 |
Три уровня эффектов от ИТ-проектов
|
|
|
|
Классический подход к такому проекту как к инвестиционному в общем предполагает такую последовательность действий по оценке будущего эффекта:
1) определить конкретные направления, на которых возможно получение выгод от внедрения (снижение складских запасов, ускорение оборачиваемости средств, повышение ритмичности производства и т. д.).
2) оценить вероятную экономию издержек по этим направлениям без внедрения системы, о которой идет речь, с использованием каких-то других средств.
3) оценить вероятную экономию издержек по этим направлениям в случае внедрения системы. Определить элементы потока доходов (и время их поступления) в ходе проекта.
4) рассчитать комплекс классических показателей инвестиционных проектов: чистый приведенный доход (Net Present Value, NPV), внутреннюю норму доходности (Internal Rate of Return, IRR), cpoк окупаемости (Payback Period, РР), добавленную стоимость (Economic Value Added, EVA).
5) при положительном NPV провести анализ на предмет чувствительности, показывающей, что проект способен противостоять рискам переноса сроков его окончания и превышения затрат.
6) распределить издержки, связанные с проектом, по подразделениям и соотнести их с бюджетами подразделений.
Именно такой сценарий держат в голове консультанты. Если под оценкой эффективности проекта по внедрению ERP-системы понимать именно такой подход, то тут придется согласиться с тем, что это возможно практически во всех случаях. Более того, определение таких показателей эффективности более чем желательно для принятия окончательного решения о старте проекта. Однако этот сценарий имеет и существенные пробелы, о которых консультанты говорить не любят. Слабые стороны расчета NPV и PP — это большая значимость ставки дисконтирования, которая определяется исключительно экспертно, и, что более существенно, неучет доходов от проекта за пределами рассматриваемого периода окупаемости. Наконец, самая большая проблема классических методов — то, что они учитывают только прямые выгоды от внедрения (снижение складских запасов, сокращение расходов на содержание основных средств и т. д.). Вряд ли кто-то будет спорить, что на самом деле это лишь верхушка айсберга эффектов от внедрения ERP-системы.
|
|
|
Если суммировать все перечисленные недостатки, то можно заключить, что данный сценарий ориентирован на учет краткосрочных и сравнительно несложно измеримых прямых выгод от проекта и не учитывает многие косвенные эффекты. Надо признать, что для относительно простых проектов по автоматизации тех или иных участков бизнес-процессов этих оценок оказывается вполне достаточно.
Понятно, что чем комплекснее проект по автоматизации управления компанией, тем больший процент возможных выгод относится к разряду непрямых. Сокращение складских запасов можно получить, автоматизировав только учет на складах, а можно — и в комплексном проекте внедрения широкой функциональности ERP-системы. Но в первом случае сокращение складских запасов составит 90% всех потенциальных эффектов, а во втором — существенно меньшую. На самом деле должен сказать, что в большинстве комплексных проектов по автоматизации систем управления вышеприведенный сценарий определения будущих выгод дает неверную величину потому, что мировой опыт показывает: прямые экономические выгоды составляют 20—25% от всех потенциальных выгод. Консультанты любят говорить, что в оценке ERP-проектов действует правило 80/20 — небольшое количество наиболее очевидных направлений в сокращении издержек дает 80% планируемого эффекта. Так вот, это полная чушь. По моему опыту нередко именно в этот момент, на этапе оценки будущих эффектов, возникает первое серьезное недовольство консультантами. Что бы ни говорили некоторые из них, прямые выгоды, связанные со снижением складских запасов, экономией на персонале, снижением затрат на ремонты или оборачиваемостью средств, это в среднем 20—25 % всех положительных эффектов от комплексного ERP-проекта.
|
|
|
Мировой опыт эксплуатации систем управления компанией говорит, что основные выгоды лежат в области непрямых, дополнительных эффектов, эффектов второго уровня. Такие эффекты хорошо известны:
1) организационные изменения (распределение обязанностей и ответственности);
2) рост эффективности и регламентация процессов (производственная и финансовая дисциплина);
3) единое информационное пространство (достоверность и доступность информации);
4) снижение риска принятия ошибочного управленческого решения;
5) стандартизация процессов, документов, отчетности, поддержки ИТ-систем.
В реальности после проведения мало-мальски комплексного проекта компании очень сильно меняются. Меняются процессы, дисциплина, управленческие приемы, изменяется эффективность некоторых процессов, причем не столько количественно, сколько качественно. Иными словами, меняются культура и подходы к ведению бизнеса. К сожалению, понятно, что эти потенциальные выгоды очень трудно оцифровать. Именно поэтому консультанты предпочитают говорить о таких эффектах только в качественном аспекте, что сильно раздражает многих руководителей.
Тем не менее определенная практика оценки подобных эффектов существует, и ваш покорный слуга имел такой опыт. Подобные оценки должны опираться на некий набор ключевых показателей функционирования компании (KPI), а-ля BSC, то есть показателей не только финансовых. Подход здесь должен быть примерно такой:
1) выделяются факторы и процессы управления, на которые предположительно окажет влияние внедряемый проект;
2) формулируются ключевые показатели, которые могут измерить эти процессы;
3) прогнозируется изменение величин ключевых показателей, к которым приведет внедрение информационной системы;
4) оценивается воздействие предполагаемых изменений на стоимость предприятия, выработку на одного работника и т. д.
|
|
|
Последний пункт, собственно, не так уж и обязателен, поскольку цель определения эффекта и без того достигнута, пусть и не в финансовых показателях. Однако по своему опыту должен сказать, что такой анализ существенно сложнее, нежели подсчет эффекта по прямым выгодам. Именно из этой сложности проистекают высказывания о невозможности оценки эффекта от внедрения ERP-системы.
Но это еще не все, есть и третий уровень эффектов, о котором часто вообще не говорят. В результате проекта меняется не только управление компанией, меняется сам ее потенциал. Компания становится более ориентированной на будущее. Появляются потенциальные возможности создания четких KPI и инструментов мотивации, снижается зависимость бизнеса от среднего менеджмента, появляются возможности для создания новых технологий взаимодействия с партнерами и клиентами. Теперь компании проще работать с инвесторами, выходить на публичный рынок. По сути это некий скрытый внутренний потенциал, который может быть реализован, если компания примет какие-то стратегические шаги. Подсчитать такой скрытый эффект практически невозможно, и я не видел ни одного подобного примера. Трудно даже говорить о каких-то теоретических принципах подобной оценки. При таком понимании эффект от внедрения ERP-системы посчитать нельзя.
В общем, когда вам в очередной раз будут говорить, что эффекты от внедрения ERP-системы подсчитать можно (или нельзя), спросите, что говорящий понимает под эффектом от внедрения системы управления компанией.
1.3. Принципы классификации систем управления
Руководители предприятий, внедряющие или разрабатывающие системы управления, неоднократно отмечали, что почти все предлагаемые программные системы имеют приставку ERP и позиционируются как полнофункциональные комплексные управленческие системы, обеспечивающие автоматизацию всех основных бизнес-процессов любого предприятия. Их рекламные материалы отличаются только дизайном, практически полностью совпадая по содержанию. В чем же преимущества одной системы перед другой?
|
|
|
Тендеры на выбор системы управления, проводимые сегодня, формулируют требования таким образом, что в числе участвующих программных решений наряду с «1С», «Парусом», «Финансовой коллекцией», БЭСТ, «Сферой/5» и BS Integrator иногда появляются системы SAP R/3 и Oracle. Как выбрать оптимальную?
Прежде всего, необходимо предложить подход к классификации управленческих информационных систем, позволяющий предприятию более четко формировать список стратегических и операционных задач управления и определять критерии для выбора системы.
Достаточно длительное время использовалась классификация, предложенная российским экспертом Игорем Карпачевым, подразделяющая системы на четыре класса (локальные — системы для малого бизнеса, финансово-управленческие, средние интегрированные и крупные интегрированные) в зависимости от типа предприятия.
Но такая классификация не лишена недостатков и в значительной степени является обобщенной. К примеру, совсем не обязательно использование холдингом единой крупной интегрированной системы, так как задачи, решаемые на уровне холдинга и оперативного управления бизнесом, — разные.
Основные задачи холдинга — управление доходностью капитала и стоимостью как всего бизнеса, так и его отдельных направлений. Большинство украинских холдинговых структур — это многопрофильные компании, которые ведут оптовую и розничную торговлю, занимаются производством товаром и материалом, предоставляют широкий спектр услуг. Для каждой сферы бизнеса применяются специализированные методы управления. Соответственно необходимы системы не только реализующие эти методы, но и наиболее подходящие для конкретной отрасли бизнеса.
Нечеткость определений в классификации Карпачева позволяет многим компаниям свободно манипулировать устоявшимися на западном рынке терминами и перемещать предлагаемую ими систему из одного класса в другой с целью вывести ее на один уровень с западными ERP-системами. В подобном случае, предприятие обращается к независимым экспертам. Но ситуация усложняется тем, что независимые эксперты в большинстве случаев не только имеют партнерские договора с поставщиками программного обеспечения, а иногда и часть собственности в этих компаниях, но и экспертами оказываются далеко не всегда. Ведь для того, чтобы сделать квалифицированное сравнение систем, нужно глубоко их изучить. А в данных условиях это достаточно сложно. Поэтому выводы чаще всего делаются на основе маркетинговой (поверхностной) информации, а не полномасштабного анализа.
|
|
|
Тендеры 2006 года показывают, что формулирование требований к управленческой информационной системе, подготовленных для предприятий некоторыми «независимыми» консалтинговыми компаниями, отражают сугубо бухгалтерский взгляд на хозяйственные процессы, происходящие в организации, и на методы их учета. Из перечня требований к управленческой информационной системе 90% пунктов можно свести к одному: «удовлетворение требованиям бухгалтерского учета». Оставшиеся 10% требований никак не отражают специфику деятельности предприятия. На вопрос «Почему?» консультанты отвечают, что дальнейшая проработка будет осуществляться с победителем тендера. Подобная ситуация свидетельствует о том, что выбор осуществляется неквалифицированно, с определенной степенью предвзятости. А это значит, что выбранная система вряд ли сможет стать инструментом управления компанией. Так возникла необходимость разработки нового подхода к классификации информационных систем, основанной на ряде принципов:
— соответствие стратегическим и оперативным целям предприятия;
— определение четких критериев, по которым управленческие информационные системы можно отнести к тому или иному классу;
— взаимосвязь между бизнес-задачами предприятия и функциональной полнотой систем, направленных на их решение.
Для классификации необходимо использовать следующие понятия: категория, класс, вид, тип.
Распределение на категории осуществляется исходя из количества задач на каждом уровне управления и значимости этих решений для предприятия.
Одним из главных критериев разбиения управленческих информационных систем на классы должна являться полнота их реализации. Другое дело, что на некоторых предприятиях часть функций или осуществляется формально, или не в полном объеме, или основывается на недостоверных данных.
Деление систем в рамках одного класса может быть основано на видах бизнеса, типах производства, типах производимой продукции, которые являются определяющими для применения тех или иных методов управления.
Классификация должна служить для предприятий рабочим инструментом, с помощью которого они могли бы не только сформировать начальный список систем, потенциально удовлетворяющих их потребности, но и помочь в осуществлении выбора.
Стоимость проекта АСУП
По различным оценкам, лишь 20-50% проектов по внедрению ERP-систем в РБ можно считать успешными. Дорогостоящие системы известных производителей далеко не всегда гарантируют успех их внедрения. Кроме того, при оценки эффективности внедрения зачастую используются различные экономические модели.
В конце 90-х годов, после «доткомовского бума», вопрос о возможности эффективного вложения средств в информационные технологии вообще не стоял, поскольку неконтролируемые приобретения исключали такие понятия, как ROI или TCO. После того, как маятник качнулся в обратную сторону, компании стали срочно искать виновных в своих неудачах и пытаться хоть как-то учесть эффект от внедрения информационных систем. Заказчики во всем обвиняли исполнителей, последние указывали на плохо организованные бизнес-процессы, которые невозможно автоматизировать в принципе.
Реальные изменения после внедрения ERP происходят не сразу, некоторые из них носят субъективный характер и плохо поддаются количественной оценке в денежном выражении. Поэтому экономическая эффективность проекта всегда носит условный характер. К этому можно добавить и чисто российскую специфику. Если западные компании меняют свои системы после того, как они устаревают, или происходит модернизация бизнес-процессов (что происходит в среднем раз в пять лет), то в России все по-другому. Например, экономии рабочей силы не придается такого значения, как в западных компаниях. Затраты рабочего времени, материальное стимулирование — все это отходит на второй план. Зачастую гораздо более эффективным в российских условиях может оказаться покупка конкурирующей фирмы или лоббирование нового закона в законодательных органах. С другой стороны, эффективность внедрения ERP-систем в России может оказаться гораздо выше, чем на Западе, так как слишком велики резервы улучшения производства.
Принятие решения о внедрении новой корпоративной информационной системы зачастую затрудняется не столько выбором конфигурации системы, сколько сложностью объективной оценки соответствия ее характеристик целям и задачам компании. Еще на начальной стадии необходимым является разработать такую систему показателей, которая обеспечивала бы оперативную реакцию на возникающие нарушения в ходе реализации проекта внедрения информационной системы, а также позволяла бы корректировать различные показатели проекта в соответствии с динамикой целей предприятия. Иными словами, необходимо оценить эффективность внедрения ERP.
Но такая оценка сопряжена для российских предприятий с большими трудностями. Основная проблема состоит в уникальности отдельно взятого предприятия, с другой стороны, российские предприятия одной отрасли и даже одного сегмента рынка устанавливают различные варианты информационных систем. Это порождает сложность, а порой и невозможность сравнения показателей внедрения ERP, а также отсутствие ориентиров для руководителей предприятия при оценке эффективности. Наличие на Западе отраслевых стандартов информационного обеспечения существенно облегчает задачу оценки эффективности ERP. Еще на стадии обсуждения планов по внедрению новой системы известно, ERP на базе какой платформы и какой конфигурации необходима предприятию. Адекватность оценки эффективного или неэффективного внедрения обеспечивает возможность сравнения показателей внедрения ERP на различных предприятиях схожего профиля одной отрасли. В российской деловой среде на текущий момент унифицированного подхода к оценке эффективности внедрения информационной системы не существует, как не существует и отраслевых стандартов информационного обеспечения.
Попробуем систематизировать существующие методики оценки, принятые в российской деловой практике, краткое описание подходов, анализ их преимуществ и недостатков, а также примеры оценки эффективности внедрения ERP посредством данного подхода на отдельных предприятиях. Каждая методика оценки рассматривается с позиций ее применимости для отдельно взятого предприятия и полноты отображаемой информации.
Оценку эффективности внедрения информационной системы можно разделить на две составляющих: экономическая компонента, то есть система показателей, позволяющих оценить экономическую эффективность внедрения; и процессная составляющая, целью использования которой является оценка соответствия результатов внедрения ERP целям и задачам предприятия, а также непосредственно контроль за ходом внедрения ERP на каждом этапе реализации проекта.
Прежде всего, необходимо определиться с терминологией. Исходя из значения термина «эффективность», эффективность внедрения информационной системы можно определить как достижение оптимального соотношения затраты/результат, под которым понимается сопоставление экономического результата внедрения системы и затрат на приобретение, установку, доработку, эксплуатацию системы. Но концентрироваться только на анализе лишь этого соотношения было бы ошибочно, так как в силу многих факторов финансовый анализ не дает полного представления об эффективном или неэффективном результате внедрения ERP. Нельзя забывать, что эффективное внедрение информационной системы подразумевает адекватность функциональных характеристик системы конкретным целям и задачам, полагаемым компанией при принятии решения об установке или модернизации системы. Критики существующих моделей оценки эффективности внедрения ERP указывают на то, что большинство подходов не позволяют оценить ход реализации проекта по внедрению ERP и корректировать возникающие отклонения от намеченных планов на разных стадиях, вплоть до начальной. Западные аналитики предлагают для этой цели использовать методы процессного и проектного менеджмента.
Специфичность оценки эффективности систем класса ERP обусловлена и основными свойствами, отличающими ERP от систем других классов, в частности:
1) универсальность с точки зрения типов производств;
2) возможность многозвенного производственного планирования;
3) интегрированное планирование ресурсов.
ERP объединяет все отделы и функции компании в единую информационную среду, в которую интегрировано множество подсистем (модулей) для обслуживания специфических потребностей отдельных подразделений и реализации определенных функций управления, как например, корпоративные финансы, логистика, маркетинг. При оценке эффективности следует учитывать не только сумму эффектов от внедрения ERP в отдельных подразделениях, в конечном итоге за счет синергии общий эффект будет выше.
Константин Красноперов в статье «Оценка эффективности IT-Инвестиций» приводит следующую классификацию:
1) метод на основе финансовых показателей;
2) вероятностные методы;
3) инструменты качественного анализа (эвристические методы).
Однако такая классификация отображает, скорее, разобщенность различных методик оценки и ни в коем случае не может претендовать на полную систематизацию существующих подходов и уж тем более на разработку единого интегрированного подхода на ее основе.
Множество различных подходов к оценке эффективности внедрения можно систематизировать следующим образом:
1. Экономическая составляющая оценки эффективности:
1) подход на основе методов инвестиционного менеджмента;
2) экономический анализ.
2. «Внутренняя» или «процессная» составляющая:
1) подход на основе методов проектного менеджмента;
2) элементы процессного менеджмента.
Приведенная систематизация включает, в числе прочих, и традиционную классификацию методов оценки. Однако следует помнить, что перечисленные подходы ни в коем случае нельзя рассматривать в качестве полноценных самостоятельных методик оценки. Напротив, наиболее эффективно их использовать можно только в совокупности, когда элементы одного подхода заменяют уязвимые места другого.
Экономическая составляющая оценивается с помощью методов инвестиционного менеджмента, дополненных элементами экономического анализа.
Методы инвестиционного менеджмента предлагают рассматривать установку или модернизацию информационной системы предприятия в качестве инвестиционного проекта. Наиболее полно оценка экономической эффективности внедрения ERP с помощью данного метода описана Андреем Тереховым в статье «Как оценить эффективность ERP».
Применение данного подхода подразумевает оценку эффективности внедрения информационной системы с помощью системы финансовых показателей, ключевыми из которых являются норма возврата инвестиций (Return on Investment — ROI), совокупная стоимость владения (Total Cost of Ownership — TCO), а также анализ выгодности затрат (Cost-Benefits Analysis — CBA). Расчет показателя ROI предполагает сопоставление притоков денежных средств или выгод от внедрения ERP с совокупными затратами на внедрение и эксплуатацию системы.
Выгодность или невыгодность внедрения информационной системы означает соответствие или несоответствие результатов работы системы целям и задачам компании. Выбор информационной системы, а также постановку задач необходимо проводить, исходя из рамок долгосрочного стратегического планирования, миссии компании. Хотя при выборе системы все возникающие позитивные эффекты в силу многих факторов учесть невозможно, необходимо охватить все возможные, количественные и качественные улучшения. Основными выгодами от внедрения ERP являются: снижение операционных и управленческих затрат, экономия оборотных средств, уменьшение цикла реализации продукции, снижение коммерческих затрат, уменьшение дебиторской задолженности, увеличения оборачиваемости средств. Классическим эффектом внедрения ИС является снижение повышение качества контроля себестоимости продукции за счет точной детализации затрат. Внедрение ERP позволяет оптимизировать уровень запасов, увеличить объем продаж за счет повышения качества обслуживания клиентов.
Выгоды от внедрения ERP оцениваются в количественном и в качественном выражении.
Под совокупной стоимостью владения понимается сумма всех первоначальных и последующих затрат до момента замены системы, включая расходы на внутренний и внешний консалтинг. В анализе совокупных затрат необходимо ориентироваться на возникающие затраты на всех этапах жизненного цикла информационной системы.
Перечисленные затраты необходимо проанализировать на соответствие критерию эффективности в рамках метода СВА (Costs Benefits Analysis), который предполагает детальное рассмотрение каждой статьи затрат. По сути метод СВА является эвристическим методом, в котором используются экспертные оценки выгодности альтернативных вариантов инвестиционных вложений. В качестве альтернативного решения необходимо рассматривать сохранение старой информационной системы и отдельно оценивать выгоды и издержки этого варианта.
Однако оценка эффективности внедрения информационной системы не ограничивается лишь перечисленными показателями. В соответствии с методами инвестиционного менеджмента, необходимо также проверить соответствие характеристик проекта по установке либо модернизации информационной системы критерию минимизации рисков. Необходимо также учитывать неопределенность, возникающую при реализации проекта. Среди основных рисков проекта внедрения ИС можно выделить следующие:
1) неадекватность функций системы целям и задачам предприятия;
2) снижение эффективности предприятия в результате неудачного внедрения ИС, потеря менеджментом инструментов контроля;
3) отклонение фактической эффективности внедрения системы от заданной, краткосрочность эффектов;
4) риски, связанные с «человеческим фактором»;
5) риск перерасхода бюджета проекта, риски упущенной выгоды в результате выбора неверной конфигурации ERP-решения.
Неадекватность функциональных характеристик целям и задачам предприятия подразумевает как недоиспользование функционального потенциала внедряемой системы (оплата ненужных функций), так и выбор слишком слабой системы, набор функций которой не соответствует целям компании. Сюда же можно отнести частую в российской деловой практике попытку оптимизации организационной структуры предприятия посредством внедрения ИС, хотя в мировой практике давно доказан факт, что эффективное внедрение ИС возможно только в компании с оптимизированной организационной структурой и отсутствием дублирования управленческих функций и замыкания информационных потоков.
Важным является также учет риска, связанного с ухудшением работы предприятия, особенно на ранних этапах внедрения ИС, что может быть вызвано несоответствием функциональных характеристик системы бизнес-процессам предприятия, сопротивлением или длительной обучаемостью персонала, а также неправильным функционированием информационной системы. Потеря инструментов управления и контроля связана с инертностью мышления менеджеров, которые в новых изменившихся условиях предпочитают действовать старыми методами, которые ориентированы в большей степени на эмоциональные факторы, чем на логическое обоснование управленческих процессов.
Риск «человеческого фактора» связан, в первую очередь с недостаточной для проведения проекта квалификацией управленческих кадров. Зачастую руководители предприятия при принятии решения о внедрении новой ИС переоценивают время, необходимое для обучения персонала работе с новой ИС. Российский рынок КИС очень молод, и часто квалифицированных специалистов найти просто невозможно. Важным является учет возможного сопротивления сотрудников компании внедрению ERP, что связано, в первую очередь, с принятием непопулярных решений по сокращению невостребованных кадров. Внедрение ERP определяет также повышение требований к топ-менеджменту компании, поскольку предполагает знание современных методов управления.
Риск перерасхода бюджета может быть связан как с неправильной предварительной оценкой проекта внедрения, так и с непредвиденными отклонениями, возникшими в ходе его реализации.
Вероятностные методы (Real Options Valuation, Applied Information Economics) используются для прогнозирования рисков и неопределенности реализации проекта внедрения. Количественные расчеты необходимо дополнить с помощью качественных методик, которые позволяют оценить неявные выгоды проекта там, где использовать расчетные методы затруднительно. С помощью эвристических методик можно разработать специальную систему показателей, основанную, например, на методе экспертных оценок. Использование качественных методик позволяет достичь эффективного результата, так как еще на стадии планирования проекта внедрения важно учитывать мнения различных групп интересов на предприятии, а также экспертов и консультантов.
Достоинством инвестиционных методов является сравнительная простота определения показателей, особенно в области анализа затрат. Язык инвестиционных методов понятен менеджерам компании, для многих из которых информационные технологии — темный лес. Существенным недостатком данного метода является концентрация на экономических аспектах внедрения ИС, которая дает лишь косвенное отображение действительных процессов. Основную критику инвестиционного метода вызывает и необходимость оценки выгод внедрения ИС в количественном выражении.
Однако полноценная оценка эффективности внедрения ERP невозможна без применения методов экономического анализа, некоторые элементы которого используются в методике анализа выгодности затрат. В общем случае экономический анализ позволяет оценить эффективность внедрения информационной системы на основе сравнения затрат/выгод внедрения ERP и альтернативных показателей. Методы экономического анализа удачно дополняют другие методики анализа эффективности внедрения ERP.
В экономическом анализе используются различные аспекты критерия минимизации альтернативных издержек (opportunity costs), в частности,
1) сравнение показателей работы предприятия с установленной информационной системой и без нее;
2) анализ выгодности других проектов по улучшению работы предприятия (например, с использованием более простых и привычных отечественных приложений) и сравнение полученных результатов с результатами внедрения ERP;
3) сопоставление выгод от внедрения системы в денежном эквиваленте с доходом от инвестиций, к примеру, в ценные бумаги или другие активы.
Использование методов экономического анализа при оценке эффективности внедрения ERP особенно актуально для российских предприятий, каждое из которых уникально в силу особенностей внешней среды, организационной структуры и бизнес-процессов, так как позволяет получить приближенную к действительности картину эффективности инвестиций в информационную систему. Без сомнения, сильной стороной методов экономического анализа является их наглядность, хотя и несколько приближенная. Существенным недостатком экономического анализа является сложность сопоставления выгод от внедрения информационной системы с вложениями в другие активы, в силу сложности оценки выгод компании в денежном эквиваленте. Следует заметить, что доходность инвестиций в альтернативные активы очень сильно зависит от конкретной методики расчета, курсов бумаг, процентных ставок, рисков подобных вложений и т. д.
Как и для всех экономических методик, для экономического анализа характерна непрозрачность внутренних процессов проекта внедрения ERP на предприятии. Данный недостаток легко компенсируют методы проектного и процессного менеджмента, которые условно могут быть отнесены к «процессной» или «внутренней» составляющей оценки эффективности внедрения.
При использовании методов проектного менеджмента анализ эффективности проводится посредством укрупненной детализации всех операций, входящих в проект внедрения. В качестве базиса используются методики PERT/Cost-анализа (Program Evaluation Review Technique), а также концепция C/SCSC (Cost/Schedule Control Systems Criteria — затратно/временные системные показатели управления).
Остановимся подробнее на методике C/SCSC. Данный метод основан на широко известных сетевых моделях планирования стоимости и времени проекта, а также разработке различных сценариев развития проект, что позволяет оценить эффективность внедрения информационной системы на уровне отдельных операций или групп операций уже на начальных стадиях реализации проекта. В рамках концепции затратно-временных показателей эффективность может быть оценена как на уровне различных стадий, так и отдельных операций проекта внедрения ERP на основе двух ключевых показателей: соотношение объема запланированных и выполненных работ, а также запланированных и фактических затрат на проведение проекта.
Использование подходов проектного менеджмента предполагает такую последовательность действий: во-первых, максимально точное описание всех операций, составляющих проект. Одним из наиболее распространенных инструментов является WBS (Work Breakdown Structure — структура декомпозиции работ). WBS позволяет определить объем работ с помощью разбивки каждой отдельной задачи на измеримые пакеты работ. Последовательность и продолжительность каждого вида работ указываются в расписании, которое строится, как правило, на базе сетевых моделей планирования. Далее необходимым является точное планирование и распределение ресурсов и затрат для каждой операции или группы операций согласно намеченному плану реализации проекта.
Описанные основные процедуры проекта интегрируются в единый план, называемый План Контроля Затрат (или САР-план), методика планирования строится по принципу «снизу вверх». По сути, генеральный план состоит из нескольких «суб-планов», каждый из которых характеризует одно из направлений общего проекта. Для эффективного контроля реализации проекта назначаются ответственные за каждый из САР-планов, которые напрямую подчиняются руководителю проекта. Ход реализации каждого САР-плана контролируется посредством директивного графика, в котором учитывается процент выполненных работ, соответствие реальных показателей проекта запланированным, соответствие реальных затрат реализации каждого направления проекта запланированным показателям. Использование директивного графика позволяет контролировать ход проекта на разных стадиях, а также оперативно корректировать возникающие отклонения посредством активного участия ответственных за каждое направление проекта.
Преимуществом использования концепции C/SCSC является возможность пересчета стоимости всего проекта, по мере его реализации, что позволяет снизить риск перерасхода бюджета проекта. Методика позволяет также постоянно контролировать соответствие функциональных характеристик внедряемой системы целям и задачам предприятия. Основным недостатком данного подхода является необходимость постоянного контроля большого числа показателей. Использование данного метода подразумевает привлечение кадрового резерва для контроля и коррекции отклонений, что также говорит не в пользу данного метода. Многие специалисты отмечают также частую ситуацию, когда у руководителя проекта отсутствуют необходимые полномочия для коррекции хода проекта, или привлечения дополнительных специалистов.
Оценка эффективности внедрения ERP на основе процессного подхода предполагает рассмотрение проекта внедрения ERP с точки зрения эффективности внутренних процессов. Главным отличием от методов проектного менеджмента является двусторонняя направленность процессов планирования и контроля. Планирование процессов осуществляется «сверху вниз» (исходя из главных целей, проект разбивается на основные процессы, каждый из которых состоит из подпроцессов), контроль же осуществляется «снизу вверх», то есть на основе показателей эффективности выполнения отдельных подпроцессов, которые затем агрегируются на более высоком уровне. Главное преимущество процессного подхода — в возможности контроля эффективности проекта через так называемые «центры ответственности», задачей которых является сбор, анализ и последующая передача информации вышестоящему центру.
Процессный подход позволяет сократить массивы показателей эффективности, наличие большого числа которых предполагают методы проектного менеджмента, упростить их агрегацию и анализ. Однако это одновременно и недостаток данного подхода, так как велика вероятность ошибок, которые в рамках данного подхода не могут оперативно корректироваться, что чревато увеличением риска перерасхода бюджета, частичной или полной потерей функциональности системы, а также снижением в будущем эффективности всего предприятия в целом. Несмотря на указанные недостатки, процессный подход к оценке эффективности внедрения ERP широко используется на Западе, например, в Германии, где для него разрабатываются специальные системы показателей.
Оценка эффективности внедрения информационной системы на предприятии позволяет не только оценить, насколько эффективно предприятие использует ИС, но и может служить полноценным инструментом управления проектом внедрения системы на предприятии. Применение различных подходов позволяет оценить эффективность использования отдельных функций и всей системы в целом уже на ранних стадиях проекта, к<
|
|
|
