 |
Управление с учетом специфики горизонтов роста
|
|
|
|
Концепция прибыльного роста: Три горизонта роста компании
Эксперты McKinsey дают возможность построения четкой, понятной и практичной системы управления растущей компанией. Клиенты McKinsey
используют предложенную им концепцию по трем направлениям:
· она позволяет менеджерам развернуть широкое обсуждение проблем роста как с сотрудниками, так и с акционерами компании;
· она предлагает инструменты оценки будущего роста, причем эти инструменты подходят для организации любого уровня;
· она способствует формированию управленческой философии, ориентированной не только на итоги квартала, но и на перспективу.
Что должна делать компания для устойчивого роста? Поддерживать безостановочную работу «конвейера», создающего новые направления бизнеса. Главная проблема состоит в том, что многие менеджеры всецело сосредоточены на текущей деятельности компании. Большинству компаний не удается одновременно решать задачи сегодняшнего дня, зарождающегося бизнеса и отдаленных деловых перспектив.
Три горизонта роста
Любой бизнес когда-то стареет, поэтому для стабильного роста компании необходимы механизмы, поддерживающие непрерывную работу «конвейера». Разделение процесса на три этапа (три горизонта роста) связано с анализом развития бизнеса на различных этапах жизненного цикла – зарождения, становления и зрелости. Устойчивый рост требует параллельного управления всеми тремя горизонтами.
Параллельное управление – это развитие и защита направлений, генерирующих прибыль (горизонт 1), и одновременно создание нового бизнеса, который станет движущей силой в среднесрочной перспективе (горизонт 2), а также формирование реальных опционов, обеспечивающих долгосрочное развитие компании. Каждое из трех направлений дает отдачу в разное время. Часто идея формирования «конвейера» корпоративного бизнеса подменяется кратко-, средне- и долгосрочным планированием.
|
|
|
Цель подхода, основанного на выделении трех горизонтов роста, заключается в параллельном развитии различных направлений бизнеса вне зависимости от степени их зрелости.
Задача обеспечения устойчивого роста заключается в установлении и поддержании баланса между различными направлениями, т.е. в развитии необходимого количества видов бизнеса в рамках всех горизонтов.
Какие факторы надо учитывать при определении равновесия?
· Темпы развития отрасли. В зависимости от скорости развития отрасли достижение баланса может потребовать большего количества направлений в рамках горизонтов 2 и 3 (например, в быстроразвивающейся отрасли программного обеспечения) или меньшего количества, но более надежных направлений (например, в медленно развивающихся сырьевых отраслях).
· Уровень неопределенности развития отрасли. Высокий уровень неопределенности развитии отрасли означает повышенную сложность принятия решений, что увеличивает потребность в формировании внушительного портфеля бизнес-возможностей. Множество реальных опционов увеличивает стратегическую гибкость.
· Управленческие и финансовые возможности. Чем значительнее финансовые ресурсы и таланты менеджеров, которые компания в состоянии сконцентрировать на достижении роста, тем больше инициатив в рамках горизонтов 2 и 3 она сможет реализовать.
· Ожидания акционеров. Чем выше уровень риска, который готовы принять инвесторы, тем сильнее смещается точка равновесия в сторону горизонтов 2 и 3. В этом случае можно увеличить количество направлений и объем инвестиций в рамках этих горизонтов.
|
|
|
Получение права на рост
1. Высокий уровень операционной эффективности позволяет менеджерам реализовывать и финансировать перспективные направления. Устойчиво растущие компании в повседневной деятельности придерживаются самых высоких стандартов, как правило, занимают лидирующую долю рынка и имеют самые низкие издержки.
2. Стратегическая продажа активов создает стратегический и управленческий потенциал для нового роста, удаляя из бизнес-портфеля направления, которые не являются ключевыми для будущего роста компании и лишь отвлекают внимание менеджеров и корпоративные ресурсы от перспективных направлений.
3. Завоевание доверия инвесторов – это формирование у них уверенности в том, что в компании хорошее руководство, ее позиции на рынке сильны, поэтому направление финансовых средств и внимания менеджеров на реализацию направлений роста является разумной инвестиционной политикой. Доверие инвесторов, постоянное общение с ними и ясная, четко сформулированная корпоративная стратегия дают финансовую свободу, необходимую для роста.
Решимость расти
1.Формирование сплоченной команды высшего руководства. Отсутствие согласия неизбежно приведет к срыву программы роста.
2. Повышение планки требуемых достижений усиливает стремление к росту. Установление новых целей часто стимулирует сотрудников и заставляет их мыслить по-новому.
3. Устранение организационных барьеров. Нередко, корпоративная политика, культура, личные пристрастия, системы стимулирования и планирования невольно негативно влияют на усилия, предпринимаемые для роста.
Защита нового горизонта роста
Организация нового бизнеса внутри большой солидной фирмы – одна
из наиболее сложных задач. Направления первого горизонта роста становятся особенно нетерпимыми, когда последние начинают угрожать им вытеснением.
1. Защита нового бизнеса и забота о нем. Многие крупные фирмы, добившиеся большого успеха в построении молодого бизнеса, сознательно создают особый «кокон» для его защиты от самой компании. Цель такого подхода состоит в том, чтобы соединить преимущества независимости новичка с возможностью использовать необходимые элементы корпоративного потенциала.
|
|
|
· Исключение молодого бизнеса из управленческой системы горизонта 1. Хорошо развитый естественный процесс управления деятельностью горизонта 1 противоречит как требованиям быстро растущего горизонта 2, так и открытому характеру горизонта 3. Принимая решение об изоляции нового бизнеса, необходимо ответить на три вопроса:
ü Насколько выше темп внедрения инноваций в новый бизнес по сравнению с обычным ходом изменений в организации?
ü Насколько сильно молодой бизнес будет конкурировать с традиционным, и не вытеснит ли он его в будущем?
ü В какой мере накопленное корпорацией операционное мастерство применимо для построения новой лестницы роста?
Управление с учетом специфики горизонтов роста
Одну-две новые лестницы роста можно изолировать от горизонта 1. Однако, с расцветом бизнес-строительства управление по принципу исключения становится обременительным. Многие компании оказываются неспособными к росту, поскольку используют системы управления, работающие в рамках первого горизонта, для бизнес-строительства на втором и третьем горизонта. Задача состоит в том, чтобы дифференцировать системы управления горизонтами в соответствии с особенностями трех горизонтов.
Почему системы управления должны быть разными?
На горизонте 1 надо укреплять позиционное превосходство. Выживание все больше зависит от первоклассного выполнения каждодневных процедур, возникает необходимость в ужесточении дисциплины, составлении планов и бюджетов.
На горизонте 2 нужно опередить конкурентов в использовании первоначальной идеи. В центре внимания оказывается быстрый рост и достижение позиционного преимущества. Увеличиваются риски, возникает необходимость в быстрых оценках и крупных инвестициях.
На горизонте 3 исследуются новые возможности. Деятельность часто состоит из дискуссий, небольших капиталовложений, в результате которых появляется убежденность в правильности гипотезы.
|
|
|
| Горизонт 3 Формирование реальных опционов, перспективных для будущего роста 10 лет | |||
| Горизонт 2 Создание новых направлений бизнеса 5 лет | |||
| Горизонт 1 Развитие ключевых бизнес-направлений и их защита от угроз со стороны конкурентов 3 года | |||
| Прибыль: Направления бизнеса, создающие прибыль сегодня. Они обладают некоторым потенциалом роста, однако со временем, кривая их прибыли станет горизонтальной или пойдет вниз. Эти направления обеспечивают ресурсы и опыт для роста компании. | Прибыль: Новые перспективные направления бизнеса, которые могут дать прибыль уже в ближайшем будущем, но скорее всего станут прибыльными в среднесрочной перспективе. Прежде всего, это быстроразвивающиеся направления, для которых характерны активное формирование концепций, резкое увеличение оборота, значительные объемы инвестиций | Прибыль: Сфера зарождающегося бизнеса, реальные опционы возможных направлений развития. Некоторые из них будут успешными и прибыльными в долгосрочной перспективе. Это не просто идеи, но реальная деятельность и инвестиции | |
| Задачи управления каждым из горизонтов | |||
| Укрепление позиций в конкурентной борьбе о полное раскрытие потенциала текущих направлений бизнеса | Создание механизмов роста и новых областей бизнеса | Выявление и подготовка реальных опционов (инноваций) |
Рис. 10.4. Горизонты роста компании
Таблица 10.10
|
|
|
