Методы мотивации, которые используют руководители ведущих мировых компаний

В наше время среди руководителей становится все меньше диктаторов и все больше лидеров. Арсенал дозволенных средств воздействия на подчиненных значительно сократился, а желания бороться за эффективность не убавилось. Авторитарные менеджеры просто требуют от подчиненных более усердного труда, мягкие руководители пытаются действовать убеждением и вдохновлять людей на большую отдачу. Но в рамках такого «управленческого материализма» и «идеализма» руководители проявляют удивительную изобретательность. Кто-то полностью полагается на меркантильные мотивы и материальное стимулирование, кто-то, наоборот, уповает на духовное единение и превращает корпоративные праздники в ежегодный хадж к святым местам.

Майкл Армстронг (AT&T) утверждает: «Вы должны иметь определяющую идею. Некоторые называют это «видением», другие -- «стратегией». Я думаю, не имеет значения, как вы это называете. Главное, чтобы это было реальным и дельным, чтобы люди могли принять и поверить в это». Здесь важны обе составляющие -- найти идею и убедить других реализовать ее. Вообразите себя этаким пророком, который несет свет истины, объясните подчиненным, что и зачем вы собираетесь делать, что это даст компании и непосредственно им [26].

Теория участия очень популярна среди гуманистически настроенных западных менеджеров. Она подразумевает участие персонала в принятии важных решений и участие в прибыли компании. Масштабы бизнеса вынуждают руководителей делегировать полномочия и ответственность. Чтобы доверять подчиненным, нужно быть уверенным в их мотивации, а участие максимально сближает интересы служащих с интересами акционеров.

Люди часто сопротивляются изменениям, если не понимают их цели. Когда компанию вытесняют с рынка конкуренты, убедить служащих в необходимости перемен достаточно легко. Но как это сделать в стабильной и прибыльной компании? Джим Бродхед (FPL Group) для начала создал группу из служащих, чтобы попытаться понять, что ждет компанию в будущем. Затем он сформировал еще одну группу, помогавшую определить факторы успеха с учетом изменений в энергетической отрасли. Еще несколько групп выясняли сильные и слабые стороны компании, разрабатывали оргструктуру, которая максимально подойдет для выполнения поставленных задач. В общей сложности были задействованы около ста работников, которые делились своими соображениями с коллегами.

Ежеквартально проходили совещания для 150 руководителей высокого ранга. Не обошлось без «хождения в народ»: топ-менеджеры посетили все подразделения компании. Для служащих показывали видеофильмы, выпускали бюллетени и еженедельную газету. Информационная кампания охватила все уровни. В результате такого референдума с участием рядовых служащих FPL Group ликвидировала 80% старых процедур, остальные сильно сократила. Подразделения избавились от должностных правил, мешавших эффективной работе.

Сторонником максимальной самостоятельности сотрудников является и Боб Итон (Daimler Chrysler). Он разделил компанию на основные группы, которые подписывают одностраничный и исчерпывающий контракт с руководством. Так называемая «карта 12 пунктов» определяет максимально допустимые технические и экономические характеристики автомобиля. В этих рамках каждая группа совершенно свободна и может проявлять творческий подход.

Когда принятие решений происходит не сверху, а на всех уровнях, люди чувствуют ответственность. Руководитель не столько ставит задачи, сколько спрашивает сотрудников, чем они хотят заняться, что хотят изменить. А если уж он проявляет свою волю, то ставит высокие цели. Стимулирующая, ответственная задача увлекает людей. Даже если вы просто выпускаете стиральный порошок, убедите своих служащих, что они делают нечто большее, служат интересам всего прогрессивного человечества. Пусть они гордятся этим.

Реальные полномочия делают людей частью компании, частью единой команды. Но все имеет свои пределы. Дон Файтс (Caterpillar) передает полномочия служащим производственных подразделений до того уровня, пока люди способны принимать решения. На определенном этапе они начинают делать ошибки. Файтс обязательно дает сотрудникам еще несколько шансов проявить себя. Но если ошибки повторяются, право принимать решения передвигается на один-два уровня вверх [30].

Создание условий, при которых подчиненные проявляют инициативу не ожидая команды сверху, часто приносит хорошие результаты, но жесткая отчетность тоже может творить чудеса. Как писал Питер Друкер, «то, что измеряется, может быть выполнено». Идея целевого управления предполагает установку приоритетных задач, сроков выполнения и регулярные проверки. Карол Барц (Autodesk) уверена: «Люди относятся без внимания к тому, что вы не контролируете. Я слежу за тем, чтобы дочь выполняла домашнюю работу, и поступаю так же на работе». Это не значит, что руководитель начинает каждое утро, бегая с контрольным листом по всем подразделениям. Просто нужно проверять выполнение обязательств, которые сотрудники на себя берут.

Способы контроля могут быть разными. Например, в Marriott International зарплата персонала зависит от того, как они обслуживают клиентов. В каждом подразделении висят листы с оценками сотрудников, которые заполняют постояльцы отелей. В объективности этих оценок можно не сомневаться. В компании есть и своя, внутренняя оценка работы. Два раза в год проводится обзор мнений совладельцев компании. Топ-менеджеры инспектируют условия работы персонала отелей и их управляющих. Примерно 30-40% зарплаты управляющих зависит не от доходов компании, а от других показателей, в том числе от оценок их труда персоналом отеля и клиентами.

Руководители регулярно наведываются на кухню, в прачечную, на автостоянку и в номера. Они смотрят, чисто ли там, доволен ли персонал, как идет работа, как выглядит новый управляющий, хорошо ли он знает своих людей. Идеальный управляющий за 50 ярдов приветствует своего служащего: «Доброе утро, Сэм. Как Джоан, ей уже лучше? А как там малыш Джимми, он все еще играет в баскетбольной команде?» Во время своих инспекций руководители компании разговаривают не только с теми, кто непосредственно докладывает им о состоянии дел, но и с рядовыми служащими, вплоть до самого последнего уровня.

Какой бы ни была система контроля, она, как правило, привязана к вознаграждению, чаще к материальному. Памятные записки, речи и благодарности в наше время уже не действуют. Люди хотят, чтобы их труд ценили, и требуют индивидуального подхода. Дон Файтс разделил компанию Caterpillar на 26 самостоятельных подразделений, деятельность которых оценивается полученной прибылью, доходностью активов и достижением поставленных целей. Плохая работа карается лишением премий. В компании действует около 200 различных схем оплаты труда и практически нет текучести кадров. Это сделало коллектив более сплоченным и избавило подразделения от бюрократии головного офиса, который съедал львиную долю бюджета и только мешал своими бесполезными указаниями.

В старых и консервативных компаниях, таких как Jonson & Jonson, работникам платят в зависимости от стажа, поощряя лояльность [30]. Там нет особых схем поощрения работников, связанных с доходностью подразделений или с экономией расходов. Считается, что люди и так всей душой преданы делу. Здесь работает своя логика. Допустим, перед менеджером стоит цель, которую он должен достичь в течение пяти лет. Такая ситуация сложилась в Jonson & Jonson, когда нужно было вывести в лидеры подразделение эндохирургии. Если увязать оплату труда с конкретными результатами за каждый год, то за невыполнение обязательств придется налагать штраф. В такой ситуации люди стараются занизить цели, а не выполнить их. Мотивация должна быть не материальная. Кстати, тот менеджер достиг поставленной задачи, причем, всего за четыре года, но первые два из них были довольно слабыми.

Прогрессивные компании часто кидаются в другую крайность, когда оплата труда вообще не привязана к пенсиям, медицинскому обслуживанию и подобным вещам. Предполагается, что сотрудники в принципе не должны болеть и работают как механизмы, только вместо бензина или батареек в них периодически вбрасывается новая порция денег, акций и фондовых опционов. Так поступают в Sisco Systems. Проработав в компании всего один год, средний служащий получает более 125 тысяч долларов в виде неиспользованных опционов, не считая начальной зарплаты в среднем около 70 тысяч. Это не так плохо для человека двадцати с небольшим лет. В результате компания собрала под своей крышей 10-15% ведущих специалистов отрасли и сумела убедить их работать в команде.

Деннис Козловски (Tyco International) также уповает на оплату по результатам. Он называет это «капиталистической системой производственных отношений»: чем активнее работник участвует в получении доходов, тем больше его доля от них. Потолка здесь нет. Оплата напрямую связана с результатами каждого подразделения. От доходов всей компании зависит вознаграждение нескольких топ-менеджеров. Финансовые интересы руководителей подразделений, наделенных большими полномочиями, совпадают с интересами владельцев. Когда вы зарабатываете миллионы долларов в год, можно постараться найти способ заработать еще больше. При таком материальном стимулировании нет необходимости держать огромный управленческий аппарат. Деятельностью всей компании руководят около 10 человек.

Возможны компромиссные варианты, сочетающие материальное стимулирование и компенсационный пакет. Starbucks с конца 1980-х обеспечивает сотрудников, даже занятых неполный рабочий день, фондовыми опционами и полноценным медицинским обслуживанием, чтобы люди чувствовали себя не только причастными к успеху компании, но и защищенными. Стоимость этих субсидий значительно ниже затрат, которые требуются на прием и обучение новых сотрудников, а в сфере розничной торговли это особенно важно. Текучесть кадров снизилась со 150-170% до 60%, выросла производительность. Компания стала привлекательной для хороших сотрудников.

Метод «кнута и пряника» использует Дэвид Джонсон (Campbell Soup), устанавливая своим подчиненным нефиксированную зарплату: «Представьте воздушных гимнастов на трапеции, которым я говорю, что мы будем делать тройное сальто. У нас тоже есть высокая трапеция, только она в бизнесе. И, чтобы добавить риска, я говорю им: если не сделаете сальто, вам не заплатят». Менеджеры компании получают только 20% оплаты труда в виде фиксированной зарплаты, остальное зависит от результатов работы всей команды. Джонсон считает, что бизнес должен быть предметом удовольствия. Если вы устанавливаете трудные цели, вызывающие напряжение по нарастающей, и в конце добиваетесь успеха, ощущение при этом бесподобное.

Людей стимулирует успех. Все хотят стать победителями, и никто не хочет участвовать в провале. Поэтому разумный риск нужно стимулировать. Лу Ното (Mobil) говорит своим сотрудникам: «Если вы рискнете ста долларами ради того, чтобы выиграть пятьсот, и проиграете, я хочу, чтобы ваш руководитель подсказал, как еще найти такую возможность. Но если вы поставили на кон сто долларов ради получения ста пяти или ста одного доллара, я уволю вас. Меня не волнует, что вы выиграли, потому что это глупый риск». Ното учит людей ориентироваться не только на успех, если требуется достичь отдаленных целей.