 |
Стратегические направления развития фирмы
|
|
|
|
Полезно будет рассмотреть то, какие ключевые стратегические направления в развитии фирмы выделяют современные исследователи. В числе таковых:
- политика в области оптимизации налогообложения;
- исследование возможностей для формирования наиболее адекватных цен;
- инвестиционная политика.
Первое направление активностей будет связано прежде всего с изучением правовой базы на уровне федерального, регионального либо муниципального законодательства. Что касается политики ценообразования, то определение ее ключевых направлений, вероятнее всего, предопределит необходимость менеджерам делать акцент на изучении внешних рыночных факторов. Инвестиционная политика, в свою очередь, будет в большей степени базироваться на исследовании внутренних бизнес-процессов, выстраиваемых на предприятии.
- Антикризисные стратегии
Антикризисные стратегии – это стратегии, оптимизирующие поведение предприятия в условиях спада, устойчивого снижения основных финансовых показателей деятельности корпорации и угрозы банкротства. Они включают комплекс мер в области планирования, управления персоналом, финансов, взаимоотношений с группами поддержки, а также юридических и других мероприятий с целью обезопасить фирму от угрозы банкротства или существенного спада и создать условия для поворота к оздоровлению предприятия. Спад в производственных, финансовых и других важных показателях, определяющих эффективность действия фирмы на рынке, носит закономерный, детерминированный характер; его причины можно исследовать и сделать соответствующие коррективы в страсти поведения, смягчающей последствия спада.
- Политические стратегии
Политические стратегии
|
|
|
Стратегия создания стратегических альянсов
Стратегия учета политических интересов
Стратегия игнорирования
| Экологические стратегии– проведение мероприятий по защите окружающей среды, сбережению природных ресурсов, выпуске экологически чистой продукции, т.е. всего, что направлено на защиту живой природы в мире в целом и в месте расположения производства в частности. |
| Технологические стратегии– состоят в определении позиций фирмы в области исследований и разработок новых технологий и товаров, определении и усилении конкурентных преимуществ за счет владения патентами и ноу-хау, особенностей в работе с лицензиями при их покупке и продаже. |
| Стратегия управления персоналом– это подсистема общей стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по реализации концепции использования и развития потенциала персонала организации в целях обеспечения ее стратегического конкурентного преимущества. |
| Основные виды решений, принимаемые организацией в области стратегии управления персоналом: |
| 1. Отбор, продвижение и расстановка кадров по всем ключевым позициям организации. 2. Оценка положения человека в организации (его вклад). 3. Система вознаграждения, обеспечивающая адекватную компенсацию, четко обозначенные выгоды и мотивацию поведения служащих на всех уровнях. 4. Развитие управления, создающее механизмы повышения квалификации и продвижения по служебной лестнице. |
Тема 8. Сущность стратегического планирования
| Стратегическое планирование –это особый вид практической деятельности, которая состоит в разработке стратегических решений (в форме прогнозов, проектов, программ и планов), предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий поведения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе. |
|
|
|
| Характерные особенности стратегического планирования |
|
Типы планов
| Широта охвата | Горизонты планирования | Характер | Количество использования |
| Стратегические Тактические Оперативные (операционные) | Долгосрочные Среднесрочные Краткосрочные | Общие Конкретные | Постоянные Одноразовые Ситуационные |
- Минимизация издержек
- Дифференциация
- Концентрация
- Дробление целевого рынка
Сегментация (сегментирование) - процесс разделения рынка на группы потребителей по заранее определенным признакам, позволяет сконцентрировать средства на наиболее эффективном направлении (наиболее привлекательном сегменте – по правилу Парето).
Сегмент рынка – однородная совокупность потребителей, одинаково реагирующих на товар и маркетинговые действия. Целевой сегмент (рынок) – сегмент, выбранный в результате исследования рынков сбыта той или иной продукции или услуги, характеризующийся минимальными расходами на маркетинг и обеспечивающий для фирмы основную долю результата ее деятельности (прибыли или других критериев цели вывода на рынок товара или услуги).
Углубленное исследование рынка предполагает необходимость ее рассмотрения как дефиринцированной структуры в зависимости от групп потребителей и потребительских свойств товара, что в широком смысле определяет понятие рыночной сегментации.
- Приём 4 стратегических шагов
- Модель конкурентных сил (М. Портер)
Сил конкуренции Портера
Модель Портера графически выглядит следующим образом:
|
|
|
- Власть поставщиков
- Власть потребителей
- Новые конкуренты
- Товары заменители
- Конкуренция между фирмами в отрасли
- 4 критерия эффективности управленческой команды
- Матрица GE (Джек Велч)
- Параметры при выборе стратегии (М. Портер)
- Синергизм
- Стратегия ценового лидерства
Предполагает достижение наименьшего в отрасли уровня затрат, что позволяет установить низки цены. Фирма может достичь ценового лидерства в следующих случаях:
1. эффект масштаба;
2. отказ от сопутствующих товаров или не основных видов деятельности;
3. усовершенствование технологического процесса.
Лидерство по затратам обуславливает определенные преимущества фирмы относительно пяти конкурентных сил, которые выделил М.Портер:
- конкуренция в отрасли – предприятие благодаря низким затратам получает прибыль даже тогда, когда деятельность его конкурентов убыточна;
- потребители – лидерство по затратам является защитой от конкуренции со стороны «сильных» покупателей, которые в процессе обсуждения цен могут опустить их до уровня цен ценового лидера;
- поставщики – повышение цен конкурентами меньше всего трогает лидера по затратам;
- товары-заменители – их появление на рынке оставляет лидеру большую свободу;
- низкие затраты создают большие барьеры на входе на рынок.
Стратегия дифференциации – производство разнообразных товаров имеющих конкурентные преимущества по отношению к товарам конкурентам.
Дифференциация – ее виды:
- товарная (уникальные характеристики либо разнообразие товарного ассортимента);
- сервисная;
- кадровая – качество обслуживание клиентов;
- имиджевая – бренд фирмы предприятия или посредника.
Стратегия концентрации – специализацию деятельности фирмы путем достижения ценового лидерства (оптимальная цена) или качественных конкурентных преимуществ на одном или нескольких сегментах рынка. Это может быть лидерство по затратам (концентрация на цене), концентрация на дифференциации или объединение этих стратегий.
|
|
|
- Стратегия фокусирования
- Модель посредника
- Модель местного лидерства
- Модель крупных сделок
- Модель низких издержек
- Модель стандарта
Стандарты стратегического управления, направленные на непрерывное улучшение бизнес - процессов, носят название Business Process Improvement (BPI). В рамках этого стандарта декларируются следующие пять уровней улучшения бизнес-процессов (рис.4.5) на предприятии: динамик-хаос, контроль, оптимизация, адаптация, мировой класс.
- Динамик-хаос-дисбаланс коммерческих, производственных и финансовых целей. Хаос характеризуется отсутствием системного взгляда. Предприятие рассматривается как совокупность отдельных элементов. Процессы на предприятии определены, но представляются как "чёрный ящик", т.е. при заданных входных данных непредсказуем результат, что ведёт к большим ошибкам в прогнозах и планировании (т.е. процессы на предприятии не имеют ни качественную, ни, тем более, количественную оценку).
- Контроль - балансировка коммерческих, производственных и финансовых целей предприятия. Данный уровень подразумевает налаженный учёт и контроль основных мероприятий на предприятии. Бизнес приобретает более устойчивый характер, основные бизнес - процессы повторяемы и управляемы, становится возможной успешная реализация задуманных процессов, но ещё не достигается оптимизация, так как не точны их нормативы.
Основные процессы имеют описание, делаются попытки их качественной оценки.
- Оптимизация - поиск и упрощение основных бизнес - процессов на предприятии, приводящих к снижению издержек. Полностью формализованы процессы как в управлении, так и в производстве; процессы документированы, стандартизованы и объединены в единый информационный поток; существует возможность оперативного получения информации о качестве использования ресурсов и проведении анализа по основным аспектам управленческой деятельности, т.е. проведено нормирование процессов, на основании которого достигается оптимизация планирования; постановка долгосрочных целей базируется в основном на показателях предшествующего периода (преобладает аналитический аспект); начинает развиваться управление корпоративными знаниями на базе формирования системы метрик-процессов.
Рис. 4.5. Уровни стандарта Business Process Improvement - BPI
- Адаптация - приспосабливаемость бизнес - процессов к условиям внешней среды. Приоритеты смещаются в сторону оценки качества процессов (ведущих к повышению качества продуктов и услуг). Формируются внутрифирменные стандарты, цель которых - количественное измерение качества всех процессов. Планы (стратегические и оперативные) получают количественную оценку; принятие плановых решений опирается на явные знания, которыми обладает предприятие. Стратегические и оперативные планы взаимоувязаны, обратная связь делает возможным эффективное согласование между оперативным и стратегическим уровнями управления.
- Мировой класс - возможность предприятий формировать рынок. Предприятие способно управлять качеством процессов по всей цепочке, включая поставки, производство, сбыт, обслуживание. Осуществляется оптимизация бизнес-процессов; текущий контроль основан на управлении изменениями. Формализация процессов и рыночные перспективы позволяют просчитывать стратегические планы и оптимизировать пути их достижения.
При определении уровней BPI декларируются следующие критерии оценки качества готовой продукции (рис.4.6).
|
|
|
- Соответствие стандарту подразумевает то качество продукции, которое достижимо на существующем технологическом оборудовании предприятия и соотносится с BPI- уровнями "Динамик-хаос" и " Контроль". На предприятиях, организация бизнес - процессов которых соответствует BPI- уровню "Хаос", качество продукции является случайной величиной и напрямую зависит от способностей отдельных сотрудников.
Рис. 4.6. Критерии оценки качества готовой продукции
Качество продукции для BPI- уровня "Контроль" уже является постоянной величиной за счёт того, что предприятие из "чёрного ящика" превращается в "прозрачную систему", где налажен чёткий производственный и управленческий учёт и контроль.
- Соответствие использования определяется не только соответствием стандарту предприятия, но и удовлетворением эксплуатационных требований (потребностей потребителя). С этим уровнем качества продукции соотносят такие BPI- уровни, как "Контроль" и "Оптимизация".
- Соответствие фактическим требованиям рынка подразумевает высокое качество продукции по низкой цене. Продукция данного уровня качества может конкурировать с продукцией мировых производителей. С данным уровнем соотносятся такие BPI- уровни, как "Оптимизация" и "Адаптация".
- Соответствие скрытым потребностям направлено для удовлетворения будущего спроса. Этот уровень характерен для предприятия BPI - уровня "Мировой класс".
В основу перехода предприятия с одного уровня BPI (улучшение бизнес- процессов) на вышестоящий заложено предварительное моделирование бизнес - процессов и внедрение новой бизнес - модели в практику.
Переход с одного уровня BPI на вышестоящий предполагает использование:
- набора взаимосвязанных процессов, которые при совместном выполнении приводят к достижению набора целей, задаваемых для выхода на заданный уровень BPI (именуемых в дальнейшем ключевыми процессами);
- общих принципов процессов, определяющих, каким должен стать процесс, чтобы обеспечить достижение набора целей, задаваемых для выхода на заданный уровень BPI (именуемых в дальнейшем ключевыми практиками);
- технология реализации цикла BPI, т.е. набора методик, входящих в ERP- стандарты и стандарты системы менеджмента качества;
- информационных технологий (ERP- система).
Ключевые можно разбить на три категории: управляющие, организационные и обеспечивающие. Методика BPI не акцентирует внимание на всех процессах, имеющих отношение к жизненному циклу готовой продукции; выделяют только те, которые необходимы для достижения конкретного уровня BPI, они и будут соответствовать ключевым процессам.
Переход предприятия с одного уровня BPI на вышестоящий (на базе ERP- системы) подразумевает использование определённого набора методик, которые входят в ERP- стандарты и стандарты системы менеджмента качества.
