очередь, кризис взаимного доверия между сторонами, связанными в процессе деятельности; период, когда согласия не удаётся достигнуть путём переговоров. Конфликт - острая форма конкурентной борьбы (и в бизнесе, и в политике, и в личных отношениях). Конфликт определяется как динамический тип социальных взаимоотношений при потенциально возможном или реальном столкновении субъектов на почве тех или иных противоречиво осознаваемых предпочтений, интересов или ценностей, постоянно присутствующий и не поддающийся устранению. Эта трактовка содержит очень важные ориентиры: она, во-первых, предлагает иметь в виду не только отдельные взрывоопасные сферы жизни общества, но и обычные взаимозависимые комплексы людей и обслуживаемых ими объектов; во-вторых, заставляет и в бесконфликтных внешне условиях подумать, возможны ли в перспективе напряженность и столкновения между сторонами, что с наибольшей вероятностью послужит их причинами, как их нейтрализовать, как реагировать, если это не удастся; в-третьих, дает понять, что конфликт и кризис в принципе неустранимы, а значит, главный вопрос заключается не столько в их ликвидации или недопущении, сколько в управлении ими Основной особенностью кризиса, отличающей его от конфликта, является то, что он может закончиться на любой стадии, если опасность исчезает или обнаруживается решение.
В конфликтной ситуации в ещё большей степени, чем в просто кризисной, осуществляется апелляция к внешним арбитрам: потребителям, чиновникам, правоохранительным органам, судебной системе, СМИ, общественности, и т.д. Цель - получить «решение» извне, но в своих интересах.
Важное значение в рамках конфликтных PR имеет информационное противодействие возможным попыткам противоположной стороны конфликта дать действиям базисного PR–субъекта негативные трактовки. Нужна как коррекция искажений медиа-образа базисного PR–субъекта, так и контрпропагандистские меры в отношении противоположной стороны конфликта, противодействие нанятым ею «информационным киллерам». Необходимым условием конфликтных PR является конфиденциальность.
|
|
|
Стоит подчеркнуть, что антикризисные PR не являются единственным спасительным ресурсом в конфликтных ситуациях. Но тот, кому удается поставить на свою сторону мнение общества, получает в свои руки дополнительный плюс наряду с юридическими и экономическими ресурсами. И этот плюс тем больше, чем последовательнее и планомернее проводимая базисным PR–субъектом до кризиса политика в области связей с общественностью. Общественное мнение необходимо формировать заранее.
Репутация как актив организации. Повреждение репутации может привести к потере клиентов и снизить потенциальную прибыль, а в худшем случае - привести к банкротству. Создание хорошей репутации может занять около двадцати лет, но потерять ее можно быстрее, чем за пять минут. Это то, что надо всегда помнить.
Как известно, топ-менеджмент испытывает потребность в эффективных стратегиях управления рисками. Вместе с тем часто им игнорируется самый мощный риск, с которым может столкнуться организация – риск повреждения репутации компании.
Общепринятого определения этого вида риска не существует. Согласно рекомендациям Базельского комитета, «репутационный риск возникает в результате операционных ошибок, несоблюдения соответствующих законов, постановлений или других причин».
В одном из документов Федеральной резервной системы США говорится: «репутационный риск представляет собой возможность того, что преданная гласности негативная информация о деловой практике организации, правдивая или нет, приведет к сокращению клиентской базы, дорогостоящим судебным разбирательствам или снижению доходов».
Репутация – актив компании номер один. Исследования показывают, что 50% цены акции компании составляет репутация ее торговой марки, надежности и ее стоимости в представлении клиентов. В экономике, где 70 – 80 рыночной стоимости составляют нематериальные активы в виде надежности торговой марки, интеллектуального капитала и гудвилла, организации особенно уязвимы для всего, что может повредить их репутации. Из-за своей специфической природы деловая репутация – один из самых трудных активов по определению количества и качества, наименее защищенный и управляемый. В связи с этим в настоящее время управление репутационным риском представляется очень актуальной проблемой.
|
|
|
Необходимо напомнить, что организация в условиях рыночной экономики подвергается следующим видам риска:
· кредитный риск;
· рыночный риск;
· риск потери ликвидности;
· операционный и правовой риски;
· репутационный риск;
· страновой и региональный риск;
· стратегический риск;
· другие.
Репутационный риск тесно связан с другими видами риска, фактически является их следствием и реализуется, когда неблагоприятное событие становится достоянием гласности.
Кризис репутации - ситуация, угрожающая падением репутации организации в результате огласки или иного распространения негативной информации среди заинтересованных лиц.
Степень подверженности компании кризису репутации определяется тремя следующими факторами:
1. Уровнем соответствия ее положительной репутации действительности.
2. Уровнем волатильность этого соответствия, то есть насколько изменения внешних представлений и ожиданий могут расширить или (что менее вероятно) сузить это расхождение.
3. Уровнем внутренней координации.
Тема 2: Прогнозирование и планирование антикризисного PR
1. Виды и содержание плана антикризисного PR.
2. Универсальные циклы антикризисных коммуникаций
Антикризисная программа - стратегический документ, который является "планом действий" на случай возникновения различных кризисных ситуаций.
Но Антикризисная программа трактует кризис стратегически – т.е. нацелена: 1)на его преодоление, 2) на профилактику, 3)на грамотное пост-кризисное реагирование. Т.е.
|
|
|
Антикризисная программа – это программа действий компании до, во время и после кризиса.
В качестве основы в программу закладываются несколько кризисов, наиболее типичных для данного предприятия, отрасли (по аналогии, но ситуационно).
Согласно теории управления проблемами Говарда Чейса, основные проблемы можно предвидеть за 1-3 года до их возникновения. Эти проблемы, как правило, являются макроэкономическими и на их возникновение или не возникновение предприятие повлиять не может. Но оно может прогнозировать свои действия и поведение в обстановке нарастания этих кризисов.
Необходимо:
-Занять четкую недвусмысленную позицию – достаточно гибкую, но принципиальную.
-Централизовать коммуникации (только один представитель компании имеет право делать официальные заявления).
-Привлечь к активным действиям руководство.
-Постоянно поддерживать связи со СМИ.
-Подключить "внешнюю группу поддержки" (специалистов, лидеров мнений, клиентов, потребителей, ученых, чиновников, представителей общественных организаций).
Не игнорировать своих работников - они должны быть проинформированы о сути ситуации и позиции компании в первую очередь.
-Смотреть на кризис целостно, видеть все этапы (руководство часто "не замечает" начала кризиса, но проявляет чрезмерную активность во время его пика или нарастания).
-Осуществлять постоянный мониторинг и оценку протекания кризиса (не прозевать момент нарастания и не пропустить момент угасания).
-Заранее думать о позиционировании компании после кризиса (акцент будет на том, что сделано, а не на допущенных ошибках).
Разумеется, многое зависит от стратегического мышления руководителей компаний. Заблаговременно подготовленный план действий позволит не пропустить временные границы внтикризисного реагирования:
· На создание пресс-центра – 1час;
· Через 1,5 часа– сообщение в СМИ с первичной инфой о происшествии;
· Через 2ч.- 4 ч. – пресс конференция организации.
Самая неверная реакция на кризис – это надежда на то, что никто не узнает о произошедшем и отсутствие каких-либо предпринимаемых действий. Такую манеру поведения называют «страусиной политикой». Как следствие - запоздалый ответ на сложившуюся ситуацию, т.е. реакция на кризис после того как информация стала достоянием общественности.
В таком случае общение организации с обществом и СМИ носит оборонительный характер и компания выглядит оправдывающейся и виноватой. Это серьезный урон репутации компании на рынке. Поэтому одним из руководящих принципов антикризисного PR является отказ от подобного поведения. Меры антикризисных коммуникаций должны носить активный, а не оборонительный характер.
|
|
|
Каждая организация первоначально должна провести "ревизию кризисной уязвимости". Чтобы сделать это, необходимо создать команду по управлению кризисной ситуацией (КУКС). При этом целесообразно руководствоваться следующими рекомендациями.
Сделать КУКС настолько малочисленной, насколько это возможно. Чем больше людей, которые заняты в КУКС, тем больше трудностей это создаст для принятия быстрых решений в эффективной манере. Идеальное число - от 8 до 10.
Каждый член КУКС должен быть готовым принимать решения в области своей компетенции. Они также должны быть способны работать с информацией, делать значимые рекомендации и разрабатывать программу действий.
Каждый член команды должен иметь определенные обязанности, изложенные в письменной форме. Эти письменные "роли" чрезвычайно важны, чтобы все члены команды знали, кто и что должен делать во время кризисной ситуации.
Каждый член команды должен обладать творческим потенциалом наряду со способностью принимать ответственные решения. Все члены КУКС должны пользоваться этичными методами.
Команде нужно дать время, в течение которого ее члены будут хорошо обучены.
КУКС должна провести "ревизию кризисной уязвимости " в областях своей ответственности. Поэтому КУКС должна состоять из менеджеров, которые фактически охватывают все области, в которых кризис мог произойти. Каждый член команды должен иметь полномочия в своей области, чтобы принимать решения. Ведь в этих областях проявляются "предупреждающие признаки", предшествующие каждому кризису.
После создания КУКС и проведения ревизии кризисной уязвимости, руководство организации встречается с командой и располагает по приоритетам уязвимости ключевые области по 10-ти бальной шкалы. После этого рекомендуется реализовать следующие мероприятия:
Разработать кризисный план действий относительно каждого потенциального кризиса. Это будет включено в индивидуальные обязанности членов КУКС.
Подготовить письменную информацию о каждом потенциальном кризисе. Она должна содержать то, что сделано для подготовки к этому кризису, что делали раньше в подобных ситуациях и что команда сможет сделать.
Подготовить ключевые сообщения для общественности. В первую очередь надо связываетесь с внутренней средой. Неинформированным сотрудникам на всех уровнях нужно предоставить необходимую информацию и как можно скорее, и также непрерывно ее обновлять. Никогда не следует оставлять сотрудников неинформированными.
Далее следует подготовить пресс-релизы, которые будут содержать столько информации, сколько возможно. При этом использовать все каналы работы со СМИ.
Рекомендуется связаться с другими лицами, которые заинтересованы в получении информации; то есть с общественными должностными лицами, координаторами по чрезвычайным ситуациям, кредиторами.
КУКС должен быть сотрудник, ответственный за выпуск пресс-релизов. Этот человек должен быть тем, кто получает всю информацию от других членов, готовит информационные сводки, выпуски новостей и отвечает за связь с общественностью. Данный сотрудник не должен иметь других функций, поскольку его роль жизненно важна. Первые 24 часа кризиса многое решают для организации, во многом из-за налаженной связи общественностью.
Во время кризиса, за связь с внешней и внутренней средой отвечает руководитель организации и КУКС. Вот некоторые темы, обычно рассматриваемые при общении со СМИ:
1. как ваша организация подготовилась к этому кризису?
2. как ваша организация помогала другим компаниям в подобных ситуациях?
3. что Вы делали при подготовке к подобным ситуациям?
4. каких успехов Вы добились?
5. что Вы сделали для предотвращения этого кризиса?
6. Вы воспринимаетесь как "лидер" в этой области?
7. если Вы испытали подобную кризисную ситуацию, то, как ваши служащие справились с ситуацией?
|
|
|
