 |
Оценка по отзывам пользователей
|
|
|
|
Внутренние клиенты отдела ЧР (пользователи услуг отдела ЧР) могут дать важные сведения об эффективности работы отдела. Пользователей можно попросить формально оценить, насколько сотрудники отдела ЧР продемонстрировали, что они:
• понимают бизнес-стратегию;
• предвидят потребности бизнеса и выдвигают реалистические предложения по поводу того, как отдел ЧР может удовлетворить эти потребности;
• способны отвечать стандартам эффективной работы и своевременно выдвигать свои инициативы и проекты;
• дают относящиеся к делу, ясные, убедительные и практичные рекомендации;
• своевременно и качественно предоставляют эффективные и рентабельные услуги;
• обладают пониманием и опытом.
СОГЛАШЕНИЯ ОБ УРОВНЕ ОБСЛУЖИВАНИЯ
Соглашение об уровне обслуживания (СУО) заключается между поставщиком услуги и покупателем, который пользуется этой услугой на том уровне обслуживания, который должен быть предоставлен. Это соглашение описывает характер предоставляемой услуги, её объем и качество и время её оказания с момента получения заказа от покупателя. Разделы этого соглашения можно взять из списка сфер услуг, оказываемых отделами ЧР, приведённого ранее. Это соглашение закладывает фундамент для мониторинга и оценки уровня обслуживания.
ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНЫЙ ПОДХОД
Каждая организация будет разрабатывать свой собственный подход для оценки эффективности отдела ЧР и его работников. Стандартных путей не существует.
Возможно, как считали Д. Гест и Р. Пексей (1994):
Самый заметный и самый важный показатель эффективности УЧР – это мнения главных заинтересованных лиц. Политический взгляд, мнение заинтересованного лица относительно эффективности работы организаций подтверждает, что именно интерпретация, основанная на количественных результатах, и определение того, кто за них ответствен, имеет самое большое значение в оценке эффективности. Другими словами, в конце концов, самое большое значение имеет именно качественная интерпретация происходящего теми, кто находится у власти.
|
|
|
Тем не менее эти исследователи понимали, что «наряду с финансовыми критериями желательно ясно определить цели и количественные показатели».
3. Сущность, цели и задачи кадрового планирования, планирование человеческих ресурсов и бизнеса.
Как мы уже сказалиПЛАНИРОВАНИЕ –заключительный блок проблем подбора кадров, он включает в себя: план-прогноз вакансий, планы замещения, резерва, ротации, индивидуальные планы.
Имеется 2 типа индивидуальных планов:
1. Общий план развития на перспективу каждого работника, он отражает потенциальное место работы и последующую должность, различные виды учёбы, ротации и т. д.
2. Целенаправленный план подготовки данного работника к занятию нового поста.
ЦЕЛЬ кадрового планирования заключается в том, чтобы предоставить работающим рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями и склонностями, так и с требованиями производства.
СУЩНОСТЬ состоит в том, что кадровое планирование осуществляется в интересах организации. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения целей организации.
Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворённости работой. Работников привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок.
|
|
|
Кадровое планирование только тогда эффективно, когда оно включено в общий процесс планирования в организации.
ЗАДАЧАМИ кадрового планирования являются:
1) определение числа работников нужной квалификации необходимых для определённого времени и места работы (когда и где они необходимы);
2) привлечение необходимого и сокращение излишнего персонала без нанесения социального ущерба;
3) использование персонала в соответствии с его способностями;
4) обеспечение развития кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддержание их знаний в соответствии с требованиями производства (подготовка и переподготовка кадров);
5) определение затрат на запланированные кадровые мероприятия;
6) учет интересов всех работников организации.
Процедура кадрового планирования включает 3 этапа:
1. Оценка наличного персонала и его потенциала;
2. Оценка будущих потребностей;
3. Разработка программы по развитию персонала.
Существуют следующие виды кадрового планирования:
1) планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования. Оно базируется на данных и запланированных рабочих местах, плане организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.
