 |
Билет №4 Сущность и структура стратегического управления.
|
|
|
|
Модель И. Ансоффа
Два существенных отличия этих моделей:
Во первых, И. Ансофф использует понятие формализованных целей в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства, предлагаемых в модели Гарвардской группы.
Во вторых, с точки зрения И. Ансоффа, формирование стратегического плана можно представить в виде крайне формализованного процесса, доведенного до определенной блок схемы.
Инженерный уклон модели И. Ансоффа проявляется в том, что на каждом этапе формирования стратегического плана сотрудникам, занимающимся его разработкой, предлагаются подробно разработанные перечни факторов, которые необходимо учитывать в процессе принятия плановых решений. В этих перечнях факторы расставлены в приоритетном порядке с определенными весовыми коэффициентами. Более того, эти перечни дополняются различными диаграммами и правилами выбора той или иной альтернативы.
Модель Г. Стейнера
Первоначальный анализ модели Г. Стейнера дает основание сделать вывод о ее близости к модели Гарвардской школы бизнеса (если не считать блока пересмотра и развития планов и обратных связей). Вместе с тем в ней есть моменты, которые дают основание выделить ее в ряд самостоятельных.
Во первых, это предположение о всесторонности охвата, полноте представления процесса планирования, жесткой последовательности этапов формирования и детализации результатов действия. Именно поэтому модель Г. Стейнера может рассматриваться как попытка объединить две рассмотренные выше модели (Гарвардской группы и И. Ансоффа).
Во вторых, Г. Стейнер в своей модели достаточно четко и однозначно указывает на связь стратегического планирования (как долгосрочного) со среднесрочным и тактическим, что имеет принципиальное значение для моделирования процесса формирования стратегического плана.
|
|
|
Билет №3 Школы стратегического планирования.
По Г. Минтцбергу существуют следующие школы: школа дизайна, школа планирования, школа позиционирования, школа предпринимательства, когнитивная школа, школа обучения, школа власти, школа культуры, школа окружающей среды и школа конфигурации.
Школа дизайна. Представителем данной школы является К. Эндрюс.
Текущие цели и задачи проверяются в свете SWOT анализа (силы, слабости, возможности и угрозы), после чего определяются стратегические альтернативы. Затем эти альтернативы оцениваются, принимая во внимание ценности высшего руководства и потребность в социальной ответственности, и выбирается единственная "лучшая" стратегия. Генеральный директор не только контролирует процесс, он сам "выстраивает" стратегию. В этой модели, конечный продукт уникален для конкретной организации и появляется в форме подробной "полной" стратегии. Минтцберг считает, что данная модель не только устаревает, но и имеет ряд внутренних ограничений. Так, она предполагает, что факторы рынков и организации можно учесть, понять и правильно оценить в одной голове стратега. Это может работать для простых систем, но вряд ли подойдет для более сложных ситуаций.
Школа планирования.(60-70е годы) Основателем данной школы принято считать Ансоффа. Девиз школы планирования – предвидеть и готовиться. Формирование стратегии является неотъемлемой частью процесса планирования. Поэтому это очень формализованный, рациональный процесс, обычно разделяемый на конкретные шаги, каждый из которых сопровождается аналитической работой и поиском ответов на ряд вопросов. Стратегия является чертежом, содержащим конкретные цели, бюджеты, программы и планы деятельности. Хотя она и находится в сфере внимания генерального директора, непосредственная работа выполняется штатными плановиками, которые привлекают высшее руководство только в случае необходимости. Предположение, что формирование стратегии является результатом планирования, по мнению Минтцберга, ошибочно. Он указывает на три главных ошибочных допущения: что будущее можно предсказать; что стратегическое мышление можно без вреда отделить от управления; и что информация, анализ и технологии могут производить "инновационные" стратегии. Школа Планирования, очень влиятельная в 70-х, сегодня уходит на второй план.
|
|
|
Школа позиционирования.(70-80е годы) Основателем данной школы является Майкл Портер. В своей книге Портер утверждает, что для каждой отрасли имеется ограниченное число стратегий. Стратегии, в свою очередь, формируются исходя из аналитических расчетов, посредством занятия определенной позиции по отношению к остальным участникам рынка. Портер поставил перед собой задачу описать, какие стратегии лучше всего работают в каких обстоятельствах. В модели Портера моделирование и планирование уступили место детальному анализу, особенно конкурентному и отраслевому. Хотя разработка стратегии остается сознательным, контролируемым процессом, конкретная для данной компании, уникальная стратегия Школы Модели уступает место общим стратегиям, таким как лидерство по издержкам, фокусирование или дифференциация, которые компаниям следует использовать. Задачей разработчика стратегии становится, используя анализ, выбрать лучшую из возможных для его организации (по отношению к конкурентам и отрасли, в которой его компания работает), чтобы менеджеры могли ее внедрить. Минтцберг указывает на ряд проблем. Потребность в больших объемах информации, необходимой для эффективного использования этой модели, делает ее подходящей только для традиционных, зрелых отраслей, потому что только эти отрасли достаточно стабильны, чтобы предоставить необходимый объем исторической информации. Как и две предыдущих школы она также грешит разделением процессов мышления и активной деятельности, и потому оставляет мало возможности для обучения.
|
|
|
Школа предпринимательства. Основатель школы П. Друкер. С точки зрения представителей школы, стратегия существует в сознании руководителя в виде перспективы. Таким образом, данная школа полагала, что выбор стратегии основан на интуиции, а успешность выбора зависит от предпринимательского таланта. Стратегия формируется в голове одного лидера, который, основываясь на своей интуиции и прошлом опыте, выстраивает видение будущего организации и направление ее движения. Когнитивная школа. Представители данной школы рассматривали выработку стратегии как ментальный процесс. Минтцберг использует термин Когнитивная Школа, не потому, что таковая реально существует, а потому, что "ее важность может привести к созданию такой школы". Указывая на то, что стратегия является продуктом человеческого разума, индивидуально или коллективного, он подчеркивает необходимость понять, "как разум обрабатывает информацию и разрабатывает стратегию".
Школа обучения. Формирование стратегии рассматривалось представителями данной школы как развивающий процесс. Минтцебрг считает опасным упрощением трех предписывающих школ, что они предлагают "статичный процесс, не совместимый с динамикой и сложностями разработки стратегии", - Обучающая Школа предлагает другое решение: учиться со временем. "Ролью лидеров становится не выдумывание подробных стратегий (как у предыдущих школ), а управление процессом стратегического обучения". Однако, Минтцберг высказывает несколько предостережений. Путь попыток и ошибок может привести к дополнительным издержкам, временным затратам и неэффективному использованию ресурсов. Он также может просто не подойти в некоторых обстоятельствах.
Школа власти. Формирование стратегии, с точки зрения представителей школы, представляло собой процесс ведения переговоров. Минтцберг различает два направления, признающих политику частью стратегического процесса. Второе направление рассматривает политику отдельно от стратегии, когда компании используют политическое влияние на внешние организации для достижения своих целей.
|
|
|
Школа культуры. Представители данной школы представляли процесс формирования стратегии как результат усилий большого количества сотрудников компании, т.е. как коллективный процесс. Преимущество такой культурной или идеологической стратегии в том, что консенсус и общие интересы делают ее очень интегрированной и прочной. Опасность заключается в том, что чем сильнее и богаче культура, тем сложнее будет изменить существующую стратегию в будущем.
Школа окружающей среды. В то время как большинство других школ рассматривают внешнее окружение, как нечто, что нужно учитывать при разработке стратегии, в Школе Окружающей Среды (определение Минтцберга) внешние обстоятельства диктуют стратегию.
Школа конфигурации (Структурная школа). Структурная школа концептуально отличается от всех девяти. Вместо того, чтобы смотреть на писателей, предписывающих идеал, или исследователей, описывающих существующую практику, главное здесь – перспектива, взгляд на эпизоды в истории организаций. Как считали представители данной школы, формирование стратегии – это процесс трансформации. Структурная Школа рассматривает формирование стратегии, как нечто, определяемое временем или обстоятельствами. Вместо того, чтобы выделять лучший способ формирования стратегии, этот подход считает, что любой или все методы могут подойти в различных обстоятельствах.
Из всех перечисленных выше школ, на мой взгляд, основной вклад в развитие теории стратегического планирования внесла школа планирования и ее основатель И. Ансофф. Представителями данной школы были разработаны основные методы стратегического планирования, рекомендации по выбору стратегий. Кроме того, в отличие от большинства других школ, в данном учении выбор стратегии представляет собой научный процесс, основанный на грамотном и всестороннем исследовании окружающей среды, проведении стратегического анализа и использовании наглядных инструментов выбора стратегии – матриц стратегического планирования.
Билет №4 Сущность и структура стратегического управления.
1)Сущность стратегического управления:
Термин «стратегическое управление» был введен в обиход в конце 60-х годов ХХ века для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.
|
|
|
Следует отметить, что термин «стратегическое управление» и термин «стратегический менеджмент» часто используются как синонимы, хотя полная идентичность отсутствует. Это связано с их структурной основой — терминами «управление» и «менеджмент». Существует множество определений понятия «управление». В общем виде, управление — это деятельность, направленная на достижение определенных целей. Термин «управление» шире, чем «менеджмент», и применяется в разных сферах человеческой деятельности, в живых и неживых системах: например, управление государством, транспортным средством, предприятием, управление в технических системах и т. д. Английское слово «management», означающее в переводе на русский язык «управление», менее универсально в сравнении с русским и относится только к административному управлению.
2) Структура стратегического управления:
Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления.
- Анализ среды: Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей организации, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей организации осуществить свою миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих: макроокружения; непосредственного окружения и внутренней среды организации. Анализ внешней среды направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать организация, если она успешно проведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя предотвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.
Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов и т.п.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.
Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать организация в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.
- Постановка цели: Состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии организации, которая в концентрированной форме выражает смысл ее существования и предназначения. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей организации приводят к тому, что становится ясным, для чего она функционирует и к чему она стремится.
- Выбор стратегии: Определение стратегии для организации принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство организации воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала организация намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений в ней существуют, и т.д. Фактически можно сказать, что сколько существует организаций, столько же существует конкретных стратегий (стратегия роста, стабилизации, сокращения).
- Реализация и контроль: Важной особенностью стадии выполнения стратегии является то, что на ней не только могут быть созданы трудности в силу плохого выполнения даже очень хорошей стратегии: при условии хорошего осуществления организация может получить шанс на успех, даже если и были допущены ошибки при выработке стратегии. Естественно, выполнение стратегии должно быть полностью ориентировано на содержание стратегии организации. Однако хорошее выполнение стратегии обладает способностью компенсации негативных последствий, которые могут возникать при осуществлении стратегии по причине имеющихся у нее недостатков либо же в силу появления в среде непредвиденных изменений.
Стратегический контроль не направлен на выяснение того, правильно или неправильно осуществляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и определяет то, как строится система стратегического контроля. Для того чтобы система стратегического контроля была эффективной, она должна удовлетворять целому ряду требований. Наиболее существенными требованиями к поступающей из системы контроля информации являются следующие:
информация должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии;
информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов;
на информации должно быть указано точное время ее получения и точное время, к которому она относится.
|
|
|
