 |
Модели управления инн-ми проектами
|
|
|
|
2 модели управления инновационными проектами:
1. Каскадная модель(1970-1986)
2. Спиральная модель (1986 до н.врем.)
Каскадная — характеризуется последовательным выполнением фаз проекта после полного прекращения предыдущей.
«+»—выполнение логической последовательности позволяет более точно планировать сроки и стоимость вып-ых работ.
«-» — в случае выявления ошибок, работа на текущей фазе останавливается, производится возврат к предыдущей фазе ля устранения ошибки. =>срыв сроков, увеличение издержек, ухудшение качества.
Спиральная модель — на этапе научных исследований могут создаваться компьютерные модели, опытные образцы, кот. Параллельно выполнению научных исследований, может использоваться на стаи технического проекта, начиная выполнять работы по проектированию цехов, определению потребного оборудования и т.д.
Построение организационных структур научно-исследовательских и проектных работ.
Инн-ая деятельность осущ-ся в рамках линейно-функциональных, штабных, дивизионных и др. структур.
Управление инн-ым процессом может носить как централизованны, так и координационный характер:
При централизованном управлении — руководство осущ-ся из единого центра. Хар-ся жестким подчинением, четким распределением полномочий, ответственности, тотальным контролем.
При координационном управлении — создаются специальные штабные структуры, включающие представителей функциональных подразделений.
Основные задачи штабных структур (советов, комитетов)—использование горизонтальной связи для кооперации согласования деятельности и распределения ресурсов.
Гибкой формой управления считается проектная и матричная структура.
|
|
|
Организационная структура должна гарантировать эффективное функционирование, стратегической и оперативной сфер деятельности компании.
Построение структур управление осущ-ся в несколько этапов:
1Построение системы функций. Функции касаются этапов исследований, проектных работ и организации производства.
2Построение организационной структуры и системы управления
3Организация рабочих процессов
4Построение пространственных планировок
5Организация рабочего места
57. Интеллектуальный и инновационный потенциал организации: основные составные элементы и оценка эффективности использования.
Потенциал — это совокупность возможностей в какой-либо области для достижения определенных целей. Составляющей потенциала являются: производственно-технологический, научно-техниеский, финансово-экономический, кадровый, инновационный потенциал.
Инновац-й потенциал —
в узком смысле: описание возможности организации по достижению целей за счет реализации инновац-ых проектов.
в широком: отношения, кот. возникают между работниками по поводу достижений базовых целей предприятия при условии наличия инновац-ых возможностей.
Количественно инновац-й потенциал предлагается оценивать используя систему показателя:
-интеллект-ый потенциал, определяемое кол-во специалистов занятых инновац-й деятельностью в общей численности трудящихся.
-научно-технический задел по инновациям (патенты-лицензии)
-удельный вес нового оборудования и технологий в общем количестве
-удельный вес новых видов деятельности в общем объеме выполненных работ
-Интенсивность инновац-ых затрат
Интеллектуальный потенциал организаций включает творческий и профессионально- квалификационный потенциал:
Творческий может измерять:
-Кол-во лицензий, патентов. изобретений, торговых марок;
|
|
|
-Удельный вес прод-ии в общем объеме продаж;
-Кол-во рационализаторских предложений по улучшению деятельности организации в отношении численности персонала;
-Кол-во ежегодно реализованных мероприятий, предусмотренных организационно-техническим планам.
Профессионально-квалификационный потенциал м.б. оценен с помощью след-их пок-ей:
-Полувозрастной состав в различных возрастных диапазонах;
-Образовательный уровень персонала: Неполное среднее; Среднее, Средне-специальное, Неполное высшее, Высшее ученая степень
-Стаж работы: До 1года, 1-3, 3-5, 5-10, От10 и >
-Квалификация рабочих
-Усилие организации повышению квалификации работников.
58. Координация и контроль в инновационной деятельности.
Сущ-т 3 «переломных» точки в инновац. пр-се, где необх. эфф. координация - переход от науки к проетированию, от проект-ния к пр-ву, от пр-ва к сбыту.
Можно выделить след. методы координации:
-создание спец. координирующих структур (советов, комитетов);
-создание системы референтов и консультантов;
-полная доступность раб. инфы;
-создание системы раб. отчетов, доступность этих отчетов для менеджеров и ведущих спец-ов подразделений;
-стажировки и ротации;
-участие персонала в завершении или в нач. смежной фазы (трансферт передового опыта);
-обучение смежным профессиям.
Контроль в инновац. деят-сти приобретает особое значение в связи с инновац. рисками. Наибольшее внимание уделяется 3м составляющим рал-ции проекта: время, стоимость, кач-во. Особое значение контроль имеет на стыках фаз инновац. пр-са. При этом каждая фаза инновац. пр-са начинается с преварит. и заканч-ся итоговым контролем. Для осущ-ния итогового контроля созд-ся комиссия, осущ-щая финн. и технич. контроль, контроль соблюдения сроков.
Общий итоговый контроль осущ-ся по завершении проекта и передаче рез-тов заказчикам.
59. Состав персонала. Значение и основные вопросы кадрового планирования инновационной деятельности (ИД).
Состав персонала ИД:
-научный руководящий персонал;
-научные работники;
-научно-технический и научно вспомогательный персонал;
-технические исполнители.
Номенклатура должностей: главный научный сотрудник, ведущий научный сотрудник, старший научный сотрудник, младший научный сотрудник.
|
|
|
В кач-ве пок-лей квалификации исп-ся официальные ученые степени: кандидат наук, доктор наук; и ученые звания: доцент, профессор, член-корреспондент НАН, академик и т.д.
Цель кадрового планир-ния – обеспечить орг-цию нужным кол-вом людей в нужное время. Кадровое планир-ние неотъемлемая часть стратегич. инновац. планир-ния. Особенностью кадрового планир-ния в инновац. пр-сах явл. то, что на первых стадиях отсутствует полная инфа, позволяющая опр-ть все должности. В этой связи опр-ся профессиональный профиль нужных спец-ов и сост-ся должностные инструкции. Активно исп-ся методы аналогии.
Кадровое плинир-ние должно отвечать на след. вопросы:
-сколько работников;
-какой квалиф-ции:
-когда и где необходим;
-каким образом привлечь необх. и сократить излишний персонал;
-каким образом можно содействовать развитию кадров;
-каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия.
|
|
|
