Главная | Обратная связь | Поможем написать вашу работу!

Кружки качества и их роль в управлении качеством

Общеизвестно, что выпуск недоброкачественной продукции нередко происходит из-за недостаточной квалификации рабочих, отсутствия необходимого социально-психологического климата в бригадах, участках и цехах, слабого использования всех рычагов повышения активности трудящихся.

Важную роль в обеспечении и повышении качества продукции на предприятиях многих развитых стран играют "кружки качества". Первые кружки качества появились в 1962 году в Японии. Сейчас их насчитывается около миллиона, объединяющих до 10 миллионов работников. Более чем сорокалетняя практика кружков качества показывает, что их экономический эффект в среднем превышает затраты на них в 5 раз. Наиболее значительные результаты - снижение уровня брака и повышение качества продукции. С кружками качества связано появление терминов "бездефектный телевизор (магнитофон и т.д.)".

Кружки качества призваны решать одновременно две задачи:

массовое обучение работников предприятия конкретным методам и приемам повышения качества продукции;

использовать творческие способности людей для решения проблем производства.

Японские кружки качества - это организационная форма совместного поиска на добровольных началах решений проблем производства, в том числе по улучшению качества, непосредственными исполнителями на своем производственном участке. Это движение поддерживается не только компаниями, но и специальной национальной организацией "Штаб-квартира кружков качества".

За годы своего существования кружки качества трансформировались из кружков контроля качества в формирования, которые нацелены на решение задач повышения производительности труда, качества продукции, рационализации трудовых процессов.

Сегодняшние Кружки качества в Японии - это добровольные объединения работников организаций различного уровня и разных областей деятельности, собирающиеся в свободное от работы время с целью поиска мероприятий по совершенствованию качества. Обычно такие кружки имеют свои девизы ("Думай о качестве ежеминутно", "Качество решает судьбу фирмы" и т.п.) и действуют на основе следующих принципов:

- добровольности участия;

- регулярности собраний;

- конкретности решаемых проблем;

- выявления, изучения и оценки проблем качества в ходе обсуждения.

Рис.2. Значение кружков качества

Кружки качества являются методом обучения и поощрения персонала, интересы которого, в свою очередь, учитываются в процессе деятельности организации. Используя простые статистические инструменты, люди работают в группах, обсуждая, анализируя и решая различные проблемы, нацеленные чаще всего на стоимость, безопасность и продуктивность. Также их работой является подготовка предложений по усовершенствованию продукции или услуг компании. Основные результаты деятельности кружков качества представлены на рисунке 2.

Большинство компаний имеет специальные организации для содействия деятельности кружков качества. Руководство компании содействует кружкам в установлении норм и правил, предоставляя финансовую помощь, созывая собрания кружков в рамках всей компании, на которых проблемы контроля качества выносятся на самый высокий уровень компании, а также координируя нужды и претензии между кружками и другими подразделениями компании.

Главным стимулом деятельности кружков качества являются годовые собрания их членов в рамках всей компании. Собрания кружков на предприятиях проводятся один или два раза в год. Здесь члены кружка имеют возможность изложить свои идеи и результаты исследований. Групповые исследования предпочитаются индивидуальным. Если представленное получает высокую оценку, компания награждает премией представившего и членов его кружка. Это повышает активность участников.

Более того, участники, представившие хорошие выступления на собрании в рамках компании, получают возможность выступить со своими докладами на региональной (окружной) конференции кружка качества или на большой национальной конференции, организуемой "Никкагиреном" некоммерческой организацией, содействующей распространению методов управления качеством и других научных методов управления.

В Японии движение по организации кружков качества было движением снизу вверх. Оно началось с мастеров и рядовых работников, а не с руководства высшего звена. Это означало медленный рост, но полную поддержку со стороны работников, что явилось одной из причин успеха этого движения.

Статистика, собранная в 839 японских фирмах, дает следующее распределение проектов (так именуется деятельность по решению проблемы) по характеру решаемых проблем: 25% - улучшение качества продукции, 18% - снижение себестоимости, 15% - повышение эффективности производства, 10% - повышение безопасности труда, 7% - совершенствование работы оборудования. В среднем по Японии каждый кружок решает в год 3-4 проблемы, каждый проект в среднем дает экономию в 5 тысяч долларов. По некоторым оценкам в целом по стране работа кружков качества дает ежегодную экономию 20-25 млрд. долларов.

управление качество конкурентоспособность кружок

Деятельность кружков качества охватывает такие вопросы, как выявление причин, мешающих работнику эффективно выполнять свою работу, коллективное обсуждение оптимальности технологического процесса, методов выполнения технологических операций, выработка предложений по вопросам совершенствования производства. Задачами кружков качества является содействие совершенствованию и развитию предприятия, созданию атмосферы, которая способствовала бы творчеству на участке, всестороннему развитию способностей работников. В концептуальном плане кружки качества развивают идеи "партисипативного" управления, т.е. управления с привлечением рабочих и служащих к обсуждению планов и выработке управленческих решений.

Кружки качества - это 6-8 человек (до 25) рабочих, ИТР, руководителей низшего звена. Треть кружков качества обсуждает проблемы во внеурочное время, на треть членов кружков качества не распространяется материальное поощрение, широко развиты формы морального поощрения. Деятельность кружков качества увязана в единый национальный организационный механизм. В систематических заседаниях кружков качества участвуют руководители компаний вплоть до президента. Кружки качества созданы на всех этапах разработки и производства продукции и являются элементом тотальной системы качества. Формы и названия кружков качества разнообразны: "кампания за нулевой уровень брака", "клубы безумных идей", "бригадные мозговые тресты" и т.п.

Кружки качества получили распространение более чем в 50 странах мира, но такого эффекта, какой получен от них в Японии, не дали; однако признано, что кружки качества дают пользу и их следует поддерживать. Системы формирования кружков качества, обучения методам контроля, рационализации - сходны в основном в Японии, США и Европе, но в других вопросах различие кружков качества опирается на национальные различия и традиции.

В Японии - приоритет групповых целей и коллективной ответственности, а на Западе характерен "индивидуализм" - персональная ответственность, разделение полномочий, возможность межличностных конфликтов. На японских предприятиях кружки качества органично увязываются с многочисленными формальными и неформальными группами, комитетами, внутрифирменными программами администрации, профсоюзными структурами, т.е. отвечают общим принципам групповой работы, пронизывающим фирму сверху донизу.

В западной практике внедрение кружков качества в административном порядке, как правило, не затрагивает структуру управления и работу функциональных подразделений в фирме; руководителями кружков качества обычно являются мастера, бригадиры. На японских предприятиях активное участие в кружках качества для рабочих и служащих является практически обязательным, несмотря на утверждение о добровольном характере. В западных компаниях это не выполняется. В 1989 году в США была создана Ассоциация кружков качества, которая просуществовала 10 лет. Согласно опросу этой Ассоциации 72% руководителей низшего звена считали, что эта форма деятельности не нужна ни им, ни рабочим, хотя может быть и важна для предприятия. Таким образом, большое значение имеют методы стимулирования заинтересованности в работе, сочетание личного интереса с материальным.

Как уже говорилось выше, в Японии вследствие специфики национальной культуры предприятий действие этих кружков было весьма эффективно. Особенности индивидуальной культуры североамериканцев и западноевропейцев, а также более сильные бюрократические тенденции в этих культурах далеко не всегда давали желаемые результаты. Тем не менее, такие результаты были. П. Берну в книге "Социология организаций" довольно подробно описывает применение подобной методики в сочетании с "сопричастным менеджментом" на заводе по производству стиральных машин "Кисиам".

