 |
Организация процесса адаптации
|
|
|
|
Организационные мероприятия (индивидуальные и коллективные) в рамках процесса адаптации, схему которых людям желательно сообщать, можно объединить в две группы:
¨ связанные с введением в организацию;
¨ связанные с введением в подразделение и должность.
Введение в организацию обычно осуществляется кадровыми службами в основном в форме курса общей ориентации, который читается группе вновь принятых работников. Здесьпроисходит их ознакомление с организацией, ее политикой (в том числе в кадровой сфере), условиями труда, правилами поведения, основными требованиями к работе. В западных фирмах обычно сообщаются следующие сведения:
¨ об организации в целом ¾ история, традиции, структура, руководство, виды деятельности, продукция, потребители, приоритеты развития, проблемы;
¨ порядках ¾ процедуры найма, увольнения, требования к внешнему виду, поведению, внутренние отношения;
¨ кадровой и социальной политике;
¨ оплате труда ¾ формы и системы вознаграждения, оплата за выходные и сверхурочные, условия премирования и проч.;
¨ режиме труда и отдыха, порядке предоставления отпусков и отгулов;
¨ дополнительных льготах ¾ страхование, выходные пособия, возможности обучения, наличие столовых, буфетов, оздоровительных центров;
¨ охране труда и технике безопасности ¾ риск и опасности, связанные с выполнением работы, меры предосторожности, места оказания медицинской помощи, оздоровительные и спортивные центры, возможности занятия физической культурой, способы поведения при несчастных случаях и оповещения о них, требования к здоровью и запреты (например, курения).
¨ вопросах, связанных с управлением персоналом ¾ условия назначения на должность, перемещения, увольнения; испытательный срок, права и обязанности, отношения с непосредственным руководителем и другими менеджерами, оценка работы, дисциплина, поощрения и взыскания;
|
|
|
¨ отношениях с профсоюзами;
¨ о решении бытовых проблем ¾ комната отдыха, условия парковки машин и проч.;
¨ экономическом положении организации ¾ стоимость оборудования, величина прибыли, убытки от прогулов, опозданий, несчастных случаев.
Индивидуальное введение в организацию начинается сразу же после принятия предложения о работе путем предварительного рассказа о ней, предоставлении книг, брошюр, буклетов и т. п.
Можно составить специальную памятку работника, содержащую сведения об организации, структуре, производственном процессе, условиях трудоустройства, социальной политике, льготах, медицинском обслуживании, требованиях к дисциплине и проч.
Введение в подразделение может быть индивидуальным и коллективным (если подразделение крупное). В последнем случае группе новичков руководством организуется курс специальной ориентации (в небольшом подразделении необходимую информацию сообщает непосредственный руководитель в личной беседе).
В процессе специальной ориентации в западных фирмах рассматриваются следующие вопросы:
¨ цели, технологии и особенности работы подразделения; внутренние и внешние отношения и связи;
¨ процедуры, правила, предписания, касающиеся выполнения работы, оформления документов, а также поведения при пожарах и авариях;
¨ правила техники безопасности и гигиены;
¨ персональные обязанности и ответственность, ожидаемые результаты, нормативы оценки;
¨ продолжительность и распорядок рабочего дня, сверхурочные, замены;
¨ личная информация (объяснение того, где что взять, как ремонтировать, у кого просить помощь, как действовать в случае опоздания, болезни, необходимости получить отгул; организация отдыха, перерывов, приема пищи; телефонных разговоров личного характера);
|
|
|
¨ возможность обучения, повышения квалификации;
¨ осмотр подразделения, комнат отдыха, душевых, мест для курения, различных специальных служб;
¨ знакомство с руководством и будущими коллегами.
Индивидуальное введение в должность завершается на рабочем месте непосредственным руководителем или наставником (некоторые западные фирмы проводят специальные однодневные семинары по управлению адаптацией). Оно является длительным процессом, в том числе после того, как человек уже начинает работать (ибо за один раз новые сотрудники могут воспринять ограниченное количество информации).
Первый день оставляет самые глубокие впечатления, поэтому в этот момент к новичкам надо относиться особенно дружелюбно.
Особыми случаями введения в должность являются выпускники учебных заведений. Поскольку они еще не работали, у них надо развивать позитивное отношение к работе вообще, ощущение своей значимости в деятельности организации, своего места в общей системе. Им надо больше и подробнее объяснять и показывать перспективы. Для выпускников вузов надо еще делать акцент на взаимосвязи работ.
Введение в должность планируется в письменной форме, фиксируется после завершения каждого этапа, контролируется.
Чтобы оно было эффективным, перед приходом новичка целесообразно выяснить:
1. Подготовлено ли рабочее место (оборудование, помещение).
2. Проинформированы ли официально о нем будущие коллеги (фамилия, имя, послужной список, намечаемые функции) и будет ли он благожелательно встречен ими.
3. Кого назначить шефом, обладающим высоким статусом в коллективе, коммуникабельным, готовым прийти на помощь, оказать содействие в освоении тонкостей своей и смежных профессий и привлекать к делам коллектива.
4. Подготовлены ли документы для новичка.
Таким документом может быть памятка для новых сотрудников, в которой отражаются обязанности и ответственность, требования к работе, распорядок дня, подотчетность, контроль, основания для поощрения и наказания, критерии оценки труда и проч.
|
|
|
5. В какой форме будет осуществляться адаптация (наставничество, семинары, курсы, индивидуальные беседы с руководством и наставником, ролевые игры, постепенное усложнение задач и т. п.).
6. К каким задачам новичок может приступать сразу. Новому работнику нельзя давать трудных заданий, а начать для укрепления уверенности в себе и желания работать с поручений средней сложности, не забывая об инструктировании. Это позволит ему успешно справиться с ними и при этом почувствовать удовлетворение.
Трудности, с которыми сталкивается новичок, в первую очередь связаны с недостатком информации. В то же время нельзя перегружать людей ею, ибо новички особо уязвимы в данном отношении.
7. Составлен ли план-график введения в должность.
План-график введения в должность составляет непосредственный руководитель с запасом 10-15% времени (но на самом деле незаметно осуществляется «досрочное» освоение работы, что повышает уверенность, самооценку нового работника, доверие руководству).
Карточку контроля адаптации руководитель должен держать в поле зрения и постоянно следить за этим процессом. Например, в течение первой недели ему желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы (как таковая, проверка по психологическим причинам должна быть минимальной).
Это позволит как можно раньше (идеально ¾ в течение месяца) полностью составить представление о его слабостях и достоинствах, исполнительности (что является основой адаптации), складывающихся взаимоотношениях в коллективе, определить потребность в дополнительном обучении и т. п.
В процессе индивидуального введения в должность непосредственный руководитель поздравляет нового сотрудника с началом работы, представляет коллективу (рассказывает биографию, особо отмечая достоинства), знакомит с подразделением и обстановкой в нем, подробно излагает требования, в том числе и неписаные, сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и о наиболее распространенных ошибках в работе, о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер (в шутливой форме), и тех, на которых всегда можно положиться, попросить совета.
|
|
|
В результате у человека складывается ощущение, что его ждали, к его приходу готовились. Это позволяет уменьшить психологическую боязнь провала, избежать на первых порах многих ошибок, сформировать позитивное отношение к новым обязанностям и окружению, тем самым ¾ снизить вероятность разочарования и досрочного ухода (больше всего новичков покидаюет организацию в первые 3 мес.).
Кроме того, у нового работника снижается нервозность, тревожность за свое будущее, формируется необходимое отношение к работе и к окружающим, возникают стимулы к дальнейшему развитию и совершенствованию.
Если новичок хорошо проинструктирован, испытывает доверие к руководителю, организации, усвоил предъявляемые к нему требования, комфортно себя чувствует, он будет эффективно и с желанием работать.
Проблемы социально-психологической адаптации
различных категорий работников
Психологи отмечают, что непосредственно перед выходом на новую работу чувство уверенности у человека бывает высоким, но затем в связи с утратой прежнего статуса и авторитета падает до минимума.
На новом месте он весьма опасается не справиться с должностными обязанностями, показать недостаток опыта и знаний, не найти общего языка с руководителем и коллегами, не быть воспринятым в целом и в итоге потерять работу или перспективу продвижения.
По завершении введения в должность уверенность в себе снова повышается. Таким образом, эта процедура ослабляет негативные моменты, связанные с переходным периодом.
Большинство людей в первые дни стремятся быстрее освоить работу и доказать свою ценность для организации. Но поспешность в данном случае недопустима. В период адаптации человек должен спокойно ознакомиться с новой обстановкой, чтобы легче и быстрее войти в нее, понять расстановку сил, формальные и неформальные взаимоотношения коллег и руководства, их личные цели, выбрать правильный тон и форму общения с окружающими. Не рекомендуется проявлять оригинальность, излишнюю инициативу, самостоятельность, участвовать в конфликтах, привлекать к себе внимание. Наоборот, надо аккуратно и своевременно выполнять работу, как можно больше спрашивать и уточнять (новички из-за низкой самооценки боятся задавать вопросы, чтобы не показаться хуже).
Надо иметь в виду, что адаптация некоторых категорий работников имеет свою специфику. Сюда относятся прежде всего женщины, а также лица, занимающие руководящие должности.
|
|
|
На процесс адаптации женщин существенное (как положительное, так и отрицательное) влияние дополнительно оказывают особенности их психологии и социально-экономического положения.
Их адаптацию осложняют следующие моменты:
¨ необходимость компенсировать недостаток трудового опыта, знаний и навыков, возникший вследствие перерывов, связанных с рождением и воспитанием детей, выполнением других семейных обязанностей;
¨ небольшое количество женщин-руководителей, способных оказать психологическую помощь и поддержку;
¨ дискриминация со стороны многих коллег-мужчин (в том числе в отношении женщин ¾ руководителей высшего уровня), сложность вхождения в мужскую среду;
¨ излишняя эмоциональность, агрессивность, подверженность стрессам, вредным привычкам (у женщин, например, отсутствует пищевой фермент, разрушающий алкоголь, поэтому влияние его на организм на треть сильнее, чем на мужской);
¨ излишняя стереотипность мышления;
¨ недостаточная физическая сила и проч.
В то же время адаптацию женщин облегчают:
¨ высокая социальная ориентированность (мужчина воспринимает рабочее место большей частью как поле боя или стартовую площадку);
¨ коммуникабельность, способность легко устанавливать неформальные отношения, разрешать конфликты;
¨ терпение;
¨ высокая дисциплина, организованность;
¨ фаворитизм со стороны многих мужчин и т. п.
Сложности социально-психологической адаптации руководителей:
1. Неоптимальное соотношение его собственных и новых подчиненных возраста и опыта.
Если возраст руководителя и средний возраст коллектива примерно равны, адаптация происходит сравнительно легко.
Если опытный руководитель приходит в молодой коллектив, то проблем также немного, так как работает авторитет.
Если молодой руководитель приходит в сложившийся коллектив, то он может быть встречен с недоверием и даже втянут в специально спровоцированный конфликт.
2. Несоответствие по уровню знаний.
Если менеджер будет на голову выше коллектива, последний не сможет воспринимать его требований и руководитель окажется в положении генерала без войска; в противном случае коллектив будет «стадом без пастуха».
3. Проблемы, связанные с преемственностью руководства и передачей власти.
Речь может идти:
¨ об ограниченной «по традиции» самостоятельности нового руководителя (это зачастую происходит, если прежний начальник просто поднимается на ступеньку выше);
¨ сопоставления с предшественником и продолжительности разрыва эмоциональной связи с последним коллектива.
Если преемник долгое время находился в тени предшественника, ему легко освоить новые обязанности, но трудно завоевать «место под солнцем» из-за привычки к роли «второго» и «своего» в собственных и чужих глазах, отсутствия на первых порах должного уважения со стороны бывших коллег.
Легче всего адаптация новичка происходит в том случае, если он оказывается преемником лица, прежде ничем не выделявшегося, а тяжелее всего ¾ если тот был «звездой».
Часто уходящие руководители, желая, чтобы о них помнили как о сильных менеджерах, рекомендуют на свое место лиц, обладающих гораздо меньшими способностями, чем они сами, что для организации опасно.
4. Склонность на первых порах молодых руководителей к излишнему администрированию, вызывающему сопротивление исполнителей.
5. Естественная настороженность подчиненных.
Коллектив не знает, что можно ожидать от новичков: у них хорошо видны положительные качества, и тщательно скрываются отрицательные, поэтому должно пройти немало времени, прежде чем удастся составить о них необходимое представление.
Подчиненные хотят многое узнать о новом руководителе: надолго ли он остается, каковы его человеческие качества, можно ли с ним работать, не опасен ли он, каков его послужной список, как он оказался на должности и какими связями обладает, что собирается делать, имеет ли он собственную концепцию работы. По возможности всю соответствующую информацию коллективу необходимо предоставить.
6. Зависть и отчуждение бывших коллег.
7. Недостаточная ориентировка в окружении и ситуации.
Новый руководитель сможет добиться успеха только тогда, когда будет хорошо разбираться во внутренних взаимоотношениях и опираться на ключевые фигуры, например временно исполнявшего эти обязанности до него; к нему в первую очередь целесообразно обратиться за советом и обсудить возможности сотрудничества.
8. Необходимость учитывать в своей деятельности интересы окружающих.
Подчиненные и вышестоящие руководители обладают определенными ожиданиями в отношении новичка, испытывающего в связи с этим давление как сверху, так и снизу. Им сразу же надо дать понять, что их интересы будут по возможности учтены, но с практическими действиями в этом направлении спешить не надо.
В процессе социально-психологической адаптации руководитель может реализовать несколько стратегий взаимодействия с новыми подчиненными:
¨ выжидательную: постепенное изучение общей ситуации, проблем организации (подразделения) и особенностей работы предшественника, знакомство с нереализованными проектами. Лишь после этого (обычно не ранее чем через 100 дней) начинаются активные действия.
В любом случае в течение первых дней на работе лучше «залечь на дно», сохраняя спокойствие, слушать и как можно меньше говорить, ибо легко допустить ошибку, на исправление которой уйдет время;
¨ критическую: негативная оценка всего предшествующего и попытки сразу привести все в норму ведет к быстрому провалу;
¨ традиционную: действия по проторенной предыдущим руководителем дороге и повторение прежних приемов;
¨ рациональную: отбор нескольких вариантов действий с целью решить важные, насущные проблемы в течение 4-6 недель и улучшить тем самым положение дел.
Такая стратегия может принести новичку успех и показать его умелое руководство. Надо учить подчиненных работать по-новому, поставив им конкретные цели, при трудностях не опускать руки, помня, что сила инерции часто бывает очень большой.
Вхождение нового менеджера в коллектив облегчается:
¨ предварительным изучением будущих подчиненных, их достоинств, недостатков, потенциальных возможностей;
¨ утверждением себя с первого дня человеком решительным, но осмотрительным, не меняющим всего сразу, однако немедленно устраняющим серьезные помехи в работе;
¨ внимательным отношением к мнению и предложениям подчиненных, особенно не нашедшим понимания у прежнего руководителя (но последнего не следует при этом критиковать);
¨ пресечением попыток нечистоплотных людей использовать слабую ориентацию в обстановке для сведения его руками счетов с соперниками.
Руководителя-новичка целесообразно дважды в год контролировать на основе оценочного листа (содержит перечень обязанностей и оценку), заполняемого его непосредственным начальником.
|
|
|
