 |
Г) программно-целевая (матричная).
|
|
|
|
Понятие и сущность менеджмента. Менеджмент – важнейшая составная часть управления, предметом которой являются социальные отношения в процессе управления. Предметом менеджмента как науки являются отношения, складывающиеся между людьми в процессе управления. Менеджмент как профессиональная деятельность представляет собой вид деятельности, который предполагает целенаправленную концентрацию усилий людей для получения заранее определенного экономического результата. Менеджмент можно рассматривать и как искусство управления людьми. Менеджмент базируется на основных положениях макро и микроэкономики.
Менеджер – руководитель организации, он занимает определенную должность в качестве руководителя, и это определяет его служебное поведение.
В практике опытных менеджеров существует в основном три уровня управления, это:
· Технический уровень;
· Управленческий уровень;
· Институциональный уровень;
Понятие «менеджмент» имеет великое множество трактовок, т.к. на любой стадии развития организации мы имеем дело с менеджментом различного типа (производственный, финансовый, технологический, инновационный, корпоративный, функциональный и т.п.).
Менеджмент – это управление самостоятельным видом деятельности, не обязательно предполагающее создание организации и руководство подчиненными. Менеджментом, например, считается организация выступлений звезд эстрады, проведение спортивных и массовых мероприятий и т.п.
В классическом представлении категория «управление» шире категории менеджмент, так как она применяется к различным видам человеческой деятельности, например, к управлению автомобилем и иными более сложными техническими средствами.
|
|
|
Говоря о «менеджменте» американцы почти всегда подразумевают фигуру «менеджера» - человека, субъекта управления, действующего в некоторой организации.
Когда говорят «менеджер», то, по большому счету, имеют в виду профессионального управляющего, осознающего, что он представитель особой профессии, а не просто инженер или экономист, занимающийся управлением, к тому же еще и человеком, прошедшим специальную подготовку.
Менеджмент – это творчество, основанное на определенных принципах. Принципы управления – это ориентиры, применяемые во всех ситуациях. Принцип, эффективный в управлении фабрикой мороженого, также действует и в банке, если его правильно применяют.
- Управление – это процесс воздействия на систему с целью перевода ее из одного состояния в другое или поддержание ее в прежнем состоянии.
В качестве убедительного примера подтверждающего, что увидеть общее в работе всех руководителей довольно трудно, можно указать на суть управленческого труда, т.е. того, в чем состоит работа по управлению в повседневной практике. Большинство людей, в т.ч. и сами руководители- практики полагают, что рутинная работа начальника цеха не намного отличается от работы тех, кем он руководит. Это тем более кажется резонным, если принять во внимание, что они постоянно взаимодействуют и получают почти одинаковое вознаграждение за свою работу. Исследования показывают, что управленческая работа по сути своей очень сильно отличается от неуправленческой. Действительно, работа начальника цеха имеет гораздо больше общего с работой президента компании, чем с работой людей, которые находятся под его управлением.
Под принципом управления понимаются основные правила, требования, предъявляемые к системе и организации управления.
К основным принципам управления, на которых зиждется менеджмент являются принцип целенаправленности управления, принцип иерархичности, принцип дисциплины, принцип ответственности, принцип компетентности, принцип стимулирования.
|
|
|
Функции менеджмента – это виды деятельности, при помощи которых субъект управления воздействует на управляемую подсистему.
К общим (основным) функциям менеджмента относятся те функции которые присущи всем организациям: планирование, организация, мотивация, контроль.
Специальные функции связаны с осуществлением миссии организации и доминируют в управлении конкретными организациями.
Частные функции связаны с осуществлением непрофильных (вспомогательных) видов деятельности.
Известно, что формальное управление редко имеет дело с организациями, имеющими одну цель. Возможно, что организация имеет несколько целей. В любом случае, для начала необходимо разобраться с общей характеристикой организации:
Основные ресурсы, используемые любой организацией - это люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, технология, информация.
Пример: В организации «Мак-Доналдс» ресурсами являются: материалы: мясо, картофель, бумага. Основная технология: механизированное приготовление пищи (кухонное оборудование). Человеческими ресурсами являются люди, управляющие ресторанами, бухгалтера, мясники на раздаче. Информацией являются отчетность в реализации, учет на складах.
Организации полностью зависимы от окружающего мира – от внешней среды – как в отношениях своих ресурсов, так и в отношениях потребителей, пользователей их результатами, которых они стремятся достичь. Термин внешняя среда включает экономические условия, потребителей, правительственные акты, конкурентные организации, систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри организации.
Разделение всей работы на составляющие компоненты - горизонтальное разделение труда. Оно позволяет производить гораздо больше продукции, чем, если бы такое же самое количество людей работало самостоятельно. Сложные организации осуществляют четкое горизонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющих специфические, конкретные задания и добивающихся конкретных специфических целей. Такие подразделения часто называются отделами или службами (отдел маркетинга, отдел труда). Так как работа в организации разделяется на составные части, кто-то должен координировать работу группы, для того чтобы она была успешной. Вертикальное разделение труда отделяет работу по координированию действий 4от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.
|
|
|
Управление является существенно важной деятельностью для организации. Для того, чтобы организация могла действовать успешно, работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, т.е. организации должны назначать руководителей и устанавливать их круг обязанностей и ответственности.
Организация считается успешной, если она достигла отличных результатов по выработке цели, эта цель полностью реализована и воплощена в жизнь.
Успешным решением считается такое решение, которое реализуется практически, превращается в действие результативно и эффективно.
Разделение всей работы на составляющие компоненты, называется горизонтальным разделением труда. Координация работы группы - вертикальное разделение труда. Первое – это разделение труда на компоненты, составляющей части общей деятельности. Второе отделяет работу от самих действий.
Организации тесно связаны с внешней средой. Материалы, энергия, человеческие ресурсы – это продукты постоянного обмена с внешней средой. Руководство организации должно учитывать влияние таких внешних факторов, как-то: государственные органы, законодательство, социально- культурные изменения, потребители, поставщики, конкуренты и т.п. Организация и внешняя среда взаимосвязаны и взаимозависимы.
Руководитель должен уметь предвидеть, как изменение тех или иных факторов внешней среды повлияют на операции организации и на эффективность деятельности организации.
|
|
|
Слово предприниматель обозначает человека, который берет на себя риск, связанный с организацией нового предприятия или организации какого либо нового вида услуг. Люди, которые начинают новый бизнес, это и есть предприниматели. Значит, предпринимательство ограничивается бизнесом.
Объектом управления является то, чем управляют, т.е. отрасль, предприятие, подразделение и т.п.
Субъект управления – это то, что управляет, т.е. аппарат управления отраслью, предприятием, подразделением. Между объектом и субъектом управления существуют прямые и обратные связи. Прямая связь - это команда, поступающая от субъекта к объекту управления. Обратная связь – это информация, поступающая от объекта к субъекту управления об исполнении команд и состоянии объекта управления.
Характерной особенностью предприятия является то, что в качестве субъекта и объекта управления выступаю люди. Следовательно, предприятие можно рассматривать как социальную систему управления, а отношения управления, складывающиеся в этой системе – как часть производственных отношений.
В социальной системе управления объект управления часто называют управляемой подсистемой, субъект – управляющей подсистемой. Субъект управления воздействует на объект в соответствии с определенной целью. Для этого управляющая подсистема должна предвидеть состояние объекта управления после соответствующего воздействия.
Каждая социальная система управления связна со средой, в которой она существует.
Окружающая (внешняя среда) – это все то, что окружает данное предприятие: поставщики, покупатели, конкурирующие организации, культура, политическая ситуация и др. Внешняя среда активно влияет на предприятие, поставляя ей кадры, орудия труда, сырье, материалы или товары, энергоносителя и т.д. В свою очередь, организация влияет на окружающую среду, когда производит и реализует товары и услуги.
Внутренняя среда организации оказывает немаловажное влияние на предприятие. К внутренней среде относятся цели, задачи, технология, структура управления, люди.
Социальные системы управления могут рассматриваться на различных уровнях управления: на макроуровне (национальная экономика в целом); на региональном уровне (например, хозяйство субъекта РК); на микроуровне (организация, предприятие). К важнейшим законам функционирования систем управления можно отнести: закон синергии, закон информированности и упорядоченности, закон развития, закон композиции.
Понятие «методы менеджмента».
Классификация методов менеджмента: организационно-административные, экономические, социально-психологические методы управления.
|
|
|
Самоуправление.
Организационная структура управления – это форма разделения управленческого труда, закрепляющая определенные функции управления за структурными подразделениями аппарата. Структура организации разрабатывается исходя из целей и задач организации. При изменении цели должна и меняться структура организации.
Разработка структуры организации идет сверху вниз.
1. Идет разделение организации на крупные отделы, исходя из главных задач организации. Руководство ставит перед каждым подразделением необходимые цели и, если необходимо, дробит их на более мелкие подразделения.
2. Устанавливаются полномочия для должностей и разделяют их между ними.
3. Определяются задачи для каждой должности и закрепляются за конкретными работниками. В дальнейшем эти работники несут ответственность за поставленные перед ними задачи и результаты по их выполнению.
При изменении целей организации организационная структура меняется, опять проходя эти три этапа. При планировании организация определяет стратегию, согласно которой она будет добиваться своих целей. Основным моментом, который определяет связь между планированием и структурой организации, является то, что стратегия определяет структуру. Это очень важно. Таким образом, организация при планировании разрабатывает стратегию, а потом накладывает на структуру организации. При этом наиболее распространенной ошибкой многих организаций является то, что новую разработанную стратегию накладывают на старую структуру организации. Это не должно быть.
Основные признаки рациональной бюрократии заключаются в следующем:
1. Четкое разделение труда, что приводит появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности.
2. Иерархичность уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется
3. Наличие взаимоувязанной системы с обобщением формальных правил и стандартов, обеспечивающей однообразность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач
4. Дух формальной обезличенности, с которой официальные лица выполняют свои должностные обязанности
5. Осуществление найма на работу со строгим соответствием с техникой и квалификационными требованиями. Защищенность служащих от производных увольнений.
Так как бюрократическая модель - это строго структурированная организация, где очень много различных правил и отработанных процедур, то решения в ней принимаются очень медленно, так как проблема идет долго от последнего звена к высшему. Нет гибкости к быстроизменяющимся условиям внешней среды. У подчиненных нет свободы действий.
Сложности связаны с преувеличением значимости стандартизованных правил и норм. Если есть какое-то недовольство со стороны клиентов, сотрудники могут ссылаться на правила и стандарты. Это может исполнить взаимоотношения с покупателями.
Механистические структуры организации - это такие структуры, в которых все управление подчинено определенным правилам (или механизму), т.е. управление подобно решению математического уравнения. Недостаток механистических структур заключается в том, что когда возникают какие-то проблемы, то руководитель пытается их решить по какой-то определенной схеме. Руководитель начинает анализировать свой прошлый опыт и сравнивать ситуации, которые были у него раньше, с той, которая возникла в данный момент. По сути своей это решение похоже на решение, основанное на суждениях.
Органические структуры являются более современными по сравнению с механистическими. Они не подчиняются строгим правилам и основаны на том, что руководитель принимает решение в зависимости от ситуации. Органическая структура предприятия является полной противоположностью механистической.
Органическая структура в отличие от механистической открывает перед руководителем новые возможности, позволяет найти новые возможные решения, получить выгоду из возникшей ситуации. Органическая структура более применима в современных организациях. Механистические, напротив, встречаются редко.
К основным характеристикам, позволяющим установить степень децентрализации относятся:
1. Количество решений, принимаемых на нижестоящем уровне управления. Чем больше решений принимаются на этом уровне, тем более децентрализовано предприятие. Децентрализованная организация - организация, в которой полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.
2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если решения, принимаемые на нижестоящем уровне, связаны с затратами различных ресурсов или изменением направления деятельности фирмы, то предприятие децентрализовано.
3. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если управленческие решения, принимаемые на нижестоящем уровне, затрагивают более чем одну функцию организаций, то функция децентрализована.
4. Количество контроля за подчиненными работниками.
В децентрализованных организациях руководитель редко проверяет повседневные решения подчиненных, считая их правильными. Оценка ведется по суммарно достигнутым результатам: прибыльности и росту организации.
Преимущества централизованных структур:
1. Контроль и координирование всех функциональных зон организации, что уменьшает количество неправильно принятых решений неподготовленными сотрудниками.
2. Исключает такую ситуацию, когда один отдел развивается за счет другого отдела.
3. Централизация помогает легко и экономно использовать знания и опыт центрального административного органа управления
Преимущества децентрализованных структур:
1. Централизацию невозможно использовать в тех случаях, когда возникает сложная проблема и процесс принятия решений очень сложен.
2. Когда возникает проблема, то к ней привлекается руководитель, который ближе к этой проблеме и соответственно лучше знает ее.
3. Децентрализация расширяет диапазон инициативы, позволяя руководителю одного подразделения чувствовать себя как независимому предпринимателю в своем бизнесе.
4. Децентрализация дает молодому руководителю возможность принимать важные решения, т.е. руководитель растет вместе с организацией.
“Интеграция” - сосредоточение усилий сотрудников организации на конкретных целях и задачах, что позволяет эффективно их достигать и решать. В зависимости от того, какова структура организации и какие внешние и внутренние факторы оказывают влияние на организацию, существуют типы интеграции:
· если организация действует в довольно стабильной внешней среде, тип производства массовый и в ней имеется непрофессиональная рабочая сила, то интеграция в ней осуществляется с помощью процедур, правил, графиков, иерархического построения структуры.
· если организация действует в условиях изменчивой внешней среды (высокие темпы изменений), с применением высоких технологий, жесткой конкуренцией и профессиональной рабочей силой, то интеграция в ней основывается на личных контактах сотрудников, создании специальных рабочих групп, межотдельных совещаниях. Таким образом, с помощь этих мер деятельность фирмы будет наиболее продуктивной.
На практике выделяют множество организационных структур предприятия: линейная, функциональная, линейно-штабная, матричная, дивизиональная.
1. Метод управления – это способ воздействия субъекта управления на управляемый объект для достижения определенных целей.
В поведении людей важную роль играют потребности и интересы. Осознанные потребности побуждают к действию. Совокупность потребностей, на достижение которых направлена деятельность людей, определяет мотивационную направленность методов управления: экономических, организационно-распорядительных и социально-психоло-гических.
Экономические методы управления предполагают материальную мотивацию, т.е. ориентацию на выполнение определенных показателей. Таким образом, использование экономических методов управления связано с формированием плана работы и контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, предусматривающей поощрении за определенное количество и качество труда, и применение санкций за несоответствующее его количество или качество.
Организационно-распорядительные методы управления базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п. Данная мотивация предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных. При котором распоряжение руководителя обязательно для исполнения подчиненными. Несоблюдение этих отношений подчиненными влечет за собой применение санкций (замечание и выговор, увольнение и т.п.)
Властная мотивации создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы управления призваны обеспечить эффективную деятельность системы управления любого уровня на основе ее оптимальной организации. Эти методы охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство и контроль. К организационно-распорядительным методам на макроуровне можно отнести законодательные акты, которые регулируют права и обязанности объектов управления и создают рамочные условия для функционирования предприятий. Властная мотивация, заложенная в основу организационно-распорядительных методов, опирается на возможность принуждения.
Однако, применение только материальных или властных мотиваций не позволяет в полной мере мобилизовать творческую активность персонала и каждого работника на достижение целей организации.
Для достижения максимально эффективности управления необходимы духовные мотивации, на которые опираются социально-психологические методы управления. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, этические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют моральное стимулирование рудовой деятельности. Моральная мотивация отличается особой сложностью и тонкостью. Ее конечный эффект определить трудно, но ее результаты весьма значительны.
Методы управления воздействуют обычно комплексно на все перечисленные виды мотивов, поэтому не следует противопоставлять эти методы друг другу, подразделяя их на главные и второстепенные. Напротив, их надо рассматривать в единстве и взаимосвязи, ибо только их комплексное использование способствует оптимальному достижению поставленных целей.
В общем виде структуру и процессы управления можно представить в так как на рис.
Рис. Укрупненная структура системы управления
Менеджмент, как сфера деятельности, предполагает по отношению к системе и ее частям три уровня решения управленческих задач.
1. Макроуровень (метауправление), включающий в себя решение проблем самоорганизации системы управления. Это задачи политики целеполагания, стратегии развития системы управления в целом, ее структуры и функций подсистем.
2. Управление эффективностью взаимодействия субъекта и объекта системы управления, выполнение общих функций управления по отношению к реально поставленным целям.
3. Управление деятельностью конкретных подсистем управления для достижения целей, лежащих на более низком уровне дерева целей, или, как говорят, выполнение конкретных функций управления.
Отсюда вытекают и основные функции систем управления:
1) макрофункции – разработка дерева целей системы управления, выработка общей политики поведения системы, разработка структуры системы управления и направлений ее развития, определение функций и иерархии подсистем, обеспечение целостности системы и определение степени автономности подсистем управления;
2) общие функции управления – предварительное управление (планирование и прогнозирование конкретных параметров системы), оперативное управление (организация, мотивация, координация и регулирование) и заключительное управление или обратная связь (контроль, учет, анализ);
3) частные функции управления – организация работ по планированию и прогнозированию, техническая подготовка производства, организация производства, оперативное управление производством, организация работы с кадрами, материально-техническое снабжение, экономический анализ и т.д.
Так как теория управления предполагает необходимость системного подхода к решению управленческих задач, то применительно к предприятию (фирме) можно выделить поле и пространство выполнения функций управления. Пример поля выполнения функций управления показан на рис.
| Частные функции управления | Общие функции управления | ||||
| Прогнозирование и планирование | Организация | Мотивация | Координация и регулирование | Контроль, учет, анализ | |
| 1 | |||||
| 2 | |||||
| ... | |||||
| N | |||||
Рис. Поле управления
Пространство управления можно получить, если к плоскости поля управления добавить ось координат макрофункций управления.
Конкретные функции управления тесно связаны со спецификой предприятия и основными сферами его деятельности (общее управление, финансовое управление, производство, НИОКР, маркетинг). Например, реализация функций в области маркетинга включает:
- организацию сбора и обработки маркетинговой информации;
- выбор целевых рынков и их сегментирование;
- применение маркетинговых решений по продукту;
- выбор и взаимодействие с каналами товародвижения;
- продвижение товара;
- выбор и реализация ценовой политики;
- планирование и анализ эффективности маркетинговой деятельности.
При управлении НИОКР (инновациями) реализуются следующие конкретные функции управления:
- организация инновационного процесса;
- выбор и реализация стратегии НИОКР;
- оптимальное распределение ресурсов на НИОКР;
- внедрение результатов НИОКР;
- защита результатов НИОКР.
К задачам планирования производства относят:
- выбор технологического процесса;
- планирование программы производства;
- планирование последовательности производства (оперативное планирование);
- формирование производственных систем;
- содержание и эксплуатацию оборудования;
- организацию материально-технического снабжения.
Финансовое управление предприятием включает:
- приобретение финансовых средств;
- использование финансовых средств;
- управление ликвидностью;
- структурирование капитала и имущества;
- управление платежными средствами и проведение платежного оборота;
- финансовое планирование и финансовый контроль.
Таким образом, конкретные функции управления фирмой можно рассматривать как системные компоненты ее менеджмента.
Методы управления. В социально-экономических системах управления применяют свойственные только им методы управления, под которыми понимают способы реализации функций управления или способы воздействия субъекта на объект управления. Их делят на три крупные группы методов: административно-правовые (организационно-распорядительные); экономические; социально-психологические.
Административные методы управления основаны на отношениях властности, юридически очерченных при формировании системы управления. Они включают в себя опору на законодательные и различного уровня подзаконные акты, на нормы и нормативы, официально действующие в пределах всего пространства управления. Наиболее типичны проявления таких методов управления на уровне предприятия в виде приказов и распоряжений, норм и нормативов, правил и указаний.
Экономические методы управления основаны на возможности использования экономических отношений элементов социально-экономической системы в целях ее более эффективного функционирования и развития. Так, для предприятий (фирм) сюда относят формы организации заработной платы и материального стимулирования, подход к персоналу как совладельцам предприятия, способы участия работников в прибыли предприятия и т.д.
Социально-психологические методы управления учитывают социальные и психологические статусы людей, которые определяют их формальные роли в структуре и процессах управления. Например, на роль руководителя подразделения целесообразно назначать лицо, имеющее статус неформального лидера с определенными параметрами характера и темперамента, применение в качестве воздействия на коллектив предприятия таких категорий, как имидж фирмы, гордость за ее качественные и масштабные характеристики и т.п.
Различное сочетание методов в пределах подсистем управления создает фоновый стиль руководства, который характеризуется доминирующим положением различных методов управления. Различают авторитарный, сопричастный и автономный стили руководства, которые по степени их контрастности подразделяют на соответствующие ряды (например, авторитарный делят на диктаторский, автократический, бюрократический, патриархальный и благосклонный).
Иерархия управления
В системах управления существует иерархия (пирамида) управления с дифференциацией по рангу командной власти, компетенции принятия решений, авторитету, положению.
Иерархия управления - инструмент для реализации целей фирмы и гарантия сохранения системы. Чем выше иерархический уровень, тем больше объем и комплексность выполняемых функций, ответственность, доля стратегических решений и доступ к информации. Одновременно растут и требования к квалификации менеджеров, их личная свобода в управлении. Чем ниже уровень - тем больше простота управленческих решений, доля оперативных видов деятельности (рис.).
Рис. Иерархия менеджмента
Фирма создается как функционально-иерархическая структура, которая обеспечивает выполнение функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.
Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по функциональным признакам. Оно может быть ориентировано:
- на подпроцессы промышленного производства (при технологической его специализации);
- изготавливаемые изделия (при предметной специализации подразделений);
- пространственные производственные условия (территориальная специализация функций системы).
Организационная структура регулирует разделение задач по отделениям и подразделениям; их компетентность в решении определенных проблем и общее взаимодействие элементов этой структуры.
Основные законы рациональной организации:
- распределение задач в соответствии с важнейшими направлениями деятельности системы управления;
- приведение управленческих задач в соответствие с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование "поля решения" и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц решать новые задачи);
- обязательное распределение ответственности;
- короткие пути управления;
- баланс стабильности и гибкости;
- способность к целеориентированной самоорганизации и активности;
- стабильность циклически повторяемых действий.
На организационную структуру влияют следующие факторы:
- размеры предприятия;
- применяемая технология;
- окружающая среда.
Типы организационных структур управления
Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения, должностные лица наделяются определенными правами для распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ними функций.
Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связей между ними.
Различают связи: линейные (административное подчинение); функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения); межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).
В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: линейная; функциональная; линейно-функциональная; дивизиональная; матричная; множественная.
В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Ее достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей (рис.).
Рис. Линейная структура управления
Функциональная организационная структура - связь административного управления с функциональным управлением (рис.).
Рис. Функциональная структура управления
На рис.административные связи функциональных начальников с исполнителями И1 - И4 такие же, как и для исполнителя И5 (они не показаны в целях обеспечения ясности рисунка). В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена координация, но обеспечивается высокая степень профессиональной проработки решений.
Линейно-функциональная структура – ступенчато-иерархическая. В этом случае линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления (рис).
Д- директор; ФН - функциональные начальники; ФП - функциональные подразделения; ОП – основные производственные подразделения
Рис. Линейно-функциональная структура управления
Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис.8.6 функциональные начальники составляют штаб директора).
Дивизиональная (филиальная) структура изображена на рис.8.7. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности, или географически.
Матричная структура (рис.) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко используется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет линейно-функциональную структуру управления.
Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в ее филиалах используется линейно-функциональная или матричная.
Рис. Дивизиональная структура управления
Рис. 8.8. Матричная структура управления, ориентированная на продукт
Рис. Матричная структура управления по проектам
Сравнение структур управления. Анализ достоинств и недостатков структур управления позволяет найти критерии их оптимального использования.
Линейно-функциональная система обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задач управления "по функциям". Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая штабную иерархию.
Эта структура управления характеризуется:
- высокой централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных;
- организацией директивных связей по однолинейному принципу;
- преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой.
Вообще говоря, штабы должны консультировать и участвовать в подготовке решений, но не давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию, то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных процессов.
Структура имеет следующие преимущества:
- обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников;
- позволяет точно определить, где принимается решения, и необходимые ресурсы;
- способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.
Недостатки:
- образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет
|
|
|
