 |
Глава 7.11. Особенности управления персоналом в условиях организационных изменений
|
|
|
|
Вступление
В мире нет ничего более постоянного, чем изменения. Любая фирма, для того чтобы устоять в конкурентной борьбе, должна постоянно осуществлять те или иные изменения ¾ от небольших нововведений до коренных преобразований.
Изменения в организации ¾ исторический процесс, обусловленный воздействием внутренней и внешней среды. В сфере управления персоналом он направлен на преобразование:
¨ мышления, поведения и деятельности людей;
¨ распределения полномочий и ответственности;
¨ организации и условий труда;
¨ корпоративной культуры;
¨ стиля и методов руководства;
¨ системы вознаграждения, стимулирования, социальных гарантий;
¨ постановки кадровой работы и проч.
Уровнями изменений являются:
¨ индивид (индивидуальные навыки, ценности);
¨ группа (общие ценности, взаимоотношения);
¨ организация (цели и стратегии, организационный климат, культура).
Изменения чаще всего осуществляются в виде целенаправленных преобразований, которые воспринимаются работниками неоднозначно: иногда с пониманием, иногда с безразличием, но чаще всего в штыки. И это не случайно, ведь большинство людей по природе консерваторы, ничего не желающие менять в себе и своем окружении. Мотивация принять изменения ¾ надежда на улучшение положения.
Рассмотрим некоторые аспекты изменений (преобразований), которые надо иметь в виду соответствующим менеджерам.
По степени интенсивности осуществления различают эволюционные (реформы) и революционные (ломка) преобразования. Последние часто сопряжены с дезорганизацией деятельности людей, потерей управляемости ими, протестами, поэтому их по возможности следует избегать. Точное определение темпа ¾ важнейшее условие успеха преобразований.
|
|
|
По глубине преобразования бывают радикальными, затрагивающими основы организации, и поверхностными, касающимися внешних форм ее существования. Если радикальные преобразования не будут системными, инерция организационных процессов и структуры может их быстро «погасить» и свести к формальным, «косметическим» мерам.
Преобразования могут быть разовыми или многоступенчатыми. С точки зрения управления персоналом здесь необходимо учитывать способность людей выдержать шок, вызванный ими.
По целям преобразования можно разделить на стратегические и тактические. Первые определяют будущее организации и персонала, вторые направлены на решение текущих проблем.
По методам осуществления преобразования бывают:
¨ принудительными (используются в условиях дефицита времени, неизвестности источников сопротивления, его силы, невозможности);
¨ адаптивными (предполагают наличие большого запаса времени, постепенные незначительные изменения путем проб и ошибок в ответ на воздействия извне);
¨ смешанными (в зависимости от запаса времени используются в разном сочетании оба подхода).
Возможны два варианта логики преобразований:
¨ разработка и внедрение новой организационной стратегии ¾ реформирование структуры ¾ воздействие на поведение персонала (характерно для России);
¨ подготовка персонала ¾ реформирование структуры ¾ внедрение стратегии (характерна для Запада);
Выделяют следующие методы осуществления преобразований, связанных с персоналом:
¨ технологические (изменения технической базы рабочих мест, их взаимосвязей и материальных условий труда);
¨ организационные (реорганизация подразделений, создание новой системы управления, норм и нормативов);
¨ пропагандистско-воспитательные (демонстрация людям преимуществ нового, убеждение, разъяснение);
|
|
|
¨ административные (принуждение, угрозы наказания);
¨ экономические (создание материальной заинтересованности в преобразованиях).
Методы осуществления преобразований должны быть согласованы друг с другом, а также с имеющимися для них условиями и предпосылками.
К материальным предпосылкам относится наличие ресурсов (прежде всего финансовых), необходимых для покрытия высоких затрат на ликвидацию старого, инвестиций (в том числе в человеческий капитал ¾ обучение, стимулирование активности).
Социально-психологическими предпосылками являются:
¨ понимание членами организации того, что преобразования ¾ признак нормального развития;
¨ наличие благоприятного морально-психологического климата, готовности к преобразованиям (характеризуется степенью их резкости, которую люди могут осмыслить и принять);
¨ формирование новой системы общих ценностей, близких и понятных большинству сотрудников;
¨ признание уникальности личности каждого, отношение к людям как к главной творческой силе;
¨ наличие настроя на преобразования, готовность к изменениям.
Важнейшие организационные предпосылки преобразований: ясные цели и четкие стратегии, действенная система мотивации, обеспечивающая заинтересованность сотрудников в преобразованиях, а также борьба с бюрократизмом.
Существенной организационной предпосылкой является диагностика внутренней и внешней среды. Необходимо глубоко разобраться в существующих проблемах, знать историю прошлых преобразований, причины их успеха или неуспеха, выявить людей, на которых можно опереться.
К информационным предпосылкам следует отнести формирование надежных каналов коммуникации, позволяющих своевременно получать сведения о ситуации, настроениях персонала, а с другой стороны, оказывать на него влияние, информировать.
Но главные предпосылки обновления связаны с человеком. Речь идет:
¨ о вовлечении в преобразования максимального числа членов организации, прежде всего разделяющих их цели и новые ценности, готовых к риску;
¨ своевременном их обучении, позволяющем эффективно осуществить сам процесс;
¨ гарантиях занятости всем сторонникам, а тем более активным участникам;
|
|
|
¨ неуклонном избавлении от людей, чинящих помехи (но массовые увольнения оправданны только в условиях острого кризиса). Разное сочетание желаний, умений и активности людей позволяет выделить типы по их отношению к преобразованиям;
¨ непременном учете ожидания людей, которых можно держать в напряжении лишь ограниченное время;
¨ наличии сильного лидера;
Такой лидер может быть выходцем как из самой организации (его часто специально готовят к этой роли), так и человеком со стороны.
В первом случае он хорошо знает ситуацию, пользуется доверием окружающих, но не свободен от груза традиций, личных симпатий и антипатий, обязательств, сковывающих преобразовательную деятельность. Новый человек от них свободен, имеет свежий взгляд на проблемы, иной склад мышления, опыт, что позволяет ему предлагать более оригинальные способы действий.
¨ формировании критической массы сторонников, готовых к изменениям, активизации их действий, обучении их новому, нейтрализации противников преобразований.
В западных фирмах готовят специальный резерв сотрудников, предназначенных для осуществления преобразований. Они обучаются по специальной программе в течение 5 недель и проходят практику на предприятиях фирмы. Группу возглавляет бывший руководитель.
На практике существует три подхода к проблеме управления изменениями с учетом их влияния на работников: технократический, рыночный и стратегический. Рассмотрим их подробнее.
1. Технократический подход состоит в целенаправленном осуществлении руководством последовательных, но малозаметных для персонала изменений, что позволяет значительно снизить сопротивление коллектива или отдельных работников, парализующее усилия реформаторов.
2. Рыночный подход ориентируется на стихийную подстройку системы к меняющимся условиям, но спонтанность его реализации может привести к внутренней поляризации сил, росту сопротивления изменениям.
3. Стратегический подход предполагает выявление и развитие позитивных демократических форм управления с привлечением как можно большего числа людей, игры на интересах и противоречиях отдельных политических группировок, их подкупа и т. п.Существует несколько вариантов реализации такого подхода, важнейшими из которых считаются:
|
|
|
¨ применение новых организационных схем руководства;
¨ развитие коллективных методов подготовки и принятия решений;
¨ формирование принципиально новой модели управления;
¨ распространение в системе управления экономических отношений.
С учетом всех обстоятельств различают стратегии проведения изменений трех типов: рационально-эмпирическую, властно-принудительную и нормативно-переобучающую.
Рационально-эмпирическая стратегия основывается на предположении, что люди ¾ существа разумные, будут следовать своим осознанным интересам и участвовать в изменениях, если поймут выгодность изменений для себя.
Властно-принудительная стратегия является силовой, базирующейся на предположении, что изменения будут происходить, исходя из желаний и взглядов тех, кто имеет больше власти в компании.
Нормативно-переобучающая стратегия основана на предположении, что изменения возможны только через переобучение персонала, формирование новой культуры и норм поведения.
Первые две стратегии, несмотря на их простоту и быстроту реализации, приводят к всевозможным конфликтам. И причина здесь проста: нельзя приказом изменить отношение человека к чему-либо или поведение людей в организации.
Нормативно-переобучающая стратегия изменений, осуществляемая часто с помощью консультантов, предполагает, что:
¨ клиент определяет те изменения, которые он собирается провести в компании, и несет за это ответственность;
¨ консультант организует и сопровождает процесс эффективной реализации, предлагает для этого адекватные методы и технологии и несет ответственность за его эффективность;
¨ в процессе изменений вовлекается как можно большее число людей, готовых поддерживать то, созданию чего они помогали;
¨ переобучение происходит не столько на специальных семинарах и тренингах, сколько в самом процессе изменений по принципу «делая, учимся»;
¨ процесс изменений осуществляется постепенно.
|
|
|
