 |
Стратегия НИОКР и стратегический менеджмент фирмы как субъекта рынка
|
|
|
|
Содержание
1. НИОКР как бизнес
2. Стратегия НИОКР и стратегический менеджмент фирмы как субъекта рынка
3. Стратегический менеджмент инноваций
4. Отбор и оценка проектов НИОКР
5. Организация оценки проекта
Заключение
Литература
НИОКР как бизнес
Компания, которая вкладывает большие средства в создание новых продуктов, вовлечена в два вида деятельности («два бизнеса»):
- основную деятельность, определенную целями корпорации и направленную на удовлетворение рыночных потребностей;
- не основную научно-техническую деятельность, результатом которой являются новая техника и технология, имеющие коммерческую ценность, но часто не связанные с целями корпорации.
Во втором случае коммерческая значимость может быть реализована посредством продажи документации, лицензий, «ноу-хау», инжиниринговых услуг. В отдельных случаях на основе полученных результатов может быть произведена диверсификация деятельности компании. Концепция двойного бизнеса иллюстрируется рис.1
Рис.1 Инвестиции в НИОКР и коммерческие результаты НИОКР
Бизнес 1 предполагает выделение ресурсов на НИОКР, большая часть которых расходуется на выполнение проектов, непосредственно связанных с реализацией стратегии корпорации (проекты 1-6). Часть средств выделяется на усмотрение руководителя НИОКР и используется для финансирования индивидуальных или неясных по результатам исследований. Проекты X, Y, Z - расширение формальной программы НИОКР или новые неожиданные возможности, появившиеся в ходе выполнения основной программы. Проекты А-Д возникают как результат исследований по дополнительным фондам.
В приведенном на рис.1 примере проекты Х и А, хотя и не планировались первоначально, но при текущем пересмотре тематики НИОКР могут быть включены в планы. Проекты Y и Б перспективны при расширении стратегических планов корпорации. Проекты Z, В создают основу бизнеса 2. Проекты Г, Д отвергаются ввиду отсутствия коммерческого эффекта.
|
|
|
Стратегия НИОКР и стратегический менеджмент фирмы как субъекта рынка
Одной из задач стратегического менеджмента корпорации является управление инновациями в ней прежде всего посредством решений по отбору проектов и распределению ресурсов. При этом необходимо обеспечить комплексный процесс принятия решения от верхнего уровня менеджмента до уровня управления НИОКР.
На практике ресурсы фирмы всегда ограничены и проекты конкурируют между собой по частным видам ресурсов (оборудование, кадры разработчиков, материалы и самый дефицитный ресурс - эффективное управление). Поэтому максимизация вклада всего портфеля НИОКР может достигаться и за счет отказа от проекта, заманчивого самого по себе. Стратегия НИОКР на основе максимизации ожидаемой финансовой отдачи учитывает только этот фактор, что приводит к ориентации на определенную технологию, рынок, минимальный риск. Ясно, что такая стратегия может быть успешной лишь в краткосрочной перспективе. Процесс принятия решений относительно НИОКР на уровне корпорации иллюстрирован рис.2. Реализация такого процесса должна включать постоянный диалог между высшим руководством фирмы и руководством НИОКР.
Стратегия НИОКР играет для сферы НИОКР в компании примерно ту же роль, что стратегия корпорации для компании в целом (табл. 1).
Рис. 2. Процесс принятия решений относительно НИОКР
Таблица 1
Сравнение функций стратегий корпорации и НИОКР
| Сфера влияния | Корпоративная стратегия | Стратегия НИОКР | ||
| Ресурсы | Распределение между сферами управления | Распределение между проектами | ||
| Критерии определения целей | Экономическая обстановка на рынке | Положение корпорации на рынке | ||
| Области бизнеса | Продуктово-рыночная стратегия | Технико-продуктовая стратегия | ||
| Объекты планирования | Продуктово-рыночный ассортимент | Балансировка портфеля проектов | ||
| Временной аспект | Увязка долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных аспектов
| |||
|
|
|
12 |