При планировании потребности в персонале следует различать:
общую потребность – это вся численность работников, необходимых для выполнения запланированных задач;
дополнительную потребность – это количество работников необходимых предприятию к уже имеющейся численности. Она характеризуется 2-мя показателями: количественным – это величина дополнительной потребности и качественным – т.е. профессиональная структура дополнительной потребности;
фактическую потребность в рабочей силе -сколько работников и какой квалификации необходимо привлечь из внутреннего источника (дополнительная работа, перераспределение заданий или трудовое перемещение работников) или с внешнего рынка труда (наем новых работников).
2) планирование использования кадров осуществляется с целью экономичного распределения потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами.
|
|
|
3) планирование высвобождения персонала показывает, кого следует сократить, где и когда. Причинами высвобождения могут быть явления организационного, экономического или технологического плана.
4) планирование обучения персонала призвано использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда.
5) планирование сохранения персонала выделяется как самостоятельный вид кадрового планирования, т.к. от него во многом зависит имидж организации и её микроклимат.
В зависимости от длительности планового периода различают:
а) краткосрочные планы (на период до 12 месяцев);
б) среднесрочные планы (на период от года до 5 лет);
в) долгосрочные планы (на период от 5 до 10 лет).
ПЛАНИРОВАНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ
ОПРЕДЕЛЕНИЕ - планирование человеческих ресурсов определяет, какие человеческие ресурсы необходимы организации для достижения её стратегических целей.
Как пишут Д. Балла и Скотт (1994), это «процесс выявления потребности организации в человеческих ресурсах и составления планов по удовлетворению этих потребностей».
Планирование человеческих ресурсов основывается на убеждении, что люди – это наиболее важный стратегический ресурс. В целом, оно касается соответствия ресурсов потребностям бизнеса в долгосрочной перспективе, хотя иногда связано с краткосрочными потребностями. Планирование обращается к потребностям в человеческих ресурсах как с количественной, так и с качественной точки зрения, т. е. подразумеваются ответы на два основных вопроса:
во-первых, сколько нужно людей;
во-вторых, какие люди нужны? Планирование человеческих ресурсов также касается более широких вопросов, связанных с тем, как работников принимают на работу и развивают, для того чтобы повысить результативность организации. Следовательно, оно может играть важную роль в стратегическом управлении человеческими ресурсами.
ПЛАНИРОВАНИЕ БИЗНЕСА
Планирование человеческих ресурсов должно составлять неотъемлемую часть планирования бизнеса. Стратегическое планирование необходимо для определения того, какие изменения будут произведены в объёмах и видах деятельности, осуществляемых данной организацией. Оно также должно определять основные сферы компетенции, необходимые компании для достижения своих целей, и, следовательно, требования к определённым навыкам. Но планирование всегда приблизительно, и это может ограничивать возможность разработки интегрированных планов по человеческим ресурсам, которые связаны с бизнес-планами.
|
|
|
Планирование человеческих ресурсов интерпретирует стратегические бизнес-планы с точки зрения требований к людям. Но оно может и влиять на бизнес-стратегию, привлекая внимание к тому, как эффективнее развивать и размещать работников, чтобы достичь целей бизнеса в целом, а также может указывать на проблемы, которые, возможно, придётся решать, чтобы обеспечить наличие необходимых сотрудников и их полезность.
Как указывает Квин Милз (1983), планирование человеческих ресурсов – это «процесс принятия решений, который объединяет три важных вида деятельности:
1) выявление и привлечение нужного количества людей с подходящими навыками;
2) стимулирование их развития для достижения высоких показателей работы;
3) создание взаимных связей между стратегией бизнеса и кадровой политикой».
В ситуациях, когда не существует четкой бизнес-стратегии, кадровую политику придется строить на допущениях, основанных на предполагаемом развитии сценария. И наоборот, процесс планирования может концентрироваться на конкретных сферах деятельности в рамках организации, где возможно предсказать будущие потребности в работниках – их количество и необходимые навыки – например, сколько нужно ученых в отдел разработки продукции.
