 |
Лекция № 5: «Деловая оценка персонала, его профориентация и трудовая адаптация».
|
|
|
|
1. Методы оценки
2. Этапы и критерии адаптации
3. Наставничество и консультирование
4. Профессиональная ориентация
1. Метод анкетирования включает в себя формирование и заполнение анкеты.
2. Метод собеседования: бывает дисциплинарное и квалифицированное. В квалифицированном упор делается на профессиональные качества кандидата. Дисциплинарный метод связан с условиями работы и применяется в случае низко квалифицированных работ.
Методы собеседования:
- Британский метод собеседования основан на личной беседе кандидата с членом кадровой комиссии.
- Немецкий метод основан на предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями известных ученых, руководителей и политиков.
- Американский метод – проверка интеллектуальных способностей, психологическое тестирование с использованием компьютеров и наблюдение за кандидатами в неформальной обстановке.
- Китайский метод основан на письменных экзаменах и написание сочинений на тему политики.
Число кандидатов на собеседование в день составляет 5 человек. Состав кадровой комиссии 3-5 человек.
Необходимо для собеседования:
1) Контрольный список кандидатов с критериями и местом для заметок.
2) Комплект бланков для заявлений
3) Модель рабочего места или должности
4) Должностные инструкции
5) Письма приглашения
6) План собеседования
7) Проинструктированные члены кадровой комиссии
8) Подготовленные заранее для собеседования вопросы
9) Выделенное время из расчета 30 минут.
Типы вопросов:
Открытые вопросы допускают широкий диапазон возможных ответов, не ориентируют собеседника на определенный ответ, побуждают высказывать взгляды и мнения, вызывают собеседника на разговор, на допускают ответов «да» или «нет», начинается вопрос со слова «как», «почему», «что».
|
|
|
Закрытые вопросы допускают ответы «да» или «нет», констатируют факт.
Зондирующие. Они ставятся для того, чтобы получить дополнительную информацию. Пример: Что вы можете сказать о конфликте с вашим руководителем?(открытый вопрос). К чему это привело? (зондирующий вопрос).
Марафонские вопросы, составленные в замкнутой форме.
Составной вопрос, объединено несколько вопросов без указания на то, что все части требуют ответов.
Гипотетический вопрос – задается при проигрывании ситуации.
3. Метод интервьюирования. К нему прибегают, когда есть ряд дополнительных вопросов кандидату.
Основные принципы:
- использование структурированной формы (стандартная последовательность вопросов)
- откладывание принятия решения
- концентрирование на тех чертах кандидата, которые наиболее полно можно раскрыть в процессе интервью
- заставить интервьюированного говорить
- обеспечение равных возможностей занятости.
4. Метод отборного теста. Рекомендации:
- пользуйтесь тестами в качестве дополнения
- оцените действенность, достоверность тестов вашей организации
- ведение записей
- правило незамедлительного выполнения программы оценки действенности тестов
- пользование услугами психолога
- условия тестирования
5. Метод аквариума.
Структурированное оценочное интервью:
Первый блок вопросов определяет уровень профессионализма кандидата и включает в себя:
1. уровень квалификации по данной специальности
2. наличие необходимых умений и навыков
3. знания в смежных областях, которые могут понадобиться при выполнении основной работы
4. уровень трудовой мотивации
5. творческий подход к делу
6. внутренние высокие стандарты труда
7. дисциплинированность, собранность, аккуратность, умение правильно организовать свое рабочее место и время
|
|
|
8. умение и готовность учится, восприимчивость к новому
Второй блок вопросов связан с личностными качествами кандидата. Включает в себя:
1. нацеленность на результат, умение доводить дело до конца
2. энергичность
3. объективное восприятие окружающих
4. разумная гибкость поведения
5. терпеливость
6. находчивость, умение найти выход из любой ситуации
7. коммуникабельность и способность работать в коллективе
8. готовность помочь коллегам
9. искренность, открытость
10. уравновешенность
11. опрятность
12. вежливость
2.
Адаптация персонала – это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации.
Адаптация работника – это приспособление индивидуума к рабочему месту и трудовому коллективу.
Приспособление индивидуума и коллектива к изменяющимся условиям среды или к своим внутренним изменениям приводит к повышению эффективности их функционирования. Социально-психологическая адаптация – взаимодействие личности и социальной среды – приводит к оптимальному соотношению целей и ценностей личности и группы. Адаптация предполагает активную позицию личности, осознание своего социального статуса и связанного с ним ролевого поведения как формы реализации индивидуальных возможностей личности в процессе решения общегрупповых задач. Адаптация молодых работников представляет собой социально-психологический процесс включения молодого специалиста или рабочего в трудовой коллектив. Основными моментами предприятия являются приобретение и закрепление интереса к работе, накопления трудового опыта, налаживание деловых и личных контактов с коллективом, включение в общественную деятельность, повышение заинтересованности не только в личных достижениях, но и в достижениях коллектива. Сокращение процесса адаптации способствует прикрепление наставника испытательного срока. Различают следующие этапы и формы испытательного срока.
Испытательный срок продолжительностью от 3-х до 6-ти месяцев, в течение которого осуществляется овладение необходимыми навыками и умениями и «доводка» работника до необходимых требований модели рабочего места.
|
|
|
Адаптация молодых специалистов на должностях мастеров и специалистов продолжительностью до трех лет, в течение которых он набирает необходимый производственный опыт и «включается» полноправным членом коллектива предприятия или организации.
С организационной точки зрения выделяют несколько этапов адаптации. Прежде всего – ознакомительной продолжительностью примерно один месяц. За этот период можно продемонстрировать свои возможности, хватит сил держать себя в руках, но недостаточно времени, чтобы сдаться.
В течение первой недели старший товарищ должен позаботится о том, чтобы поступивший мог рассказать ему или ближайшим товарищам в неофициальной обстановке свои первые впечатления о работе, поделиться возникшими проблемами и высказать пожелания.
В течение недели сотрудник отдела кадров проводит вторую беседу о плане повышения квалификации новичка. Одновременно выясняются проблемы, возникающие при его включении в производственный процесс, принимаются необходимые меры для их решения.
Второй этап – оценочный продолжительностью до года, когда достигается совместимость с коллективом.
В течении двух месяцев после поступления нового сотрудника должен принять директор предприятия или заместитель. В этой итоговой беседе следует ответить на вопросы, связанные с условиями работы, возможностями повысить квалификацию, улучшить жилищные условия, повысить образование и т.п.
На третьем этапе происходит постепенная интеграция в организацию.
Процесс адаптации значительно облегчается участием в нем руководителя. В его обязанности входит проведение предварительной работы с будущими коллегами с тем чтобы новичка хорошо встретили; назначение опекуна, проверка материальных условий труда.
Руководителю целесообразно завести карточку контроля за адаптацией и постепенно держать в поле зрения этот процесс. На первом этапе ему нужно помочь новому сотруднику выбрать наиболее подходящее рабочее место, на втором – оказать содействие в освоении тонкостей своей профессии, на третьем – смежных профессий, а также привлекать к делам коллектива.
|
|
|
Испытательный срок – это основной период адаптации нового сотрудника организации. Пункт об испытательном сроке включают в контракт в следующих условиях:
- этот период необходим в связи со специфическим условиями работы;
- необходимость «приглядеться» к новому сотруднику и скрываемым качествам;
- принятый сотрудник не полностью отвечает требованиям, предъявляемым к «идеальному» работнику;
- это соответствует действующему законодательству о труде;
- установленный срок достаточен для овладения рабочими навыками;
- организован систематический контроль за выполнением работы и регулярная помощь (обратная связь с работником);
- в конце этого периода работник будет извещен о его соответствии или несоответствии занимаемому рабочему месту.
Если в организации установили подходящий испытательный срок (обычно 3 месяца), то по истечении его Вы узнаете, достаточно ли хорошо новый сотрудник выполняет работу. Однако Ваша оценка должна быть максимально объективной и основываться на наблюдениях и анализе в течение испытательного срока, а также несоответствующих критериях оценки.
Результаты зависят и от деятельности работодателя. Задайте себе следующие вопросы, если Вы находите, что Ваш сотрудник в чем-то не отвечает требованиям к работе:
Достаточно ли хорошо Вы объяснили сотруднику его рабочие обязанности?
Хорошо ли организована сама работа?
Достаточно ли четко определены задачи?
Были ли обеспечены соответствующая подготовка работника и его вхождение в должность?
Была ли с Вашей стороны обеспечена деловая и моральная поддержка работника?
Обсуждали ли Вы с работником его слабые стороны с целью их устранения?
Если Вы считаете свои действия правильными и можете доказать свое непредвзятое отношение к работнику, тогда можно предупредить его об увольнении по окончании испытательного срока. Если же Вам не ясна Ваша роль, можно принять решение о продлении испытательного срока и попытаться что-нибудь улучшить в организации испытания или в чем-то совершенствовать работу сотрудника. Вы должны иметь в виду, что расходы на наем другого работника могут значительно превзойти расходы на обучение уже принятого сотрудника.
Первые три – шесть месяцев на новой работе – самые трудные, и большое число новичков покидает новую работу именно в этот период. Это происходит по ряду причин, из которых наиболее распространенными являются:
- несовместимость с остальными сотрудниками;
- недовольство стилем руководства;
|
|
|
- не оправдавшиеся представления о работе организации;
- утрата "иллюзий" относительно организации;
- непонимание работником предъявляемых к нему требований;
- высокая интенсивность и сложные условия труда на новом месте;
- несовпадение ожидаемой и фактической оплаты труда.
Для нейтрализации этих факторов Вы должны сделать все возможное, чтобы работники осваивались на новом месте как можно быстрее. Они должны четко знать, что от них ожидают и что они всегда получат ответ и поддержку, а также возможности для обучения. Контролируйте их работу регулярно чтобы они чувствовали себя нужными и постарайтесь, найти сотрудника, способного выполнить роль наставника. Если Вы потеряете Вашего нового работника на этом этапе, то зря пропадут время и деньги, затраченные на проведение найма и отбора.
С момента. Когда приступающие к работе новые сотрудники в качестве младших консультантов или экспертов направляются на работу а на конкретный проект, каждый из них прикрепляется к наставнику – опытному сотруднику, который будет его консультировать и оценивать. Наставничество – это процесс, в котором вышестоящий сотрудник ответственен за должностное продвижение и развитие наставляемого вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного. Наставниками становятся сотрудники, достигшие уровня старшего специалиста. У одного наставника может быть до пяти подопечных.
Эта деятельность достаточно структурирована и образует часть политики организации по развитию человеческих ресурсов.
Наставничество касается следующих вопросов:
- личное и профессиональное развитие;
- вопросы и проблемы, связанные с работой;
- вопросы, связанные с менеджментом;
- вопросы, связанные с компанией.
Хорошо продуманная и соответствующим образом подготовленная программа наставничества усиливает результативность программ развития человеческих ресурсов и позволяет объективно и всесторонне оценить всех сотрудников компании. Для того, чтобы избежать необъективности оценки консультирующие менеджеры могут меняться. Для этой цели обязательным является второй уровень оценки, когда ее результат визирует руководитель, стоящий на позицию или несколько выше, чем менеджер-наставник.
Дважды в год проходит обязательная встреча наставника и подопечного, в течение которой они обсуждают достигнутый результат, возникающие трудности, способы их решения. Безусловно, при возникновении каких-либо вопросов они могут встречаться вне рамок этого графика.
Наставничество – это процесс, в котором один человек (наставник) ответственен за должностное продвижение и развитие другого человека.
Характерные черты наставника включают в себя:
- сильную мотивацию в оказании помощи другим в их развитии;
- значительный и признанный опыт в навыках;
- способность определять слабые и сильные стороны наставляемого и формулировать действия по их исправлению или развитию;
- личные навыки в построении взаимоотношений с наставляемым (и с его менеджером) и проведении тренинга;
- знание интересов, желаний и подчиненных;
- способностей своих подчиненных;
- оказание доверия подчиненным и ожидание того же от них;
- сосредоточение их интересов в большей степени на личности, чем на работе.
Консультирование. Индивидуальное консультирование означает слушание отдельного работника и предоставление ему возможности найти способы решения проблемы или уменьшите беспокойство в значимых для него областях. В условиях организации, вероятно, любой предмет беспокойства для подчиненного будет также представлять некоторе беспокойство и для менеджера. Поэтому консультирование по работе обычно носит более директивный характер, чем в других контекстах.
Профессиональная ориентация – это комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального призвания, выявление способностей, интересов, пригодности и других факторов, влияющих на выбор профессии или на смену рода деятельности. Работа по профориентации имеет своей целью оказывание помощи молодым людям (в основном учащимся общеобразовательных школ) и людям, ищущим работу, в выборе профессии, специальности, места работы или учебы с учетом склонностей и интересов людей, их психофизиологических особенностей, а также с учетом складывающейся конъюнктуры на рынке труда.
Указанная выше общая цель включает ряд задач, носящих более конкретный характер. К ним можно отнести:
- информирование заинтересованных лиц для облегчения выбора вида профессиональной деятельности;
- создание условий для развития профессионально значимых способностей будущих работников;
- определение соответствия психофизиологических и социально-психологических качеств обратившихся за консультацией профессиональным требованиям избранного ими вида трудовой деятельности.
- Основными формами профориентационной работы являются:
- профессиональное просвещение, воспитание осознанной потребности в труде;
- профессиональная информация;
- профессиональная консультация.
Профессиональное просвещение – это начальная профессиональная подготовка школьников, осуществляемая через уроки труда, организацию кружков, специальных уроков по основам различной профессиональной деятельности и т.п.
Профессиональная информация – система мер по ознакомлению учащихся и ищущих работу с ситуацией в области спроса и предложения на рынке труда, перспективами развития видов деятельности, с характером работы по основным профессиям и специальностям, условиями и оплатой труда, профессиональными учебными заведениями и центрами подготовки персонала, а также с другими вопросами получения профессии и обеспечения занятости.
Профессиональная консультация - это оказание помощи заинтересованным людям в выборе профессии и места работы путем изучения личности обратившегося за консультацией человека с целью выявления состояния его здоровья, направленности и структуры способностей, интересов и других факторов, влияющих на выбор профессии или направление переобучения.
Л е к ц и я № 6: «Организация системы обучения. Управление карьерой.
1. Виды и этапы карьеры.
2. Типовые модели карьеры.
3. Планирование карьеры.
1.Карьера – индивидуально осознанные позиции и поведения, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.
Виды карьеры:
1) внутриорганизационная;
2) межорганизационная;
3) профессионально – специализированная;
4) профессионально – неспециализированная;
5) вертикальная;
6) горизонтальная;
7) скрытая;
8) ступенчатая.
Внутриорганизационная карьера – конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития в одной организации.
|
|
|
