Отличительные преимущества

Создание отличительного преимущества означает большую долю на рынке, большую наценку на товар, большую прибыль, более устойчивое относительно конкурентов положение.

Отличительное преимущество — выгодное отличие торгового предложения одной компании от предложений остальных, благодаря которому потребители делают выбор в пользу товара этой компании.

Настоящее отличительное преимущество товара должно отвечать четырем критериям: быть уникальным, устойчивым (не воспроизводимым конкурентами), прибыльным для фирмы и предоставлять потребителям дополнительные выгоды.

Поиск отличительного преимущества товара начинается с определения его ценности. Классическая формула ценности такова:

Ценность = Полезность — Цена.

Полезность — удовлетворение потребности в результате пользования товарами или услугами

Когда потенциальные клиенты Ух Технологии рассматривают предложения разных поставщиков, они оценивают достоинства оборудования: производительность, удобство эксплуатации, надежность и долговечность, гарантийный срок. Они сопоставят эти качества с ценами на оборудование у разных поставщиков.

На первый взгляд этот подход для компании неблагоприятен из-за более высоких цен, чем у производителей. Но для потребителя могут оказаться важными и другие характеристики оборудования: операционные издержки технологического цикла, машинный ресурс при максимальной нагрузке, общая стоимость техники и обслуживания за весь период эксплуатации. И может статься, что более дешевый вариант окажется менее выгодным. А ценность товара с большей первоначальной ценой будет для потребителя выше.

Именно поэтому Ух Технология должна стремиться не к тому, чтобы конкурировать с производителями по цене, а к повышению ценности товара за счет повышения полезности.

Полезность — сочетание рациональных экономических факторов и характеристик товара, а также субъективной оценки его имиджа

Для потребителей на промышленных рынках более важны экономические выгоды. Их-то и должна предлагать Ух Технология. На потребительских же рынках, как уже отмечалось, бал правит имидж товара, а на рынках услуг — профессионализм торгового персонала. Любопытно, что в отличие от производителей оборудования Ух Технология, участник промышленного рынка, может действовать и как поставщик услуг. Для этого ей следует освоить два мощных инструмента — дифференциацию услуг и дифференциацию персонала.

На рынках услуг персонал — главный источник отличительных преимуществ, так как скопировать, воспроизвести его действия невозможно. Важно, чтобы он был мотивирован и лоялен по отношению к фирме.

Имидж товара и фирмы — другие источники отличительных преимуществ. Доказано, что львиная доля товаров при слепом тестировании не отличаются друг от друга. Но вот респондент узнает известную марку и тут же выделяет данный товар.

(Российский производитель кухонных моек Стамор уже столкнулся с этой проблемой. Изготовленные на современнейшем импортном оборудовании из импортной стали мойки при слепом тестировании инженерами и дизайнерами мебельных фирм, закупающими их для производства кухонной мебели, показывают отличные результаты. Никакого отличия от моек западных конкурентов. Но как только производитель “открывается”, клиенты тут же “наделяют” импортные мойки более высоким качеством.)

Сложившийся имидж товара вселяет в потребителей чувство уверенности.

Как же создать ценность, используя имидж? Во-первых, нужен качественный товар. Во-вторых, эффектная реклама, способная художественными способами подчеркнуть индивидуальность марки, усилить ценность, убедить целевого потребителя. Знаменитые “памперсы” действительно хорошо впитывают влагу, что ярко показано во множестве убедительных сюжетов. Надежность “КАМАЗов” подтверждается многочисленными успехами в ралли “Париж — Дакар”. И телевизионная реклама усиливает этот факт: “Танки грязи не боятся!”.

Товар от рождения и до…

С классической точки зрения жизненный цикл товара (ЖЦТ) состоит из пяти фаз: внедрение, рост, зрелость, насыщение, спад (рис. 5).

Рис. 5. Жизненный цикл товара (ЖЦТ)

На стадии внедрения реализация, а стало быть, и выручка от реализации слабые. Товар незнаком потребителям, и они не спешат воспользоваться очередной новинкой. Затем, когда достаточное число людей познакомится с товаром, его продажи пойдут быстрее. Это стадия роста. Стадия зрелости наступает позже, когда товар заполнил рынок, интенсифицировали продажи конкуренты, стали появляться новинки и заменители, вызывающие у потребителей более высокий интерес.

Стадия насыщения — переломная фаза. Объем продаж падает, возникает ценовая конкуренция, сходят с дистанции товары-конкуренты. Товар устаревает, новинки вытесняют и его, и конкурентные товары, — это стадия спада продаж, за которой неизбежно последует исключение товара из ассортимента.

(А с точки зрения не классической? Стадии внедрения предшествует стадия разработки товара. Этой точки зрения мы и будем придерживаться в дальнейшем.)

Жизненный цикл различных товаров неодинаков. Коллекция от Юдашкина “весна — лето” в сентябре утратит актуальность. Мода на модель автомобиля пройдет через пять лет. Эра такого товара, как грампластинка, продолжалась около 90 лет (при том, что модный шлягер может умереть через месяц, а некоторые музыкальные произведения живут веками). Мода на кубик Рубика длилась менее трех лет. Услуга финансовой пирамиды типа МММ заканчивается траурным маршем Шопена в течение пары лет.

Жизненный цикл промышленного оборудования более продолжителен и может составлять лет двадцать. А устареет оно, когда появятся более эффективные технологии, меняющие производственный процесс, либо когда потребности пользователей сформируют новый набор требований к поставщикам. Услуги химчистки и прачечной не устареют долго, зато новые ткани и материалы могут изменить сам технологический процесс. Услугам электронных магазинов пророчат не только долгую жизнь, но и революцию, которую они произведут в бизнесе вообще. Однако не исключено, что сами производители лишат их этих привилегий.

Так что ЖЦТ зависит и от специфики товара, и от уровня развития технологий, и от скорости их обновления, и от скорости роста данного рынка, и от способностей самого производителя вносить в свои товары изменения, позволяющие потребителям считать их новинкой. Компания Procter & Gamble почти ежегодно, начиная с тридцатых годов, модифицирует свой знаменитый “Tide”, и потребители воспринимают такие изменения как новинки. Уместно вспомнить слова бывшего вице-президента Sony Акио Мариты: “Мы стремимся сделать наши товары устаревшими раньше, чем это сделают наши конкуренты”.

Русский ЖЦТ

Для российских компаний использование концепции ЖЦТ имеет ряд специфических черт.

Российский рынок слишком молод, чтобы иметь для большинства товаров картину, подтверждающую или опровергающую данную концепцию.

Дефицит товаров, существовавший еще 8–10 лет назад, позволяет производителям не очень серьезно заниматься их разработкой — производи, что можешь. Главным товарам уделяется до обидного мало внимания.

Рынок долгое время буквально “всасывал” стоящий товар и не требовал дополнительных маркетинговых усилий. И сейчас любой востребованный рынком товар находится на стадии роста, что вводит в заблуждение производителей.

Рост и расширение ассортиментной насыщенности рынка сдерживается его финансовой необеспеченностью.

И все же эта концепция полезна российскому бизнесу, который может на основании ее принять ряд решений. Товару можно задать такую траекторию, чтобы он в нужное время достиг искомой точки или вышел на заданную орбиту.

Товары — как дети

Товар, подобно человеку, рождается, проходит все стадии развития и роста, достигает зрелости, выходит на пенсию и, в конце концов, приказывает долго жить.

Ребенок является плодом любви мужчины и женщины, новый товар — плодом взаимной симпатии производителя и потребителя. Но если это не любовь, а случайная связь или стечение обстоятельств, толку окажется немного.

Продолжим аналогию. Юноша и девушка встречаются и изучают друг друга, учатся понимать и предугадывать желания партнера. Когда картина становится более-менее ясной, она восклицает: “Давай сделаем ребеночка, любимый!”. Поставщик и потребитель тоже уже встречались — один продавал свои товары, другой их покупал или видел. Желая расширить ассортимент и объемы производства, производитель изучает потребности рынка, пока не находит ту из них, которую он мог бы удовлетворить, получив за это достойное вознаграждение. “А не создать ли мне товар Х”? — вопрошает он себя.

“Не хотели бы вы приобрести товар Х, который сможет выполнить для вас функции Y?”, — так он спросит фокус-группу потенциальных пользователей во время тестирования данной идеи. Получив утвердительный ответ, он решает начать разработку товара, соответствующего данной идее. Зачатие совершилось. Теперь товар следует выносить и выкормить — разработать все его параметры, характеристики, качества и подготовить к рыночной жизни.

Причем нельзя допустить “преждевременные роды”, иначе — реанимация, инкубаторы, неадекватное поведение на рынке, а то и летальный исход. Но не стоит и затягивать, а то “маме будет трудно родить малыша”. Любой плод имеет свой срок: котенок формируется за три месяца, а человек — за девять. Зубная паста “Colgate” разрабатывалась десять лет. В результате она стала лидером рынка. А как разрабатывает свою продукцию фирма Альма, рассказано в рубрике “Русский путь”.

Русский путь

Для тех, кому за три

Первый в России изготовитель игровых обучающих детских комплексов компания Альма почти семь лет занимается данным бизнесом. Она на практике встроена в систему государственного дошкольного образования и испытывает на себе все ее прелести в прямом и переносном смыслах. В переносном, так как бизнес полностью зависит от выполнения чиновниками существующих государственных программ. В прямом, потому что работает в самом тесном контакте с непосредственными пользователями своей продукции — с детьми.

Разработчикам из Альмы не хватало педагогических и методических знаний, необходимых для создания полезной дидактической продукции. Педагогам дошкольного образования недоставало необходимых учебных пособий. Поэтому их взаимная заинтересованность вылилась в совместную работу.

Альма использовала созданные педагогической наукой методики, проанализировала потребности программ, по которым работают педагоги, и разработала на их основе дидактические пособия, обучающие игры и полифункциональные наборы для всех дошкольных возрастов (от трех лет и старше). Так, “Дидактическая черепаха” (для самых маленьких) — замечательная большая игрушка, на которой можно и полежать, и попрыгать, с пятью сменными чехлами, каждый из которых помогает детям развивать те или иные способности и навыки.

На одном чехле детишки заплетают косички, застегивают сумочки, зашнуровывают платьица и сапожки, открывают и закрывают молнии, развивая свои сенсорные (а значит, умственные) способности. На других — украшают полянки цветочками и бабочками, занимаются математикой, знакомятся с понятиями цвета и формы. Модульные мягкие полифункциональные наборы “Радуга” позволяют решать буквально все задачи дошкольного воспитания: играть, обучаться, заниматься конструированием, физкультурой, развивать речь, социальные навыки, навыки общения и совместного творчества.

Сконструированы также игрушки, помогающие избавиться от боязни замкнутого пространства и темноты, тренажеры для развития вестибулярного аппарата и множество других.

Чтобы продукция фирмы смогла решать педагогические задачи в полном объеме, сотрудникам Альмы пришлось поработать в тесном контакте с несколькими детскими садами. Вместе с воспитателями они рисовали будущие конструкции, сами учились из них строить и конструировать, обкатывали новые решения прямо на занятиях с детьми. Заведующая одним из таких садиков-полигонов Алла Ульященко хорошо помнит то время: “Они буквально стали нашими сотрудниками и приходили едва ли не каждый день”.

В 1996 г. вышло постановление В. Черномырдина “О повышении безопасности на дорогах детей и учащихся России”. Альма предложила свое решение Комитету по образованию. Областное ГУВД на основании имеющегося опыта три месяца разрабатывало рекомендации и техническое задание. Еще полгода трудились разработчики компании, апробируя свои идеи в детских учреждениях, и наконец, появилась напольная игра “Азбука дорожного движения”.

Она позволяла моделировать различные уличные ситуации: движение транспорта, пешеходные переходы, регулируемые и нерегулируемые перекрестки. Дети в фартучках изображают различные виды транспорта, есть регулировщик в форме, набор основных знаков, которые должны знать дети, и даже светофор с загорающимися красной, желтой и зеленой лампочками. Педагоги получили готовое пособие с инструкцией, которое можно использовать в любом регионе России разными специалистами (воспитателями — в игровых целях, инспекторами ГИБДД — в показательных).

Только в 2000 г. в различные регионы России было поставлено 142 подобные игры, а за четыре года — около 500.

Зачатие и роды

Первая фаза ЖЦТ состоит из трех этапов. Стоит забыть об одном, и риск ошибки возрастает, а вероятность успеха (помните, она и так лишь 20%) уменьшается.

