Билет №9 Модель пяти сил конкуренции М.Портера и ее применение для конкурентного анализа.

Анализ пяти сил Портера - методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 году.

Пять сил Портера включают в себя:

1) анализ угрозы появления продуктов-заменителей; 2) анализ угрозы появления новых игроков; 3) анализ рыночной власти поставщиков; 4) анализ рыночной власти потребителей; 5) анализ уровня конкурентной борьбы.

Методикой выделяются пять сил, которые определяют уровень конкуренции, и, следовательно, привлекательности ведения бизнеса в конкретной отрасли.

Привлекательность отрасли, имеет отношение к достаточной рентабельности отрасли. «Не привлекательной» отраслью является такая, в которой сочетание сил снижает рентабельность. Самой «не привлекательной», является отрасль, которая приближается к совершенной конкуренции.

Портер называет эти силы «микросредой», противопоставляя ее большому количеству факторов, включенных в термин «макросреда». Макросреда состоит из тех сил, которые влияют на способность компании к обслуживанию собственных клиентов и получению прибыли. Изменение в любой из сил «микросреды» обычно требует, чтобы компания пересмотрела свое место в отрасли и на рынке. Достаточная привлекательность отрасли не означает, что любая компания в ней будет получать одинаковую прибыль. Компании должны так применять свои ключевые компетенции, бизнес-модели или сбытовые сети, чтобы получить прибыль больше, чем в среднем по отрасли. Хорошим примером является рынок пассажирских авиаперевозок. В отрасли, в которой рентабельность достаточно низкая, находятся компании, которые за счет уникальных бизнес-моделей, получают прибыль выше, чем в среднем по отрасли.

Консультанты по выработке стратегии иногда используют структуру «Анализа пяти сил Портера», при качественной оценке стратегической позиции компании в отрасли. Тем не менее, для большинства консультантов, эта методика является только отправной точкой в перечне инструментов или методик, которые они могут использовать. Как и все обобщающие методики, анализ, который не учитывает исключений и частностей, рассматривается как упрощенный.

«Анализ пяти сил Портера» включает в себя три силы «горизонтальной» конкуренции: угроза появления продуктов-заменителей, угроза появления новых игроков, уровень конкурентной борьбы; и две силы «вертикальной» конкуренции: рыночная власть поставщиков и рыночная власть потребителей.

Согласно Портеру, модель пяти сил нужно использовать только для отрасли в целом. Модель не предназначена для использования для группы отраслей или какой-то части одной отрасли. Компания, которая ведет бизнес в одной отрасли, должна разработать минимум один «анализ пяти сил Портера» для этой отрасли. Портер уточняет, что для диверсифицированных компаний, основным фундаментальным вопросом корпоративной стратегии есть вопрос выбора отраслей (направлений бизнеса) в которых компания будет конкурировать; и для каждого направления бизнеса, должен производиться собственный, специфический для отрасли, анализ пяти сил.

Структура

Угроза появления продуктов-заменителей

Наличие продуктов-заменителей, склонность потребителей к которым может увеличиться вследствие повышения цены (эластичность спроса).

• склонность потребителей к покупке продуктов-заменителей
• сравнение цены и качеств продуктов-заменителей
• стоимость переключения на продукт-заменитель для потребителя
• уровень восприятия дифференциации продукта

Угроза появления новых игроков

Рынки, приносящие высокую прибыль, привлекают новых игроков. В результате появляются многочисленные новые игроки, существенно снижающие прибыль. Если не предпринимать действий по блокированию или затруднению входа новых игроков, прибыль будет последовательно снижаться с ростом уровня конкуренции.

• наличие барьеров входа (лицензии, патенты, авторские права, и т.д.)
• необходимость затрат на дифференциацию продукта
• стоимость бренда
• стоимость переключения или невозвратные (утопленые) издержки
• стартовые затраты для новых игроков
• доступ к дистрибуции
• преимущества в себестоимости
• преимущества в положении на кривой приобретения знаний
• ожидаемые ответные действия старых игроков
• реакция правительства и/или других регуляторов рынка

Рыночная власть поставщиков

Поставщики сырья, компонентов, рабочей силы и услуг могут влиять на деятельность компании. Поставщики могут отказаться работать с компанией или, например, установить чрезмерно высокие цены на уникальные ресурсы.

• сравнение стоимости переключения поставщиков и стоимости переключения компании
• степень дифференциации сырья и исходных материалов
• наличие заменителей поставщиков
• сравнение концентрации поставщиков и концентрации компании
• солидарность рабочей силы (например деятельность профсоюзов)
• угроза интеграции вперед поставщиками может повлиять на возможность компании интеграции назад
• сравнение стоимости сырья и исходных материалов и продажной цены продукта компании

Рыночная власть потребителей

Способность потребителей влиять на компанию, а также реакция чувствительности потребителя на изменение цены.

• концентрация потребителей к уровню концентрации компании
• степень зависимости от существующих каналов дистрибуции
• количество потребителей
• сравнение стоимости переключения потребителя и стоимости переключения компании
• доступность информации для потребителей
• возможность вертикальной интеграции (построение холдингов с вертикальной интеграцией)
• доступность существующих продуктов-заменителей
• ценовая чувствительность потребителей
• отличительные преимущества продуктов компании (уникальность)

Уровень конкурентной борьбы

Для большинства отраслей, это определяющий фактор влияющий на уровень конкуренции в отрасли. Иногда игроки конкурируют агрессивно, иногда происходит неценовая конкуренция в инновациях, маркетинге, бизнес-моделях и т.д.

• количество конкурентов
• уровень роста рынка
• критерии насыщения рынка
• барьеры входа в отрасль
• барьеры выхода из отрасли
• отличительные черты конкурентов
• уровень затрат конкурентов на рекламу
• амбиции первых лиц и акционеров конкурентов

Условия

Применимость анализа пяти сил по Портеру требует условий:

• покупатели, конкуренты и поставщики не связаны, не взаимодействуют и не сговариваются;
• цена определяется структурными преимуществами (создавая входной барьер);
• нестабильность на рынке достаточно низка и позволяет участникам рынка планировать и осуществлять реакцию на действия конкурентов.

 

Билет №10 Размеры фирмы и выбор стратегии.

Размерфирмы может оцениваться по одному и/или нескольким критериям: численность занятых, объем используемого капитала, величина активов, объем продаж. Итак, в соответствии с численностью занятых выделяют три категории фирм: мелкие (малые) с численностью занятых до 50 человек, средние, численность занятых на которых составляет от 50 до 250 человек, и крупные, где численность занятых превышает 250 человек.

Преобладание мелких, средних или крупных фирм в той или иной отрасли обусловлено в первую очередь эффектом масштаба. При наличии в отрасли положительного эффекта масштаба будет характерным существование одной-двух крупных фирм, при других типах отдачи от масштаба - не только крупные, но и средние и мелкие фирмы могут оказаться эффективными, найти свою нишу на рынке.

Крупные фирмы, как правило, сталкиваются с небольшими трансак-ционными издержками в силу относительной легкости установления и поддержания контактов между крупными рыночными игроками, а также потому, что многие промежуточные товары уже производятся в данной фирме. Однако таким фирмам присущи большие издержки контроля - чем больше производственных звеньев объединено в рамках одной производственной структуры, тем дальше результат труда от его процесса, тем больше склонность к "бесплатному проезду" отдельных работников и звеньев, тем больше должны быть усилия по нейтрализации этого негативного явления. Мелкие фирмы характеризуются относительно невысокими издержками контроля в силу того, что весь производственный процесс совершается практически одними и теми же людьми без разветвленной сети посредников.

Процесс выборастратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки).

На практике эти этапы трудно разделить, т. к. они представляют собой разные уровни одного процесса анализа, но используют разные методы.

На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать как можно большее число альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это существенно расширит выбор и позволит не пропустить потенциально лучший вариант.

На втором – стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия.

На третьем – анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.

Первоначальный анализ стратегии состоит в выборе стратегических зон хозяйствования (СЗХ), их исследовании вне связи с существующими структурой и набором продукции. Такой анализ позволяет оценить перспективы, которые открываются в данной зоне любому конкуренту с точки зрения развития, нормы прибыли, стабильности и технологии, а это позволяет решить, как организация собирается конкурировать в данной зоне с другими фирмами. После выбора СЗХ организация должна разработать соответствующую номенклатуру продукции, с которой собирается выйти на рынок в данной области.

Выбор стратегии – центральный момент стратегического управления. Часто организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. Так, если организация хочет увеличить свою долю на рынке, она может достигнуть цели несколькими путями: понизить цены на продукцию, продавать товар через большее число магазинов, представить на рынок новую модель, через рекламу создать более привлекательный образ товара и т. п. Каждый путь открывает разные возможности.

Таким образом, организация может столкнуться с большим числом возможных альтернативных стратегий. Выбор стратегии организации зависит от стратегических позиций, которые она занимает в данной бизнес-области в настоящее время, а также тех, которые она стремится достичь в будущем (стратегические установки).

Следующий этап выработки стратегии заключается в доводке общей стратегии до уровня адекватности ее целям развития организации. Методы доводки могут быть самые разнообразные. Для этого используют цели и задачи развития, все виды стратегической информации. Часто доводку стратегии осуществляют с помощью концепции жизненного цикла товара (спроса), которая позволяет увязать стратегию развития со структурой жизненного цикла товара. Если организация хочет выбрать стратегию роста, а выпускаемый ею товар находится на стадии насыщения своего жизненного цикла, за которой следует стадия спада, то очевидно, что фирме не следует связывать перспективы своего роста с этим товаром, а нужно позаботиться о разработке нового продукта или модернизации старого.

Кульминационным моментом выбора стратегии развития является анализ и оценка альтернативных вариантов. Задача оценки заключается в выборе такой стратегии, которая обеспечивала бы максимальную эффективность работы организации в будущем. При этом должны приниматься во внимание многочисленные факторы: риск, опыт прошлых стратегий, влияние владельцев акций, фактор времени и т. д.

⇐ Предыдущая1234Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: