 |
Нематериальные методы мотивации персонала
|
|
|
|
Методы и формы мотивации труда
Методы мотивации
Нематериальные методы мотивации персонала
В практике управления можно представлять, какой из методов способствует достижению конкретных целей. Поэтому в данной главе всё многообразие нематериальных методов мотивации анализируется именно с точки зрения их целевого применения руководителями. Следует отметить, что слово «нематериальные» в названии методов не ложно вводить в заблуждение. Очень многие из рассматриваемых ниже методов требуют затрат, и не малых. Суть их «нематериальности» состоит в том, что сотрудник напрямую не получает материальных благ или получает их как символ успеха, достижений и т.п.[30].
Видимые и публичные вознаграждения. К видимым вознаграждениям можно отнести, например, предоставление сотруднику отдельного кабинета, оснащение рабочего места престижной мебелью и оборудованием, выделение организацией служебного (для использования в рабочих целях) или личного автомобиля, предоставление мобильной связи, места для парковки личного автомобиля сотрудника. Эта разновидность вознаграждений близка, по сути, к льготам и компенсациям, но отличается тем, что в меньшей степени привязана к профессиональной деятельности сотрудника, а в большей - к его личности.
Поскольку подобные вознаграждения часто используют для поощрения сотрудников, внесших большой вклад в развитие организации, то они содействуют формированию приверженности(преданности) организации.
Публичные вознаграждения, используемые в организации, весьма разнообразны. Наиболее «быстродействующим», пожалуй, является вынесение благодарности в приказе или отправление личного благодарственного письма за достижения в работе или ликвидации форс-мажорного ситуации в организации(переезд в новый офис, пожар, кризис на рынке и т.п.)
|
|
|
Дальнейшим развитием системы публичных вознаграждений является введение в организации почётных званий, например «Лучший работник месяца» (квартала, полугодия, года), присваиваемых или по подразделениям и видам деятельности или по организации в целом.
Вывешивание фотографий лучших сотрудников на доску почёта, занесение их имён в Книгу Почёта организации также достаточно распространённая, хотя где-то незаслуженно забытая форма публичного вознаграждения.
Если организация достаточно развита, чтобы выпускать собственную корпоративную газету, целесообразно и её использовать, чтобы отметить разовые или систематические, корпоративные или индивидуальные успехи сотрудников.
Встречаются и такие своеобразные формы публичного вознаграждения как обед или посещение театра совместно с руководителем организации.
Большинство публичных вознаграждений, хоть и увязываются с успехами в работе, всё же больше нацелены, скорее, на поддержание и развитие преданности организации, чем на повышении результативности и эффективности работы.
Особой разновидностью вознаграждений являются призы за победы в конкурсах и соревнованиях. Соревнование «Капиталистической соревнование» (как иногда шутят, подчёркивая, что социалистическое соревнование в нашей стране уже существовало и, к сожалению, отложилось в генетической памяти людей, в основном, как пустая формальность.) практикуется, как правило, между сотрудниками или подразделениями, занимающимися продажами. Победители соревнования обычно получают и материально вознаграждение (премию, бонус), обусловленное системой материальной мотивации. Однако разница в размерах этого вознаграждения между победителями соревнования и остальными обычно не настолько велика, чтобы обеспечить тот уровень мотивации, который создаётся в ходе соревнований.
|
|
|
Реже встречается такая разновидность соревнования, как конкурс. Конкурс в организации может объявляться в разовом порядке. В этом случае, целью может быть решение конкретной проблемы организации. Конкурс может быть и постоянно действующим, направленным на поощрение любых идей, нацеленных на развитие организации. Такие мероприятия обычно организуются на предприятиях, внедривших всеобщую систему управления качеством (TQM - Total Quality Management). По итогам конкурса, так же как и по итогам соревнования, обычно выплачиваются денежные премии, однако и в данном случае не они оказывают основное влияние на мотивацию сотрудников, участвующих в конкурсе. В целом, конкурс, как средство мотивации способствует, в первую очередь, повышению эффективности и результативности работы сотрудников, но в определённой степени, поддерживает их преданность организации.
Привлечение к обучению других сотрудников(наставничеству), является своеобразной формой поощрения наиболее квалифицированных и опытных сотрудников, широко используемой за рубежом (особенно в Европе и Японии). К сожалению, в России далеко не всегда и не все сотрудники воспринимают подобное поручение организации, как почётное, скорее как дополнительную непрофильную функцию[25].
Подарки. Ещё один из методов нематериального поощрения (однако нередко обходящийся организации в значительные суммы) - подарки. Примером наименее затратного подарка, является предоставление возможности сотруднику при необходимости иногда укорачивать рабочий день с сохранением полной оплаты. Довольно распространены в российских организациях подарки к дням рождения, юбилеям, важным событиям (свадьба, рождение ребёнка).
Более современным и уже широко распространённым в западных компаниях является такой вид подарков, как акции компании или опцион(право) на покупку акций компании. Обычно данный вид подарков используется для поощрения руководителей и ключевых специалистов, ориентируя их на улучшение показателей организации, долевыми собственниками которой они становятся при получении акций.
|
|
|
Социальное вознаграждение. Ещё одним важным видом нематериальной мотивации является социальное вознаграждение, проявляющееся, в частности, в таких формах, как поздравления с днями рождения и юбилеями. Эти виды социального вознаграждения воздействуют, прежде всего, на удержание сотрудников и воспитание их преданности. А такой приём, как публичная похвала по поводу успехов в работе мотивирует сотрудников на повышение результативности работы[27].
На уровне повседневного общения руководителя со своими подчинёнными, социальным вознаграждением может стать словесное или невербальное признание или похвала, просьба высказать мнение, просьба дать совет, даже элементарная улыбка при встрече.
Мотивация посредством проектирования рабочего места. Неотъемлемой частью системы мотивационных факторов в любой организации являются факторы, определяемые организацией и условиями труда на рабочих местах сотрудников. Факторы рабочего места можно разделить на три группы:
Условия труда на рабочем месте
Основные мотивирующие компоненты условий труда - это комфортные условия, обеспечиваемые работникам на рабочем месте и в перерывах, в том числе, психофизиологические характеристики собственного рабочего места, условия питания и отдыха в перерывах. Кроме того, к мотивирующим факторам условий труда можно отнести гибкий график перерывов в течение рабочего дня и как крайний вариант - предоставление свободного графика работы. Необходимым (но часто игнорируемым руководителями) фактором мотивации на рабочем месте является также поддержание устойчивой многосторонней (восходящей, нисходящей, горизонтальной) коммуникации между руководителем и подчинёнными, смежными подразделениями.
Методы обогащения руда
В соответствии с моделью Хэкмана-Олдхэма, уровень определённых характеристик работы влияет на мотивацию сотрудника. Их можно кратко описать таким образом[15]:
· Разнообразие навыков говорит о степени, в которой работа требует использования различных способностей и умений. Расширение набора выполняемых на рабочем месте функций или, иначе говоря, уход от однообразия работы, является положительно мотивирующим фактором, влияющим на удержание сотрудника. (Следует отметить, что расширение набора функций сверх разумного предела приводит к снижению качества новых для сотрудника функций).
|
|
|
· Однозначность рабочего задания определяет, имеет ли работа фиксированные начало и конец, достаточно ли чётко описаны и доведены до сотрудника его основные функции, за выполнение которых он несёт ответственность. Неясность этих характеристик рабочего места понижает мотивацию сотрудника на результативную работу, поскольку сам результат для него не очевиден.
· Значимость рабочего задания характеризует его важность. Сюда входит как внутренний фактор(насколько важно выполнение задания для организации), так и внешний(уровень гордости, с которым они рассказывают своим близким, друзьям о том, что они делают и где работают. Ощущение значимости своей работы способствует удержанию сотрудника и развитию приверженности организации.
· Автономность говорит о независимости на рабочем месте, какой степенью свободы обладают сотрудники по формированию своего рабочего графика, в принятии решений или определении способов достижения целей.
· Обратная связь. Обратная связь может исходить от самой работы и обеспечиваться руководителем, контролерами процессов или информационной системой. Кроме того, возможно получение обратной связи от «третьей стороны»: коллег и клиентов.
Оба последних фактора в большей степени воздействуют на мотивацию сотрудника к достижению результата. По мнению автора модели (Хэкмана-Олдхэма) именно эти два фактора являются критическими из всех пяти, входящих в модель.
Развитие на рабочем месте
Весьма важным мотивирующим фактором является наличие возможностей для развития сотрудника организации на рабочем месте. Этот фактор включает в себя следующие компоненты[19]:
o ротация рабочих мест;
o стажировка;
o обучение смежной специальности;
o повышение квалификации;
o подготовка к продвижению на должность руководителя
o участие в принятии решений
o работа в команде проекта
Фактор развития способствует, в первую очередь, формированию у сотрудников преданности организации.
Материальная мотивация
Говорить о приоритетности материальной мотивации и ее большей эффективности, по сравнению с нематериальной, не всегда оправдано, хотя материальная мотивация имеет определенные преимущества. В частности, она является наиболее универсальной, так как, вне зависимости от занимаемого положения, работники больше ценят денежные поощрения и возможность распоряжаться полученными средствами. В некоторых случаях работники даже готовы променять любые методы нематериального поощрения на их денежные эквиваленты. Дело в том, что действие инструментов нематериальной мотивации предполагает определенные ограничения: если абонемент в фитнес-центр в качестве поощрения можно использовать только по назначению, то его денежный эквивалент - по своему желанию [29].
|
|
|
ОПЛАТА ТРУДА. Наиболее эффективным способом материальной мотивации является повышение оплаты труда, и при этом самым основным является определение величины изменения заработной платы. Для того чтобы получить реальную отдачу от сотрудника, размер ожидаемого вознаграждения должен быть существенным, иначе это может вызвать еще большее нежелание выполнять свои служебные обязанности. Некоторые руководители идут по пути наименьшего сопротивления и периодически увеличивают зарплату сотрудникам на незначительные суммы, однако для мотивации более действенным является даже однократное, но значительное увеличение зарплаты.
В идеале принятие решения о повышении оплаты труда должно приниматься работодателем по собственной инициативе, однако этого, как правило, не происходит - по крайней мере, в наших условиях [13]. Исходя из этого, требование о пересмотре размера заработной платы становится обычным методом шантажа некоторыми сотрудниками, грозящими уйти с работы. Нередко такой метод срабатывает, однако о значительном повышении заработной платы речи, в данном случае, быть не может. По этой причине спустя время работник вновь проявляет недовольство своим окладом, так как существует так называемый «эффект привыкания к доходу».
ПРЕМИИ. Одним из самых распространенных способов материальной мотивации являются квартальные или ежемесячные премии, а также премия за выслугу лет. Основной прирост процента надбавки за выслугу лет приходится на первые годы работы в компании, когда работник эффективно трудится на благо компании и старается максимально реализовать свой потенциал. С другой стороны, есть риск, что спустя 2-3 года сотрудник, по тем или иным причинам, захочет поменять место работы. Наибольшая стабильность наблюдается у персонала, проработавшего на компанию более 5 лет, тем более что к этому времени надбавка за выслугу лет уже составляет серьезные суммы [22].
В российских компаниях нередко практикуется выдача «премий-призов» - денежного вознаграждения, получаемое сотрудником спонтанно за какие-либо успехи. Есть мнение, что эффект неожиданности должен еще больше вдохновить сотрудников, однако это только вносит путаницу, так как работник перестает понимать, почему в одном случае он получил премию, а в другом - нет. По этой причине лучше поставить в известность сотрудников о тех конкретных ситуациях, когда предусмотрена выдача премиальных. С другой стороны, если премия становится атрибутом ежемесячного дохода (к примеру, как у работников промышленных предприятий), то это также слабо мотивирует их на повышение эффективности труда.
ПРОЦЕНТ. Следующий способ материальной мотивации наиболее распространен в сфере торговли и оказания различных услуг. Это процент от выручки, суть которого заключается в том, что заработок работника не имеет четко обозначенного предела, а зависит от профессионализма работника и его способности стимулировать продажу товаров или услуг. Некоторые компании, также делающие ставку на квалификацию своих сотрудников, в качестве материальной мотивации предусматривают иной способ - премию за профессионализм. Это поощрение назначается по результатам аттестации, оценивающей результаты работы работника и его соответствие занимаемой должности.
БОНУСЫ. В число материальных стимулов входят различные бонусы, однако их фиксированная сумма нередко становится демотивацией. Фиксированная сумма выплаты не способствует желанию приумножить достигнутый результат, так как размер денежного вознаграждения все равно не изменится. Исходя из этого, с целью повышения мотивации рекомендуется использование разветвленной системы платежных бонусов.
Для высшего управленческого звена предусмотрено дополнительное вознаграждение (тантьема), выдаваемое за его вклад в улучшение общих финансовых или хозяйственных показателей, таких как снижение издержек, повышение общей прибыли, и пр. Бонусы могут быть не только личными, но и командными. Командный бонус представляет собой премиальное вознаграждение группы за достижение определенных целей (к примеру, увеличение продаж). При начислении бонусов следует учитывать, что поощрение одного отдела может быть оправдано в конкретных случаях, но для повышения общих показателей этого недостаточно. Все структуры организации, так или иначе, связаны между собой, и поощрение только одной из них может демотивировать другую.
Следует отметить, что при всей эффективности и универсальности денежных поощрений, ограничение только материальной мотивацией не принесет желаемого результата. Члены любого коллектива - это люди с разными жизненными ценностями и установками, к тому же выдачей премий и бонусов способствовать сплочению коллектива достаточно проблематично. Более того, материальные поощрения рассчитываются на основании результатов выполненной работы и могут варьироваться даже у людей, занимающих одинаковое положение в служебной иерархии. Все это нередко вызывает недовольство и мало способствует созданию здоровой атмосферы в коллективе. Во многих случаях просто необходима некая моральная компенсация и уравновешивающий фактор, в роли которого выступают методы нематериального поощрения.
|
|
|