- Модели новизны
- Модель специализации
- Модель индивидуальных потребительских решений
- Модель предпринимательских центров прибыли
- «Политический подход» Внутри компании
- Наиболее распространённые «Политические игры»
- «Политический подход» вне компании
- Причины сопротивления переменам
- SWOT –анализ
- Стратегия дифференциации. +/- Ее виды
Стратегия дифференциации
Стратегия дифференциации — стратегия завоевания конкурентного преимущества, предполагающая ориентацию деятельности предприятия на предоставление большей пользы потребителям (кроме низкой цены) путем предложения товаров высокого качества с высоким уровнем сопутствующих услуг по оправданно высоким иенам.
Дифференциация продукции — способ, с помощью которого производители пытаются выделить свой продукт из общей массы аналогичных товаров, чтобы обратить на него внимание других покупателей; предложение товаров с характеристиками, лучшими, чем у конкурентов. Компании, решившие использовать стратегию дифференциации продукции, все свои действия направляют на создание продукта, пользующегося ограниченным спросом и обладающим большей полезностью, чем продукты конкурентов. Дифференциация продукции приносит на рынок разнообразие, поскольку каждый из конкурентов старается найти оригинальные пути, способы придания выпускаемому продукту отличительных характеристик. Конкурентное преимущество получает тот продукт (компания), уникальность которого создает для потребителя большую ценность и может им быть оплачена. Стратегия дает возможность предприятию стать лидером в отрасли по определенной группе товаров.
Придание продукту особых свойств, выделяющих его из числа аналогичных по назначению продуктов, требует дополнительных затрат на исследовательские работы, повышение качества и др. Эти затраты, если они оправданы, компенсируются установлением более высокой цены. Конкурентное преимущество, полученное в результате дифференциации продукта, обеспечивает увеличение объемов продаж и получение дополнительной прибыли за счет завоевания предпочтений различных групп потребителей. Помимо продукта можно дифференцировать сервис, имидж, персонал.
Сервисная дифференциация — предложение услуг (скорость и надежность поставок. установка, послепродажное обслуживание, консультирование), сопутствующих товару и по своему спектру и качеству превосходящих услуги конкурентов.
Дифференциация персонала — наем и обучение персонала, который осуществляет свои функции лучше, более эффективно, чем персонал конкурентов.
Дифференциация имиджа — создание образа организации или ее товаров, отличающего их в лучшую сторону от имиджа конкурентов и их товаров.
Предпосылки применения стратегии дифференциации:
- спрос на продукцию разнообразен по структуре;
- способы дифференциации не могут быть оперативно имитированы и без привлечения значительных затрат;
- преобладает неценовая конкуренция;
- существует значительная группа покупателей, которые признают уникальность характеристик продукта ценными для себя;
- наличие у предприятия способностей придания продуктам неповторимых свойств.
Преимущества стратегии дифференциации:
- потребители предпочитают продукт данного предприятия;
- неповторимость продукта и предпочтения потребителей создают высокие входные барьеры;
- неповторимость продукта снижает влияние покупателей;
- высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками;
- формируется имидж добросовестного партнера, заботящегося о специфических запросах различных групп потребителей.
Риски стратегии дифференциации:
- высокие издержки на создание имиджа предприятия;
- дифференциация продукта может оказаться чрезмерной и потребитель не ощутит эффекта дифференциации, т.е. разница между характеристиками продукта и ценой, по которой он продается, не будет им восприниматься и он предпочтет продукт других фирм;
- возможна имитация (копирование) других предприятий, что приведет к снижению преимуществ, связанных с дифференцированием;
- может снизиться потребность покупателей в дифференцированной продукции, что сделает неэффективным ее производство.
Стратегии дифференциации уместны в тех случаях, когда потребности и вкусы покупателей слишком отличаются от покупателя к покупателю и поэтому не могут быть удовлетворены путем производства стандартной продукции. Производитель, с успехом применяющий принцип дифференциации, тщательно изучает поведение и потребности покупателей с целью выяснения мнения клиентов относительно ценности и значимости тех или иных признаков. После этого компания дифференцирует свою продукцию согласно одного или, может быть, нескольких признаков, стимулируя тем самым предпочтение покупателей к предполагаемой компанией продукции. Конкурентное преимущество является следствием уникальной (по сравнению с конкурентами) способности фирмы удовлетворять потребности покупателей, отдающих предпочтение тому или иному признаку выпускаемой продукции.
Успешно проведенная дифференциация позволяет предприятию:
- устанавливать высокую наценку на свою продукцию;
- продавать больший объем продукции (поскольку привлекается дополнительное число покупателей);
- сделать торговую марку фирмы более популярной среди покупателей (поскольку некоторое число покупателей сильно привязывается к дифференцирующим признакам). Дифференциация может дать дополнительную прибыль, если наценка способна покрыть дополнительные затраты, связанные с ее проведением.
Дифференциация не приносит желаемых результатов, если признаки, положенные в основу дифференциации продукции, не оценены покупателями столь высоко, чтобы окупить дополнительные издержки фирмы по дифференциации.
Способы дифференциации продукции фирмы от продукции конкурирующих фирм могут быть различными: разные вкусовые качества, сервисное обслуживание, поставка запасных частей, эксклюзивный дизайн и исполнение, престиж и неповторимость, качество производства, полный набор услуг, полный ассортимент продукции и др.
Наиболее успешными типами стратегий дифференциации считаются стратегии, имитация которых конкурентами требует значительных затрат времени и средств. Здесь большую роль играет наличие исключительного совершенства.
Наибольший эффект может дать дифференциация, основывающаяся на:
- технологическом превосходстве;
- высоком качестве продукции;
- предоставлении потребителям большего набора сопутствующих услуг;
- предоставлении потребителям большей «ценности» за ту же цену.
Стратегия дифференциации целесообразна в случаях, когда:
- существует множество возможных способов дифференциации продукции или услуг, и значительная часть покупателей воспринимает данные различия как имеющие определенную цену;
- потребности покупателей в данном продукте различаются, причем сам продукт можно использовать по-разному;
- незначительное число конкурирующих предприятий использует стратегию дифференциации.
- Стратегии диверсификации (все виды)
Типы
В рамках диверсификации производства выделяют несвязанный и связанный тип, который, в свою очередь, делится на вертикальную и горизонтальную диверсификацию.
Несвязанный тип диверсификации также называют латеральным – он предполагает создание новой сферы, которая напрямую никак не связана с существующей спецификой деятельности. Например, сдача одного из складов в аренду при использовании остальных помещений в основной деятельности.
Связанный тип диверсификации предполагает создание новой сферы деятельности, которая зависит от уже функционирующих областей. Например, создание сети бензозаправок предприятием, которое занимается переработкой нефти.
Вертикальная диверсификация происходит, когда компания решает расширить производство за счет «шага» вперед или назад по производственной цепочке. Например, предприятие, выпускающее болты и шайбы, начинает производить сборочные единицы.
Горизонтальная диверсификация происходит, когда компания решает расширить ассортимент продукции с учетом типичности производственного цикла. Например, производители крема для лица начинают выпускать крем для век. Чаще новый продукт выходит под тем же брендом.
К преимуществам диверсификации относятся:
- расширение рынков сбыта;
- выгодное перераспределение свободных ресурсов;
- снижение риска банкротства;
- увеличить гибкость и адаптивность;
- полностью загрузить существующие мощности предприятия.
- Стратегия инноваций (не во всех группах)
- Виды рисков. Оценка рисков стратегических альтернатив
Риск — это возможность возникновения неблагоприятной ситуации или неудачного исхода производственно-хозяйственной или какой-либо другой деятельности.
Неблагоприятной ситуацией или неудачным исходом при этом могут быть:
- упущенная выгода;
- убыток (потеря собственных средств);
- отсутствие результата (ни прибыли, ни убытка);
- недополучение дохода или прибыли;
- событие, которое может привести к убыткам или недополучению доходов в будущем.
|
|
|