Первый этап — анализ рынка, поиск и отбор идеи

Два основных подхода таковы: либо тщательно выискивается фундаментальная долговременная рыночная потребность, либо на рынок постоянно выбрасывается большое количество не до конца доработанных товаров-полуфабрикатов (так делают некоторые японские компании, считающие, что анализ и исследования не могут гарантировать успеха товара, а реальный рынок быстро осуществляет отсев; следует заметить, что при таком подходе компания должна быть постоянно готова к смене большого количества не оправдавших надежд “старых” новинок на большое число свежих). Здесь ищется товар по сути или его отличительное преимущество.

Второй этап — тестирование идеи

Руководители компаний вынуждены мириться с тем, что на не родившийся еще товар расходуются большие деньги (тестирование может обойтись в тысячи долларов). Создание самого товара, закупка оборудования для производства, оснащение цеха, вывод товара на рынок стоят иногда дороже самого товара. Поэтому стоит перестраховаться.

Третий этап — разработка товара

Разработка остальных уровней (фактический товар, добавленный товар, УДТ и имидж), которые сделают товар конкурентоспособным по потребительским качествам и отличным от товаров-конкурентов.

Внедрение на рынок. Ракета стартует

Это фаза преодоления инерции рынка. О достоинствах новинки пока никто не знает. К тому же товар слабо представлен в торговле, имеет ограниченную дистрибьюцию. Реклама — тоже вещь инерционная. Кроме того, разумный и осторожный бизнесмен сначала выведет товар на пробные рынки, а затем постепенно станет расширять его присутствие.

Это стадия высоких затрат (на исследования, на закупку оборудования, на рекламу) и низких продаж и вторая стадия капиталовложений. Впрочем, российские компании и здесь умудряются сэкономить, как это явствует из примера “Главное — вовремя сэкономить!”.

Русский путь

Главное — вовремя сэкономить!

“Инвестиции в маркетинг мотоцикла “Волк”, ставшего лучшим в одной из категорий ежегодного конкурса “Брэнд года”, сопоставимы с ценой мотоцикла “Harley Davidson” — они составили всего $25 тыс... Они были направлены на организацию шоу “Мотоциклы и скутеры”, прошедшего весной в Экспоцентре. Там Бендукидзе лично демонстрировал достоинства “Волка”. “Мы по настоящему умеем экономить”*, — говорит директор Ирбитского мотоциклетного завода Вадим Тряпичкин”. — Так писали “Ведомости” в статье “Названы брэнды года” 21.10.99 г.

*Примечание. Период вывода нового товара на рынок — это по определению период наиболее серьезных инвестиций. Сэкономить на данном этапе равносильно тому, чтобы заткнуть ствол пушки перед выстрелом.

Стадия роста. Плотные слои атмосферы

Желанная пора. На рост продаж руководство смотрит восторженно, как главный конструктор на взмывшую ввысь ракету. Но это и период самых больших инвестиций в товар. Расширяется производство, интенсифицируется реклама, совершенствуется сбыт. Полная аналогия с запуском ракеты — надо преодолевать плотные слои атмосферы, а значит, тащить на себе все три ступени двигателя с полными баками горючего. Чем выше наша цель, тем больше денег потребуется. Или чем меньше денег вложишь на этой стадии, тем быстрее приземлишься. Идет стимулирование рынка, улучшаются характеристики товара, расширяется ассортимент. Товар завоевывает все новые рынки, что требует новых инвестиций, но продлевает фазу роста. Это — стадия достижения рентабельности (спутник выходит на орбиту).

Зрелость. Апогей

Людей, не знакомых с товаром, все меньше. Появляется стабильность в частоте его использования. Конкуренты начинают выпускать схожие товары, что приводит к стабилизации спроса. Достигается потолок возможностей товара. Стимулирующие меры не приводят к увеличению объема продаж. Дальнейшие вложения в товар излишни — пора собирать урожай и подсчитывать прибыль.

Спутник уже на орбите!

Эксплуатационные издержки на производство товара минимальны, так как максимален сбыт. Реклама поддерживающего характера, затраты на нее невелики. Это стадия чистой прибыли.

Насыщение

Конкуренция максимальная. Идет постепенное снижение цен, а некоторые товары сходят со сцены. Общая емкость рынка уменьшается, но еще велика. Это вторая стадия чистой прибыли. Низкие эксплуатационные и рекламные издержки при значительных продажах обеспечивают высокую эффективность товара.

Парадокс — наиболее желательной для компании является стадия насыщения, когда продажи не растут, а падают

Этот парадокс как раз для тех, кто сомневается: а нужно ли российскому бизнесмену знать о жизненном цикле товара? Быстро растущие доходы — это либо признак стадии рентабельности, либо скорой беды (если не делать вложений в товар и рекламу). Настоящая выгода наступит на стадии зрелости и насыщения и будет тем больше, чем больше внимания и усилий уделялось товару на стадии роста. И тезис Мариты о необходимости состарить свои товары прежде, чем это сделают конкуренты, обретает дополнительный смысл!

Поэтому надо преодолеть вредный российский стереотип.

Вредный российский стереотип: зачем вкладывать в товар лишние денежки? Он и так хорошо идет (зачем ракете третья ступень, если пока даже в первой топливо не кончилось?).

А вот еще два стимула:

лидер всегда заработает больше даже на рынке с ограниченным спросом;

интенсификация стадии роста ускорит достижение стадий чистой прибыли, сократив одновременно период инвестиций.

Спад. Пора затапливать в Тихом океане

Появление товаров-заменителей, моральное устаревание товара, падение интереса к нему, уменьшение рекламных усилий производителей сводит товар в небытие. Продажи падают, несмотря на уменьшение количества конкурирующих товаров. Эта стадия является стадией рентабельности, которая и служит единственным основанием сохранения товара в ассортименте. Эксплуатационные расходы малы, рекламные стремятся к нулю. Конечно, увядание — повод для грусти, зато рентабельность здесь почти такая же, как и на стадии роста. И лишь когда она опустится ниже критической точки, компания должна приспустить знамена, одеть траурные повязки и достойно помянуть соратника, чей ЖЦТ и вклад в курсовую стоимость акций компании были весомы.

Товар после… или как продлить вечную молодость

Пример порошка “Tide” говорит о том, что жизненный цикл товара может быть продлен. Например, товару придается такое потребительское качество, что он, практически не меняясь, приобретает в глазах покупателей статус нового продукта, новую потребительскую ценность. Или товар перепозиционируется на другие, растущие рынки. Или предлагается новому рынку наряду со старым. И никто не мешает эти методы комбинировать.

(Хотя наиболее надежным средством является не столько создание товара, сколько создание торговой марки.)

Тим Амблер сопоставляет жизненный цикл товара с циклом последовательного подключения к потреблению различных по скорости реагирования на новинки групп покупателей. Проиллюстрируем это рис. 6.

Рис. 6. Жизненный цикл товара (ЖЦТ)

Сначала — “пионеры”, позже — “законодатели моды”. Самая массовая группа покупателей появляется на стадии зрелости и насыщения рынка. Они и принесут основной доход компании, став верными сторонниками данной марки. Теперь о любителях новинок, “пионерах”, можно не вспоминать — они уже переключились на следующие товары. Вот еще одна причина, чтобы на стадии роста интенсивность продвижения товара была максимальная:

Товар должен скорее добраться до самых выгодных и верных покупателей, которые никогда не спешат!

У периода спада, как это ни странно, тоже свои покупатели. Они ненавидят новинки (консерваторы во всем). Когда товар всем уже надоест, из берлог вылезают сии ретрограды и вцепляются в него. Теперь они считают его истинной ценностью, вечным и надежным спутником жизни (“Наш старый добрый Ы”, — говорят они нежно). Им не нужна реклама. Эти “санитары рынка” раскупят складские остатки добровольно.

Критика ЖЦТ

Концепция ЖЦТ не идеальна. Есть и аргументы против:

для разных товаров существуют разные, отличающиеся друг от друга графики жизненного цикла. В одном исследовании их насчитали более пятнадцати;

само определение “товар” абстрактно. Что считать новым автомобилем? Машину с кузовом нового поколения, с двигателем новой конструкции, с компьютером, управляющим электроникой? А хозяйственное мыло, соль, сыр, банковский кредит, туристическое путешествие, продажа недвижимости — что здесь может быть нового?

нельзя спрогнозировать переходы из одной стадии в другую. Значит, не построить долговременную стратегию с учетом нахождения товара в разных стадиях;

нельзя учесть ряд внешних факторов: активность конкурентов, стабильность спроса и т. д.;

ориентация исключительно на товар, а не на потребность. Но товар бесполезен, когда исчезает потребность!

Тем не менее концепция ЖЦТ полезна тем, что помогает понять несколько базовых вещей.

Во-первых, необходимо стремиться к быстрым действиям на всех первоначальных стадиях жизненного цикла нового товара — разработке, внедрении, модификации, обновлении, поиске новых потребителей. Тем самым вы опережаете конкурентов, успевая получать прибыль с так называемого “уходящего сегмента”.

Во-вторых, стоит интенсивно продвигать товар на стадии роста продаж, даже если уровень продаж сам по себе высок и кажется независимым от этих усилий. Лидерство становится своеобразной гарантией от неприятностей.

В-третьих, необходим постоянный контроль за рынком, сопоставление своих результатов с общей ситуацией. Это позволит вовремя вносить коррективы в сам товар или в его продвижение.

В-четвертых, необходимо создавать не просто новые товары, новые торговые марки. Скроенная с умом торговая марка надежней, легче трансформируется под изменяющиеся потребности рынка.

Концепция ЖЦТ позволяет взглянуть на товар в перспективе. Она также окажется полезной при создании товарного портфеля.

Товарный портфель

Задача портфеля товаров в том, чтобы сбалансировать инвестиции и доход. Для поддержания конкурентоспособности компания должна выводить на рынок все новые и новые товары. Однако нужен источник, из которого компания черпает необходимые ресурсы. Ясно и то, что фирме надо двигаться поступательно: доходы и прибыли должны расти, а не падать. Продажи разных товаров могут находиться в различных стадиях, но суммарный объем продаж должен расти.

Большинство товаров, по мнению Питера Друкера, следует разделить на семь групп.

Приносящие прибыль сегодня. Они составляют основной объем производства, дают значительный чистый доход и имеют перспективы небольшого роста. Это — товары на стадии зрелости. И баловать их ресурсами не стоит.

Продукция, которая даст прибыль завтра. Это товары, переходящие из стадии внедрения в стадию роста. Они приняты рынком, их продажи быстро растут, но их часто обделяют рекламой, в продвижение не вкладывается достаточно средств. Средства идут на другие направления, хотя важны именно здесь.

Разрабатываемые товары. По словам ученого: “Они заслуживают всего самого лучшего, имеющегося в распоряжении компании в части менеджмента, технической работы, сбыта и обслуживания”.

Требующие внесения изменений и исправлений. Эти товары способны показать неплохие результаты, если внести в них некоторые изменения. Они могут находиться на любой из стадий — роста, зрелости или насыщения, — но только если обладают четырьмя обязательными плюсами (являются лидерами в сегменте, имеют высокий уровень продаж, обладают большим потенциалом роста с высокой степенью вероятности его реализации) и лишь одним минусом, который: а) легко определим; б) легко исправим; в) лишает товар возможности реализовать весь потенциал. Иначе к этой группе захочется отнести все остальные категории.

Приносившие прибыль вчера. Они очень смахивают на “приносящих прибыль сегодня” — продаются в больших количествах, но чаще за счет сниженных цен, излишних усилий по обслуживанию и рекламе. Это типичные представители поздней стадии насыщения или ранней стадии спада. П. Друкер предостерегает от привязанности к ним: это ветераны, близкие к “старческому маразму”.

Неудачные изделия. Товары, которые быстро проявляют себя и самоликвидируются. Например, автомобиль “Edsel”, обременивший в 50-е гг. компанию Ford убытками в $350 млн и снятый с производства менее чем через год. Эта группа — лучшая из трех последних, поскольку с ней меньше всего проблем. Болезнь выявляется еще на стадии внедрения, а убытки всегда наглядны и краткосрочны.

Трудные случаи. Находятся на разных стадиях жизненного цикла и испытывают различные трудности. Все они давно не имеют рыночных перспектив и по совершенно разным, всегда надуманным причинам долго удерживаются в ассортименте. Они поглощают дефицитные средства, необходимые перспективным товарам, способным достичь крупного успеха.

Чем больше в портфеле трех последних позиций, тем хуже. Чтобы избежать ситуации, когда товарный портфель переполнен “трудными случаями”, используются всевозможные методы. Один из самых известных и удобных — матрица БКГ.

Матрица БКГ. Осторожно, добрая собака!

Эта матрица разработана Бостонской консультационной группой и позволяет определить место товара на рынке в зависимости от занимаемой им относительной доли и темпов роста данного рынка. Она приведена на рис. 7.

Рис. 7. Матрица БКГ

Это самая популярная схема портфельного анализа компании. Очевидно, что любая фирма хотела бы работать на растущем рынке и обладать товарами, захватившими его наибольшую долю. Матрица имеет четыре сектора: высокие и низкие темпы роста рынка при большой и маленькой доле рынка, занимаемой данным товаром. Пограничная линия между высоким и низким темпом роста рынка чаще всего определяется как средняя скорость роста отрасли или рынка.

Граница между высокой и низкой относительной долей находится в точке “1,0” и означает равенство долей данного товара и товара главного конкурента. Цифра “2” подчеркивает двукратное преимущество перед конкурентом, а “0,5” — такое же превосходство конкурента. В левых секторах “живут” товары-лидеры, а в правых — отстающие товары, в верхних секторах — продукция фирм, которым “повезло” с отраслью, а в нижних — товары компаний, работающих на медленно растущем рынке.

У каждого сектора определенное название, соответствующее нынешнему положению и перспективам находящегося в секторе товара. А каждому товару дано прозвище.

Дойная корова — тип товаров, кормящих опытную компанию. Они занимают самую большую долю рынка с невысоким темпом роста. Скорее всего, это товар, находящийся на стадии зрелости. Общая емкость рынка растет незначительно, продажи стабильны. Эти товары не требуют особых инвестиций и приносят чистую прибыль. Они из категории “приносящих прибыль сегодня” и уж точно из числа 20% успешных товаров. Впрочем, иметь одних “дойных коров” значило бы не заботиться о будущем. Вот почему компании стремятся иметь в портфеле следующую категорию товаров.

Звезда — лидер на быстро растущем рынке. Мечта любой фирмы — иметь подобные товары. Но они требуют реального материального подкрепления. И если компания вдруг решит сэкономить на том основании, что товар и без дополнительного вмешательства успешный, преследователи не заставят себя ждать.

Лидерство звезды означает большие издержки для сохранения такого положения. Рентабельность высокая, но если не вкладывать часть прибыли в рост, звезде никогда не стать истинной дойной коровой.

Дикие кошки, Вопросительные знаки или Трудные дети (в разных источниках по-разному) — это товары, имеющие небольшую долю на быстро растущем рынке. Их судьба — победить или умереть. Им до зарезу нужны деньги (как оригинально!), инвестиции. Они подают большие надежды и могут стать “звездами”. Но вот три вопроса: действительно ли они обладают подобным потенциалом? во что это обойдется? как ответят конкуренты? Эти товары из категории “требующих изменений и дополнений” (не дай бог! — “трудные случаи”).

Если последнее, — им надлежит выродиться в самую малопочетную категорию — собаки или неудачники. (Вспомним историю такого товара, как The Beatles. К моменту знакомства с менеджером Брайаном Эпстайном они обладали всеми достоинствами истинной звезды — потрясающей музыкальностью, артистическим талантом, высочайшим мастерством. Но не хватало какой-то малости, чтобы прекратить “мяукать” и вылезти из “пещеры”. Менеджер ухватил это “чего-то”, добавив толику буржуазности в имидж группы, и звезда рванула ввысь, навсегда оставшись звездой. А вот антибуржуазные звезды Rolling Stones мирно “мычат” и щиплют травку, давая “высокие надои” и лениво вспоминая свое грешное звездное прошлое.)

Собаки, Неудачники — товары, имеющие небольшую (а точнее, не главную) долю на плохо растущих рынках. Они убыточны, но с аппетитом поглощают все, что им перепадает. Их не зря назвали собаками (друзьями человека!) — перепадает им много. Они являются финансовым бременем для любой компании. Именно они формируют львиную долю “трудных случаев”, с ними больше всего возни, от них один вред. Но по иронии судьбы собаки составляют существенную часть товарного портфеля компаний. С ними рецепт один — “усыпить” как можно скорее.

Матрицу БКГ можно сопоставить с концепцией жизненного цикла. Наиболее успешные товары проходят полный цикл: сначала они являются трудными детьми, затем превращаются в звезд, раскармливаются до дойных коров и, наконец, деградируют в собак, проедающих бюджет. Звезды, недополучившие внимания и средств, могут так никогда и не замычать, а начать вскоре вилять хвостом и лизать руку. Впрочем, собакой может оказаться и трудный ребенок, если не позаботиться о его правильном воспитании и питании.

Матрица БКГ — индикатор, требующий постоянной ревизии стратегии конкретного товара. Ведь для каждого сектора она своя. Задача для трудных детей — расширять присутствие на рынке, стремиться в лидеры. Звезда и так лидер, но ее долю следует увеличить. Дойных коров надо поддерживать в стабильном состоянии, если у них максимальные показатели продаж, и не поддерживать никак, если продажи низкие — пусть дают чистую прибыль. Ну, а с собаками (как и с бездарными дикими кошками) разговор короткий — сделать им укол.

Матрица БКГ — мгновенный снимок товарного портфеля компании, позволяющий определить текущее положение товаров и задуматься о перспективах. Кроме того, положение товара следует соотносить с требованиями потребителей, чтобы улавливать возникающие проблемы и возможности.

Критика Матрицы БКГ

Привлекательность растущих рынков бывает обманчивой, чреватой их вырождением в рынки чистой конкуренции. Слишком большое количество участников может привести к заниженному уровню цен и прибылей.

Кроме доли рынка на прибыли влияют позиционирование и преимущества торговой марки.

Трудно точно определить подходящий для товара рынок.

В некоторых случаях единственным обоснованием товарной позиции является борьба с конкурентной торговой маркой, поддержание своей звезды или дойной коровы. В 70-е гг. лидирующие позиции водки “Smirnoff” в Великобритании атаковала водка конкурента “Vladivar”. Она была дешевле, неординарно продвигалась. Тогда владелец марки “Smirnoff” фирма IDV представила рынку новую марку “Popov”, спозиционированную так же, как и “Vladivar”, и продающуюся по той же цене в тех же регионах. Да и по экстравагантным методам продвижения она превзошла атакуемого. Это была марка-камикадзе, типичная дикая кошка, не имевшая самостоятельных перспектив, а лишь одну цель — защитить свою дойную корову. В результате “Smirnoff” увеличила продажи и закрепилась на большей территории.

Приключения Матрицы БКГ в России

Молодая российская экономика и доминирующий пока нерыночный подход затрудняют использование матрицы БКГ. Рынки определяются неточно, емкость их измеряется редко и еще менее точно, конкуренты и их позиции скорее порицаются, чем исследуются, стремления к верному определению долей не наблюдается (закрытость экономики, ее во многом теневой характер еще более усложняют использование методики). Большинство российских товаров — дикие кошки, мнящие себя звездами (в том числе услуги Ух Технологии и ее реального прототипа). Но есть и исключения.

Пиво фирмы Балтика со своими 20% российского рынка — очевидная звезда. В недорогом секторе рынка звезда — зубная паста “Фтородент”. Прогнозируется быстрый рост рынка деловой прессы, где шансы подтвердить звездный статус имеет газета “Коммерсантъ” и где новой газете “Ведомости” понадобятся серьезные усилия, чтобы выскочить из штанишек проблемного ребенка и эти позиции пошатнуть. Странное положение у автомобилей ВАЗ.

Рынок дешевых автомобилей быстро растет, ВАЗ — очевидный лидер, продающий почти 700 тыс. автомобилей в год (для сравнения, второе место у ГАЗа с чуть более чем 100 тыс.). Но назвать его товар звездой язык не поворачивается. Единственным его отличительным превосходством перед конкурентами является огромное ценовое преимущество, а единственным шансом сохранить лидерские позиции при выравнивании цены — внести коррективы буквально во все: в товар, дистрибьюцию, сервис и продвижение. Иначе через несколько лет он отправится в собачью будку.

По этапам. Воспитание рыночного бойца

Все компании занимаются разработкой и внедрением новых товаров. Несмотря на риск ошибиться и потерять деньги, фирмами ежегодно представляются потребителю миллионы новинок. Компании идут вперед, упрямо обновляя свои товарные портфели. Чтобы создать один успешный товар, приходится несколько раз ошибиться. Непростая дилемма: если быстро выводить на рынок недоработанные товары, повышается риск ошибиться в каждом, если разрабатывать их тщательно, можно опоздать (конкуренты опередят или потребительские предпочтения изменятся).

Расходы на разработку конкретного нового товара разумно рассматривать не как риск, а как долговременные инвестиции в будущий успешный, пусть пока и неизвестный товар.

Вот еще несколько причин, по которым компании разрабатывают новые товары.

Расширение ассортимента. Он повысит устойчивость компании, облегчит отношения с оптовиками, поможет выйти на новые рынки, повысит компетентн<

123	Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: