 |
II. Генезис метода Shell Chemicals, предложенный Д. Хасси в DPM-Model
|
|
|
|
| Конкурентная позиция | Слабая | 7. Изъятие капитала | 8. Постепенный уход | 9. Удвоить или уйти |
| Средняя | 4. Постепенный уход | 5. Продолжать с осторожностью | 6. Увеличить усилия | |
| Сильная | 1. Генератор денежных средств | 2. Рост | 3. Лидер |
непривлек. 4 сред. 8 првлек.
Перспективная прибыльность сектора рынка
Рис. 8.9. Эскиз матрицы направленных действий (DPM) [13, с. 197]
1. Используя методику, представленную в подпунктах α и β, оцените показатели «Конкурентная позиция» и «Перспективная прибыльность сектора рынка»
[13, с. 197-212].
2. Определите стратегические позиции видов бизнеса организации.
3. В чем отличие стратегического позиционирования данного варианта модели Shell/DPM от матрицы направленной политики?
α. Определение показателя перспективная прибыльность СЗХ
1. Шкала расчета темпов роста рынка:
0 – 4 % в год – 0 баллов
5 – 7 % в год – 1 балл
8 – 10 % в год – 2 балла
11 – 14 % в год – 3 балла
15 % и более – 4 балла
2. Концепция качества рынка.
Табл. 8.2.
Определение возможности устойчивого получения прибыли
| Параметры | СЗХ1 | СЗХ2 | … | СЗХn |
| В каком из СЗХ рекордная прибыльность? | ||||
| Получается ли прибыль в ситуации полной загрузки мощностей? | ||||
| Каково соотношение между покупателями и производителями на рынке: много покупателей и мало производителей (max), мало покупателей и много производителей (min)? | ||||
| Насколько ограничена технология? | ||||
| Развивается ли на рынке послепродажное обслуживание? | ||||
| Прочие факторы, имеющие значение для СЗХ. | ||||
| Общая сумма по СЗХ Средний балл |
3. Определение способности производства поставлять ресурсы на рынок и соответствовать темпам его роста.
|
|
|
Табл. 8.3.
Оценка способности поставки ресурсов
| Факторы | СЗХ1 | СЗХ2 | … | СЗХn |
| 1. Производственные мощности | ||||
| 2. поставщики сырья | ||||
| 3. Доступность комплектующих деталей | ||||
| Общая сумма баллов по СЗХ | ||||
| Средний балл по СЗХ |
4. Суммируйте полученные оценочные показатели и определите будущую прибыльность СЗХ.
Табл. 8.4.
Расчет перспективной прибыльности СЗХ
| СЗХ | Сумма | Итого |
β. Оценка показателя конкурентная позиция СЗХ
1. Анализ ценового лидерства на рынке
4 балла – компания-лидер, но необязательно монополист
3 балла – СЗХ–основной производитель, входит в число олигополистов
2 балла – сильное жизнеспособное положение, но на уровень ниже лидеров
1 балл – у СЗХ нет долгосрочных перспектив
0 баллов – отсутствует возможность финансировать НИР.
2. Определите потенциал предложения.
Табл. 8.5.
Оценка производственного потенциала (потенциала предложения)
| Параметры | СЗХ1 | СЗХ2 | … | СЗХn |
| Экономика производства СЗХ по сравнению с рыночной | ||||
| Производственные возможности | ||||
| Расположение производства относительно рынка | ||||
| Доступность сырья | ||||
| Доступность комплектующих | ||||
| Общий балл | ||||
| Средний балл |
3. Определите возможности СЗХ по поддержке рынка
Табл. 8.6.
Оценка способности поддержать рынок
| Факторы | СЗХ1 | СЗХ2 | … | СЗХn |
| Исследование продукта | ||||
| Развитие продукта | ||||
| Распределение товара | ||||
| Послепродажное обслуживание | ||||
| Общий балл | ||||
| Средний балл |
|
|
|
4. Проведите оценку конкурентных позиций СЗХ.
Табл. 8.7.
Оценка конкурентных позиций
| СЗХ | Сумма | Итого |
Табл. 8.8.
Шкала оценки рисков
| Влияние | Уверенность | Вероятность | ||
| в % | в баллах | |||
| Очень сильное | Обязательно произойдет | |||
| Скорее всего | ||||
| Сильное | Высокая вероятность | |||
| Среднее | Равная вероятность | |||
| Относительно низкое | Вероятно нет | |||
| Низкое | Скорее всего нет | |||
| Не влияет | Не произойдет |
Табл. 8.9.
Оценка уровня риска внешней среды
| СЗХ | Риски окружающей среды | Уверенность | Балл | Вероятность | Вероятностное влияние Общий балл | |
| % | балл | |||||
| СЗХ-1 | 1. 2. 3. | |||||
| Средний уровень риска для сектора: | ||||||
| СЗХ-2 | 1. 2. 3. | |||||
| Средний уровень риска для сектора: |
5. По шкале оценки рисков, предложенной Д. Хасси, оцените уровень риска для каждой бизнес-единицы.
6. Предложите окончательный вариант выбора стратегической позиции бизнес-единицы организации с точки зрения создания возможности устойчивого развития организации.
7. Сделайте выводы, учитывая корреляцию между отраслевой нормой прибыльности и уровнем рисковости внешнего окружения.
γ. Анализ третьего измерения – введение матрицы риска.
Ось перспектив прибыльности сектора
Непривл. 4 Сред. 8 Привлек. 12
| Риски внешней среды | Низкий | |||
| Средний | ||||
| Высокий | ||||
| Чрезвычайно высоко |
Рис. 8.10. Матрица риска RM
1. Объясните как корректируется позиция бизнеса при учете оценки уровня риска внешней среды. Используя таблицы 8.8. и 8.9. оцените уровень риска для видов бизнеса организации и спрогнозируйте их на матрице риска [13, с. 207 – 211]. Добавляя третье измерение – ось оценки рискованности внешней среды к матрице направленных действий (например, на кальке или прозрачной пленке), гармонизируйте баланс риска и прибыльности в организации.
2. Почему автор модели предлагает дважды составить матрицу направленных действий: на основе полученных данных и на основе прогнозных оценок? Какая известная вам модель также предлагала использовать двойную систему оценок?
|
|
|
3. В каких моделях портфельного анализа также использовалась концепция третьего измерения?
|
|
|