ЖЕСТКОЕ И МЯГКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ
Можно различать «жесткое» и «мягкое» планирование человеческих ресурсов. Первое основывается на количественном анализе, для того чтобы обеспечить нужное число подходящих людей тогда, когда это потребуется. Мягкое планирование человеческих ресурсов озабочено наличием людей с необходимыми установками и мотивацией нужного типа, которые привержены организации, участвуют в ее работе и соответствующим образом ведут себя.
Мягкое планирование базируется на оценке спроса на эти качества и измерениях их наличия посредством опросов персонала, анализа отчетов менеджеров по управлению показателями труда и мнений фокус-групп.
Благодаря этим оценкам и анализу можно составить план улучшения рабочей атмосферы, предоставить возможности для развития навыков и карьеры и взять на вооружение метод «тотального вознаграждения», который делает акцент и на нефинансовом «относительном» вознаграждении, и на финансовом «трансакционном» вознаграждении.
|
|
|
Эти оценки и анализ могут привести к созданию стратегии управления высокой приверженностью, включающей в себя такие подходы, как обеспечение функциональной гибкости; проектирование рабочих мест, обеспечивающих внутреннюю мотивацию; акцент на работе в командах, уменьшение важности иерархии и статусных различий; усиление гарантии занятости, вознаграждение людей по результатам труда организации; внедрение в практику таких специфичных для организации ценностей и культуры, которые усиливают внутреннюю сплоченность и организации и дают ей фокус.
ОГРАНИЧЕНИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ
Считается, что планирование человеческих ресурсов состоит из трех четких шагов:
• прогнозирование будущей потребности в людях (прогноз спроса);
• прогнозирование наличия рабочей силы в будущем (прогноз предложения);
• разработка плана для обеспечения соответствия спроса и предложения.
Сегодня планирование человеческих ресурсов скорее делает акцент на том, какие навыки будут необходимы в будущем, и не дает подробного указания цифр долгосрочных потребностей в кадрах. Такие предсказания часто основаны на сценариях развития, составленных в общих чертах, а не на конкретных прогнозах спроса и предложения.
СФЕРА ДЕЙСТВИЯ И РАЦИОНАЛЬНАЯ ОСНОВА ПЛАНИРОВАНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ
Хотя понятие планирования человеческих ресурсов основательно укрепилось в словаре УЧР, оно не стало основным видом деятельности подразделения ЧР. Разрыв между теорией и практикой объясняется следующими причинами:
• влиянием перемен и трудностью предсказывать будущее – «потребность в планировании может быть обратно пропорциональна возможности»;
• изменяющимся калейдоскопом приоритетов в политике и стратегиях организации;
• недоверием, которое демонстрируют многие менеджеры по отношению к теории планирования: они зачастую предпочитают практику теоретизированию;
• недостатком уверенности в том, что планирование человеческих ресурсов действительно работает.
Как бы то ни было, трудно отвергать полезность утверждения о том, что нужно предпринять попытки в общих чертах предсказать потребности в человеческих ресурсах и использовать эти прогнозы как основу для планирования и дальнейшей деятельности.
На основе анализа, проведенного Институтом исследований трудовой занятости, Рейли (1999) предложил ряд причин, по которым организации обращаются к некоторым формам планирования человеческих ресурсов. Их можно классифицировать по следующим трем группам:
• планирование в силу реальных причин, т. е. получение практического результата с помощью оптимизации применения ресурсов и/или содействия достижению большей гибкости, приобретение и развитие навыков, которые требуют времени, выявление потенциальных проблем и сведение к минимуму шансов принять ошибочное решение;
• планирование ради преимуществ процесса, что подразумевает понимание настоящего, для того чтобы смотреть в лицо будущему. При этом следует подвергать сомнению допущения, принимать четкие решения, которые в будущем тоже могут быть подвергнуты сомнению, давать общий обзор и обеспечивать, чтобы стратегическое мышление не руководствовалось краткосрочными целями;
• планирование по организационным причинам, которое включает в себя распространение планов с целью обеспечить им поддержку, привязывание планов по ЧР к бизнес-планам, для того чтобы оказывать на них воздействие, получение корпоративного контроля над рабочими подразделениями, а также координацию и интеграцию организационных действий и процесса принятия решений.
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СРЕДА ПЛАНИРОВАНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ
Планирование человеческих ресурсов происходит в рамках организации. Степень, в которой оно применяется, и используемые методы будут определяться тем, в какой степени менеджеры признают, что успех зависит от предвидения будущих потребностей в человеческих ресурсах и осуществления планов для их удовлетворения. Выбор применяемых методов будет зависеть также от того, насколько возможны точные прогнозы. Организации, функционирующие в бурно меняющимся мире, когда уровень будущего развития трудно предвидеть, могут полагаться на текущую ситуацию или краткосрочные перспективы, для того чтобы принимать на работу и держать сотрудников. Тем не менее даже такие компании могут выиграть от тех аспектов планирования человеческих ресурсов, которые связаны с политикой привлечения и сохранения ключевых сотрудников.
УСЛОВИЯ РЫНКА ТРУДА
Для найма необходимых людей будут использоваться рынки труда, на которых действует данная организация, и это могут быть, во-первых, внутренние рынки труда – создание резерва и перемещение людей внутри организации (сотрудников можно повышать, обучать или переводить в другое подразделение организации для удовлетворения будущих потребностей) и, во-вторых, внешние рынки труда – внешний местный, региональный, национальный и интернациональный рынки, где можно набирать различных работников. Обычно существует несколько рынков, и предложения по трудовым ресурсам на этих рынках могут сильно различаться. Нужно выявлять возможную нехватку рабочей силы и предпринимать меры для ее преодоления, например, предоставив более привлекательное «предложение по трудовой занятости».
В качестве части процесса планирования человеческих ресурсов организация, возможно, будет вынуждена сформулировать политическое решение «покупать или создавать». Политика «создавать» означает, что компания предпочитает нанимать людей на более низкие должности или стажеров и в основном полагаться на продвижение по служебной лестнице или на программы обучения, для того чтобы удовлетворить будущие потребности. Политика «покупать» означает, что большая опора будет сделана на привлечение рабочей силы со стороны – «вливание в организацию новой крови». На практике организации, как правило, применяют смесь этих методов в различных пропорциях, в зависимости от ситуации на предприятии и тех работников, которых требуется привлечь. Компании с высоким уровнем предпринимательской деятельности, функционирующие в бурных условиях окружающей среды, или такие предприятия, которые только что начали свою деятельность, будут, вероятно, почти полностью полагаться на внешние рынки. Когда имеешь дело с квалифицированными работниками, выбор бывает небольшим – они, как правило, гораздо более мобильны, и стратегия обеспечения ресурсами, может быть, будет вынуждена использовать только внешние источники. Обычно в эту категорию попадают консультанты по менеджменту. Те фирмы, которые могут довольно точно предсказать свои потребности в человеческих ресурсах, могут в большей степени полагаться на свой собственный штат, однажды принятый ими на работу.
ЗАДАЧИ ПЛАНИРОВАНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ
Задачи планирования человеческих ресурсов в любой организации будут в значительной мере зависеть от ситуации, но в целом типичными задачами могут быть:
• привлечь и сохранить ряд необходимых работников с соответствующими навыками, опытом и компетенцией;
• предвидеть проблемы возможного излишка или дефицита работников;
• создавать хорошо подготовленный и гибкий штат, таким образом внося свой вклад в способность организации адаптироваться к неопределенной и изменяющейся окружающей среде;
• снижать зависимость от найма работников извне, когда на рынке труда недостаточное предложение важных для организации навыков, с помощью стратегии сохранения и развития работников;
• совершенствовать использование рабочей силы, вводя более гибкие системы работы.
ПРОЦЕСС ПЛАНИРОВАНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ
Процесс планирования человеческих ресурсов, как это показано на рис. 25.1, не обязательно является линейным. Он не всегда начинается с бизнес-стратегии, логически развиваясь и доходя до планов по обеспечению ресурсами, гибкости и удержанию. Он может быть, как отметил Хендри (1995), скорее циклическим, чем линейным, и начинаться в любой точке цикла. Например, планирование сценариев может влиять на стратегию обеспечения ресурсами, которая, в свою очередь, может воздействовать на бизнес-стратегию. В другой ситуации начальной точкой может стать прогноз спроса и предложения, который, возможно, станет основой для стратегии обеспечения ресурсами. Анализ текучести кадров может переходить в прогноз предложения, но он также может вести непосредственно к разработке планов по удержанию сотрудников.
РИСУНОК 25.1
Процесс планирования человеческих ресурсов
Нельзя считать, что будет существовать четко сформулированный бизнес-план, который послужит основой для планов по ЧР. Бизнес-стратегия может быть скорее эволюционной, чем продуманной; она может быть фрагментированной, интуитивной и развивающейся шаг за шагом. Решения по обеспечению ресурсами зачастую основываются на планах сценариев, построенных на допущениях, которые могут быть правильными и неверными, и их, возможно, нельзя будет проверить. Стратегия обеспечения ресурсами может представляться туманной или основываться на недоказанных суждениях о будущих событиях. Она иногда содержит утверждения, которые являются не более чем риторическими, например о построении профессиональной базы.
Можно многое сказать в защиту систематического подхода к разработке стратегии обеспечения ресурсами, планирования сценариев, прогнозирования спроса и предложения и анализа текучести кадров, как это делается в оставшейся части этой главы. Но в связи с вышеупомянутыми факторами всегда будут оговорки по поводу того, в какой степени этот процесс можно формализовать. То, что возникает в результате, может быть просто заявлением об общих намерениях, хотя этого зачастую достаточно для того, чтобы направлять практику обеспечения ресурсами, и это лучше, чем совсем ничего. Степень, в которой планирование человеческих ресурсов может осуществляться систематически, будет зависеть от природы организации. Если будущее организации в достаточной степени предсказуемо, тогда можно осуществлять формальное планирование. Если это не так, подход к планированию человеческих ресурсов может полагаться скорее на общие сценарии, чем на точные прогнозы.
Эти процессы суммированы далее:
• стратегические планы бизнеса: определение уровня будущей деятельности и инициатив, требующих новых навыков;
• стратегия обеспечения ресурсами: составление плана по достижению конкурентного преимущества посредством развития интеллектуального капитала – привлечение более способных, чем у конкурентов, сотрудников; гарантия того, что они создадут знания и навыки, специфичные для организации; действия, направленные на то, чтобы стать «самым предпочитаемым работодателем» («работодателем по выбору»);
• планирование сценариев: сценарное планирование – оценка в широком смысле того, куда идет организация и какие требования существуют в сфере обеспечения организации человеческими ресурсами.
• прогноз спроса и предложения: оценка спроса на людей в будущем (с точки зрения численности и навыков), а также оценка количества людей, существующих внутри самой организации и за ее пределами;
• анализ текучести кадров: анализ существующих данных и тенденций по текучести кадров и составление прогноза на основе результатов этого анализа;
• анализ рабочей среды: анализ окружающей среды, в которой люди работают, с точки зрения того, какие возможности она предоставляет им для развития своих навыков и получения удовлетворения от работы;
• анализ операционной эффективности: анализ продуктивности, использования людей и спектра возможностей повышения гибкости реагирования на новые и меняющиеся требования.
СТРАТЕГИЯ ОБЕСПЕЧЕНИЯ РЕСУРСАМИ ЗАДАЧА
Задача стратегии обеспечения человеческими ресурсами, как она сформулирована Кипом (1989), звучит следующим образом: «Получить подходящую базу в форме рабочей силы, наделенной соответствующими качествами, навыками, знанием и потенциалом обучения. Принципы отбора и приема на работу сотрудников, наилучшим образом удовлетворяющих потребностям организации, должны формироваться основным видом деятельности, отталкиваясь от которого можно построить политику УЧР, направленную на развитие и мотивацию».
Представление о том, что перспективы развития фирмы зависят от ее способности обеспечить себя человеческими ресурсами (так называемая стратегия, основанная на ресурсах, см. гл. 7), является рациональной основой стратегии обеспечения ресурсами. Целью этой стратегии, следовательно, является достижение фирмой конкурентного преимущества за счет найма на работу более способных сотрудников, чем у ее конкурентов. Эти люди будут обладать более широким и глубоким профессиональным диапазоном. Организация, которая привлекает таких людей, – это так называемая организация – «работодатель по выбору». Она удерживает их, предоставляя лучшие возможности и вознаграждение, чем другие, и разрабатывая положительный психологический контракт, который увеличивает заинтересованность и создает взаимное доверие. Организация использует своих работников таким образом, чтобы сделать максимальной ту добавленную стоимость, которую они создают.
КОНТРОЛЬНЫЙ СПИСОК
Стратегия обеспечения ресурсами может попытаться дать ответы на следующие вопросы:
• В свете бизнес-планов, сколько работников нам, вероятно, понадобится для каждого из наших основных направлений деятельности и для каждого из наших отделов в краткосрочной и долгосрочной перспективе?
• Какие навыки нам могут понадобиться в будущем?
• Сможем ли мы удовлетворить наши потребности на основе существующих ресурсов?
• Если нет, то где мы сможем их найти?
• Что нам нужно делать, чтобы развить или расширить нашу профессиональную базу?
• Что нам нужно сделать для выявления работников, обладающих потенциалом, и развития их возможностей?
• Есть ли у нас трудности с привлечением и удержанием ключевых работников? Если это так, что нам нужно предпринять?
• Есть ли возможность лучше использовать персонал за счет увеличения гибкости найма?
• Существует ли опасность сокращения штата? Если это так, то как мы собираемся с этим справляться?
ЭЛЕМЕНТЫ СТРАТЕГИИ ОБЕСПЕЧЕНИЯ РЕСУРСАМИ
К ним относятся:
• Планы по обеспечению ресурсами – подготовка планов по использованию людей внутри организации и/или программ повышения квалификации, которые помогут людям овладеть новыми навыками. Если потребности не могут быть удовлетворены за счет внутренних ресурсов – подготовка более долгосрочных планов для удовлетворения их с помощью привлечения кандидатов в качестве «работодателя по выбору».
• Планы по гибкости – планирование наращивания гибкости в использовании трудовых ресурсов, чтобы организация распоряжалась своим персоналом наилучшим образом и быстро адаптировалась к изменяющимся обстоятельствам.
• Планы по удержанию – подготовка планов по удержанию тех работников, которые нужны организации.
Стратегия обеспечения ресурсами создает основу для этих планов в рамках потребностей предприятия. Она, однако, будет иметь более прочное основание, если будет подкреплена сценарным планированием.
СЦЕНАРНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
Сценарное планирование иногда описывают как формальный метод стратегического планирования. Но оно также может рассматриваться как неформальный подход к размышлению о будущем в широком смысле, основанном на анализе вероятных изменений во внешней и внутренней среде.
Сценарий можно определить как «предполагаемую последовательность будущих событий» (Оксфордский словарь). Сценарное планирование – это просто более или менее формализованный процесс выработки взгляда на перемены, которые можно предвидеть. При этом они касаются видов и масштаба деятельности данной организации, а также ее структуры и любых изменений внешнего окружения, которые могут влиять на организацию. Целью является достижение лучшего понимания возможных будущих ситуаций. Рейли (1999) описывает этот процесс следующим образом: «Сценарное планирование старается выработать широкий взгляд на диапазон возможностей, с которыми может столкнуться данная организация. Эти возможности затем упорядочиваются для того, чтобы создать серию внутренне согласующихся картин альтернативного будущего… Это мыслительный процесс, посредством которого выявляют проблемы и исследуют возможные последствия событий».
Создание сценария подразумевает оценку общего характера вероятных внутренних изменений – направления, в котором организация движется, и вероятные влияния на потребность в персонале. Такую оценку, возможно, придется делать в отсутствие явно сформулированного бизнес-плана и, таким образом, надо будет проводить опрос высшего руководства и менеджеров ключевых подразделений о том, как они видят будущее, и анализировать, что это означает с точки зрения потребностей в человеческих ресурсах. Еще нужно будет выполнять оценку возможных изменений внешнего окружения и того, как они могут влиять на трудовые ресурсы.
ОЦЕНКА БУДУЩИХ ПОТРЕБНОСТЕЙ В ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСАХ
Сценарное планирование представляет собой оценку будущих потребностей в человеческих ресурсах в возможно более дальней перспективе. Но когда это возможно и уместно, полезно попытаться сделать прогноз спроса и предложения, и определить, какие следует принять меры, если этот прогноз покажет дефицит или избыток человеческих ресурсов.
ПРОГНОЗИРОВАНИЕ СПРОСА
Прогнозирование спроса – это процесс оценки количества людей, необходимых в будущем, и их навыков и опыта. Идеальной основой прогнозирования является ежегодный бюджет и более долгосрочные бизнес-планы на уровне служб и отделов или решение о сокращении штатов. В производственной компании от планируемого объема продаж зависит план производства, представляющий виды и количество изделий, которые должны быть выпущены за каждый рассматриваемый период. На основе этой информации можно рассчитать минимально необходимое в каждом цикле количество рабочих часов для каждой категории работников, обладающих определенными навыками.
Необходимо обладать подробной информацией обо всех планах или проектах, вызывающих потребность в дополнительных работниках или новых специальностях; например, организация нового регионального филиала, создание нового подразделения сбыта, осуществление важного проекта или разработка новых изделий и услуг. Насколько это возможно, следует принимать во внимание планы, которые могут привести к рационализации или сокращению штатов в результате необходимости уменьшить расходы, любому изменению технологии, ведущему к повышению производительности, или слиянию или поглощению.
Возможные методы прогнозирования спроса для получения оценок будущих потребностей приведены далее.
УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ИЛИ ЭКСПЕРТНЫЕ ОЦЕНКИ
Это наиболее типичный метод прогнозирования, и он может быть привязан к планированию сценариев. Для этого нужно просто, чтобы менеджеры и специалисты сели, подумали о предстоящей рабочей нагрузке и приняли решение о том, сколько потребуется людей. Это может дать очень приблизительные результаты, если нет надежных данных о прогнозируемом повышении уровня деятельности или новых потребностях в каких-то профессиональных навыках.
АНАЛИЗ ТЕНДЕНЦИИ ИЗМЕНЕНИЯ КОЭФФИЦИЕНТА
Этот подход основан на изучении прошлых соотношений между, например, количеством прямых (производственных) и косвенных (непроизводственных) работников и прогнозировании этого соотношения на будущее, после того как будут сделаны некоторые предположения о возможных изменениях самой организации или методов ее работы. Затем прогнозы для каждой службы будут применяться при определении потребности в производственных работниках, а для подсчета необходимого количества непроизводственных работников можно использовать прогнозируемый коэффициент.
МЕТОДЫ ИЗУЧЕНИЯ ВИДОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Изучать виды деятельности необходимо в случае, когда можно измерить объем работы, чтобы рассчитать, сколько времени занимают операции, и вычислить необходимое количество людей. Для того чтобы рассчитать количество непроизводственных работников, анализ видов деятельности для производственных рабочих можно скомбинировать с учетом тенденции изменения коэффициентов.
УМЕНИЕ ПРОГНОЗИРОВАТЬ И ТРЕБОВАНИЯ К КОМПЕТЕНЦИИ
Потребности в навыках прогнозирования в основном возникают у менеджеров. Решение, однако, должно приниматься на основе тщательного анализа планируемых разработок продукт – рынок и введения новой технологии, информационной технологии или автоматизированного производства.
ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ
Прогноз предложения оценивает количество людей, которые, вероятно, будут в наличии внутри и вне организации, при определенных допусках на сокращение персонала (утечка работников и уход на пенсию), прогулы, внутренние передвижения и продвижения, а также изменения в рабочих часах и других условиях работы. Такой прогноз будет основан на следующих факторах:
• анализ существующих человеческих ресурсов с точки зрения их числа по видам деятельности, навыков и потенциала;
• предполагаемые потери существующих ресурсов в связи с их сокращением (анализ утечки работников, описанный в последующем разделе этой главы, является важным аспектом планирования человеческих ресурсов, поскольку он создает базу для планов улучшения коэффициентов удержания работников);
• прогнозируемые изменения существующих ресурсов через продвижения внутри организации;
• влияние изменяющихся условий работы и прогулов;
• внутренние ресурсы организации;
• внешние ресурсы – местные и национальные рынки труда.
В составлении прогнозов предложения могут помочь методы математического моделирования и применение компьютеров, при условии, что можно получить всеобъемлющие и надежные данные по запасам и динамике изменений. Поскольку данные, как правило, неточны, эти методы применяются редко.
АНАЛИЗ ПРОГНОЗОВ СПРОСА И ПРЕДЛОЖЕНИЯ
Составленные прогнозы спроса и предложения можно затем анализировать, для того чтобы определить, существует ли какой-нибудь недостаток или излишек. Это дает основу для найма и удержания работников и, если это неизбежно, планов по сокращению штатов. В этих целях могут быть использованы модели автоматизированного планирования. Однако не обязательно полагаться на пакеты программ планирования. Основные расчеты прогнозов можно выполнить с помощью электронных таблиц, где для каждой профессии, по которой необходимо составить планы, подробно изложено и рассчитано необходимое количество работников, как в приведенном ниже примере:
ТЕКУЧЕСТЬ КАДРОВ
Анализ количества работников, покидающих предприятие (текучесть кадров или утечка кадров), обеспечивает сведения, применимые для прогнозирования предложения, т. е. расчеты можно производить на основе объема потерь, которые, возможно, придется восполнять. И что более важно, анализ количества уволившихся и причины, по которым они покинули предприятие, дают информацию для определения целесообразности осуществления мер, направленных на повышение коэффициентов удержания работников. Он может подсказать направление дальнейших исследований для установления причин и нахождения средств для прекращения текучести кадров.
В данном разделе рассматриваются следующие аспекты текучести кадров:
• значение;
• методы измерения;
• причины текучести;
• стоимости текучести;
• сферы охвата текучести;
• каким образом сравнивать текучесть кадров с эталонными значениями (бенчмаркинг).
ЗНАЧЕНИЕ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ
В «IRS Employee Development Bulletin» («Бюллетень развития работников IRS», 2000) отмечалось: «Коэффициенты текучести кадров дают графическую иллюстрацию турбулентности в организации. Высокие показатели утечки персонала могут дестабилизировать бизнес и уменьшить мотивацию тех, кто пытается поддерживать уровень оказания услуг и выпуска продукции на фоне вакантных должностей, неопытности новых работников и общей неудовлетворенности». Понятно, что при увеличении текучести кадров растут затраты на наем рабочей силы, стажировку и профессиональное обучение. CIPD (2000) отмечает: «Текучесть может быть результатом негативного отношения к работе, низкой удовлетворенности работой в сочетании с возможностью получить надежную работу в другом месте, т. е. состоянием рынка труда. С другой стороны, текучесть кадров – это нормальное явление для функционирующей организации, и, хотя высокая текучесть кадров может быть деструктивной, некоторый уровень текучести предполагается и может быть выгоден для организации».
МЕТОДЫ ИЗМЕРЕНИЯ
Существует ряд способов измерения текучести кадров, которые описаны далее.
|
|
|