Эта фирма долгое время находилась в кризисе. Причиной тому были устаревшее оборудование, обострение конкурентной борьбы на данном сегменте рынка, недостаточно умелое управление. В результате фирма обанкротилась и была продана "с молотка". Новый ее хозяин - Г. Готье, - внимательно изучив обстановку, пришел к выводу, что единственным выходом из создавшегося на фирме положения являются комплексные инновационные изменения, которые бы предусматривали не только техническое обновление производства, но и изменение ценностных ориентаций, форм и методов управления. Экономические расчеты, маркетинговые исследования привели нового хозяина к выводу, что, для "Кисиам" наиболее существенным в конкурентной борьбе является борьба за высокое качество и приоритетное значение клиента. Таким образом, борьба за качество и удовлетворение интересов клиента была сформулирована как основная стратегическая линия инновационных изменений на данном Предприятии.

Избранная стратегия требовала соответствующих тактических инновационных мероприятий. В техническом плане это означало ориентацию на создание более качественных машин. В социальном плане он решил опираться на интеллектуальные и духовные качества персонала. Таким образом, инновационный замысел нового руководителя фирмы состоял в увязке в единую систему научно-технического потенциала предприятия и его культуры, гибких возможностей человеческих ресурсов. Для решения непосредственно научно-технических задач были созданы исследовательские центры, которые сумели совершить научно-техническую революцию в своей области, создали принципиально новые типы стиральных машин.

Избранная стратегия предполагала сохранение лидирующего положения на рынке своей продукции. А это означало необходимость постоянного усовершенствования машин, улучшения качества продукции. Чисто техническими средствами, при помощи, научно-исследовательских центров, эта проблема трудно разрешима, были необходимы также и организационные преобразования. На предприятии были созданы межотраслевые "группы проекта" и "группы прогресса" - европейский аналог японских "кружков качества". Как и "кружки качества" - "группы проекта" и "группы прогресса" представляли собой неформальные группы, объединяющие людей из всех секторов и служб. Руководитель группы не имел административных функций. Он рассматривался как воодушевитель проекта. Но кто-то же должен принимать решение. И в этих группах решение принималось на основе консенсуса. "Группы проекта" и "группы прогресса" охватили 85% всего персонала предприятия. Труд в этих группах дополнительно оплачивался, и это служило хорошим стимулом в их работе.

Интересно, что в СССР в конце 80-х годов также была предпринята попытка создания групп качества, однако эта работа проводилась во многом формально и не успела дать ощутимые результаты.

Опыт передовых корпораций разных стран свидетельствует, что организация кружков качества, а также и другие организационно-технические решения (автоматизация производства, внедрение новейших средств контроля и др.) дают ощутимый выигрыш только в случаях, когда используется новая философия управления, в основу которой положена проблема качества.

Зарубежный опыт показывает, что для успешной работы кружков качества нужна система обеспечивающих мероприятий, включающая:

а) поддержку первого руководителя. Ему отводится особая роль в организации всей деятельности по обеспечению качества продукции на предприятии. Без внимания директора к кружкам качества невозможно их успешное функционирование, наступает спад активности, первоначальный энтузиазм затухает;

б) инженерное обеспечение: создание производственных условий, помощь в выборе тематики, обучение приемам работы, творческий поиск решений; активная работа "штабов кружков качества", координационных советов по всем уровням управления на фирме;

в) систему сбора, рассмотрения и внедрения предложений кружков, контроль за этим процессом со стороны администрации;

г) систему обмена передовым опытом как внутри предприятия, так и в региональном, отраслевом и общенациональном масштабе;

д) систему поощрений (и не только материальных): призы лучшим кружкам, поощрительные поездки и т.п.

Надо стремиться к неформальному объединению людей с психологической совместимостью, с учетом возраста, интересов, квалификации.

Для управления кружком из числа его участников избирается руководитель. Это преимущественно неформальный лидер, хотя и не исключен вариант, когда руководителем кружка становится старший по производственным обязанностям (бригадир или мастер).

Кроме того, должен быть назначен куратор кружка от администрации, который поддерживает и организационно обеспечивает его работу, помогает руководителю в управлении, сборе необходимой информации, подготовке предложений и отчетов.

Процесс обучения имеет особое значение для успешной деятельности кружков качества. Отдача от этих творческих объединений может быть получена не сразу после их создания. Объективно требуется совершенно определенный и довольно продолжительный (не менее трех месяцев) период "акклиматизации", "вживания в образ", прежде чем заработает творческая лаборатория единомышленников - энтузиастов.

Наличие кружков качества на всех уровнях управления и во всех подразделениях предприятия создает условия саморегулирования процесса их работы, наличия "обратной связи" и контроля исполнения.

Заключение

В ходе выполнения данной работы раскрыты два теоретических вопроса:

. Информационная база оценки конкурентоспособности продукции.

. Кружки качества и их роль в управлении качеством.

В заключение сделаем основные выводы.

Формирование информационной базы для оценки конкурентоспособности продукции обусловлено используемой методикой.

Информационная база оценки конкурентоспособности, как правило, содержит постоянную и эпизодическую информацию. Постоянная информация используется при принятии решений в области систематически повторяющихся задач. Эпизодическая информация необходима в случае изменения условий.

Исследование конкурентоспособности обычно начинают со сбора вторичных данных, т.е. это информация, которая уже собрана кем-то и обработана. Вторичная информация может быть получена из внутренних источников (отчеты о хозяйственной деятельности предприятия, отчеты филиалов и дочерних компаний) и из внешних источников.

Первичные данные фирма получает в результате наблюдений, опросов потребителей, экспериментов. Такие исследования дают возможность фирме получить непосредственные данные от потребителей на рынке.

В последние годы все более широко применяется информация, полученная у сторонних специалистов и специализированных исследовательских учреждений. Так, при исследовании рынка, анкетировании потребителей, проведении пробных продаж необходимы профессионалы в области многих наук, специальное оборудование. Некоторые предприятия, не располагая такими возможностями, вынуждены прибегать к платным услугам.

Кружки качества призваны решать одновременно две задачи:

массовое обучение работников предприятия конкретным методам и приемам повышения качества продукции;

использовать творческие способности людей для решения проблем производства.

В СССР в конце 80-х годов также была предпринята попытка создания групп качества, однако эта работа проводилась во многом формально и не успела дать ощутимые результаты.

Таким образом, определенную во введение цель работы следует признать достигнутой.

Список литературы

1. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия, практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2005. - 297 с.

2. Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 397 с.

. Берну П. Социология организаций. - М.: Прогресс, 2006. - 479 с.

. Версан В.Г., Чайка И.И. Система управления качеством продукции. - М.: Стандарты, 2005. - 264 с.

. Гличев А.В. Современное представление о механизме управления качеством продукции. // Стандарты и качество. - 2007. - №3. - С. 19-36.

. Глухов А. Оценка конкурентоспособности товара и способы ее обеспечения - СПб: Бизнес-пресса, 2006. - 379 с.

. Горькова Т., Шаповалов Г. Стратегия конкурентной борьбы в предпринимательстве // Экономист. - 2008. - №2. - С.36-59.

. Дегтярева Н.М., Пипко Е.Г. Управление качеством в условиях конкуренции. - Тольятти: ПТИС, 2008. - 312 с.

. Завьялов П. Конкурентоспособность и маркетинг // Российский экономический журнал. - 2007. - №12 - С.18-29.

. Ишикова К. Японские методы управления качеством / Пер. с англ. - М.: Экономика, 2006. - 289 с.

. Спицнадель В.Н. Система качества: Учебное пособие. - СПб: Бизнес-пресса, 2007. - 506 с.

⇐ Предыдущая 12

Воспользуйтесь поиском по сайту: