 |
Пример: поведенческая рейтинговая шкала отношений работы с клиентом продавца-консультанта бытовой техники
|
|
|
|
Ситуация: «Компания «Торнадо» занимается продажей систем отопления и вентиляции. Компания существует на рынке 5 лет. В компании работает 20 человек: директор, финансовый директор, начальник отдела продаж, главный бухгалтер и помощник главного бухгалтера, секретарь, заведующий складом, логистик, 2 маркетолога и 10 продавцов. Перед руководством стоит задача оценить деятельность сотрудников для обоснования выплаты ежегодных бонусов. Для этого руководство решило провести аттестацию. Ранее в компании аттестация никогда не проводилась».
8 билет
1. Поведенческие рейтинговые шкалы в аттестации (BARS).
BARS — шкалы с поведенческими индикаторами, созданные
для каждой компетенции и позволяющие провести более объек-
тивную и быструю оценку и самооценку работника. Защитники
этого метода утверждают, что он обеспечивает более справедли-
вую оценку, чем другие методы, получившие широкое распростра-
нение. Разработка BARS обычно включает пять этапов:
а) формирование критических случаев. Группу людей, знаю-
щих работу, которую необходимо оценить (работодатели и (или) те-
стирующие), просят описать специфические ситуации (критические
случаи) эффективного неэффективного исполнения обязанностей;
б) определение объема исполнения обязанностей. Случаи
объединяют в небольшое множество (скажем, 5 или 10) измере-
ний исполнения обязанностей. Каждому множеству затем дается
определение;
в) перераспределение случаев. Вторая группа людей, которые
также знают работу, перераспределяет первичные критические
случаи. Им предоставляют определения множеств и критические
случаи, затем просят отнести каждый случай к определенному
множеству, которое, по их мнению, лучше подходит. Обычно
критический случай сохраняется, если некоторый процент (как
правило, от 50 до 80 %) второй группы людей назначают его в тот
же кластер, что и первая группа;
г) шкала случаев. Вторую группу далее просят проранжиро-
вать (обычно используются семи- и девятиуровневые шкалы) по-
ведение, описанное в случае, т. е. установить, насколько эффек-
тивно или неэффективно он отражает исполнение обязанностей
в соответствующем кластерном множестве;
д) разработка окончательного инструмента. Подмножество
случаев (обычно шесть или семь на кластер) используется в каче-
стве поведенческих «якорей» для каждого множества.
Это дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и по-
нятный для работников. Есть смысл применять его для работ,
в которых важны черты поведения в различных ситуациях.
|
|
|
2. Практическое задание. Опишите процедуру создания BARS для профессии продавца. Приведите примеры возможных вопросов.
Пример: поведенческая рейтинговая шкала отношений работы с клиентом продавца-консультанта бытовой техники
Оцениваемый продавец-консультант:
- грамотно и квалифицированно объясняет покупателю правила пользования бытовой техникой, разъясняет, в чем состоят отличия между моделями, поясняет правила оформления кредита и гарантийного обслуживания техники, остается вежливым даже с раздраженными клиентами 2 балла
- объясняет покупателю правила пользования бытовой техникой, разъясняет, в чем состоят отличия между моделями, поясняет правила оформления кредита и гарантийного обслуживания техники, но с раздраженными клиентами предпочитает не работать, «передав» их другому продавцу 1 балл
- ограничивается краткими объяснениями правил пользования бытовой техникой, отличия между моделями характеризует нечетко, правила оформления кредита и гарантийного обслуживания техники оставляет для объяснения работникам кредитного и гарантийного отделов 0 баллов
- общение с клиентом ограничено лишь необходимой предпродажной проверкой изделия, пояснений не дает, отсылая за ними к другим сотрудникам -1 балл
- допускает невежливое отношение к раздраженным клиентам -2 балла
9
1. Управление по целям (МВО) как метод аттестации
|
|
|
Метод «Управление по целям»
(Management By Objectives, MBO)
Метод MBO направлен на повышение производительности
за счет согласования целей самой компании, её структурных под-
разделений и конкретных задач сотрудников. Персонал должен
быть вовлечен в процесс определения целевых показателей и
сроков их достижения. Метод МВО обеспечивает постоянное от-
слеживание целей и помогает вовремя выявлять необходимость
их изменения. Оценка эффективности по данному методу заклю-
чается в подведении итогов достижения определенных целей че-
рез год после peaлизации мероприятий по предложенным показа-
телям их достижения и сформулированным характеристикам по-
казателя сравнением их фактических значений с определенными
критериями стандарта эффективности.
МВО почти всегда подразумевает всеобъемлющую програм-
му оценки и постановки целей, которая состоит из шести важней-
1) установление целей организации. Разработка плана на сле-
дующий год и постановка целей в масштабах организации;
2) установление целей отдела. Начальники отделов и их под-
чиненные совместно определяют цели работы отделов;
3) обсуждение целей отделов. Начальники отделов обсужда-
ют цели отделов со всеми подчиненными (часто на собрании все-
го отдела) и просят их разработать собственные индивидуальные
цели, т. е. определить, как каждый работающий может внести
свой вклад в достижение целей отдела;
4) определение ожидаемых результатов (формулирование
индивидуальных целей). Начальники отделов и их подчиненные
устанавливают краткосрочные цели исполнения обязанностей;
5) проверка исполнения обязанностей, измерение резуль-
татов. Начальники отделов сравнивают фактическое испол-
нение обязанностей каждого работающего с ожидаемыми ре-
6) обеспечение обратной связи. Начальники отделов прово-
дят периодические собрания с подчиненными, на которых об-
суждается исполнение обязанностей и оценивается прогресс в
достижении ожидаемых результатов.
Целей должно быть немного. Они должны отражать наиболее
важные задачи деятельности сотрудника на следующий период.
В начале периода руководитель вместе с подчиненным со-
ставляет список задач. В зависимости от зрелости корпоративной
культуры организации существуют два варианта его составления.
А. Менеджер сам определяет задачи, а потом доводит их
до подчиненного. Во время собеседования сотрудник высказыва-
ет свои предложения, в результате чего первоначальные задачи
корректируются.
Б. Менеджер и сотрудник формулируют задачи независимо
друг от друга, а затем во время собеседования согласовывают
их. После уточнения круга задач определяются критерии их вы-
полнения. Иногда для каждой задачи используется свой коэффи-
циент важности (веса, которые часто выражаются в процентах
от общего результата). Менеджер должен следить, чтобы задания
формулировались в рамках стратегии организации.
Во время оценочного интервью в конце отчетного периода
сотрудником и менеджером определяется успешность выполне-
ния каждой задачи, выясняются причины успехов и неудач, вы-
рабатываются меры по улучшению качества работы. Сотруднику
предоставляется не менее недели для подготовки к аттестацион-
ному собеседованию. Он получает для изучения аттестационный
бланк, который заполняется в ходе собеседования и подписыва-
ется обеими сторонами.
Аттестационная форма состоит из следующих разделов.
I. Содержание работы:
а) основные функции;
б) ответственность;
в) роль в подразделении;
г) параметры, по которым оценивается деятельность.
II. Деятельность:
а) в какой степени доступны поставленные цели. Если не
полностью, то в чем причина;
б) вклад в работу подразделения;
|
|
|
в) возможность максимально использовать свои знания
и опыт, препятствия успешной работы;
г) обучение и его влияние на деятельность;
д) оценка по основным критериям.
III. Определение конкретных, понятных, измеримых и согла-
сованных с исполнителем целей, определенных по времени.
IV. Развитие:
а) потребность в обучении;
б) организация обучения.
V. Комментарии.
Решение об итоговой оценке принимается на основании со-
вместного мнения руководителя и сотрудника, но в спорных вопро-
сах приоритетно мнение руководителя. В отдельных случаях в роли
третейского судьи может выступать вышестоящий руководитель.
Преимущества метода:
• знание сотрудниками целей компании само по себе мотиви-
рует, т. к. каждое действие сотрудника приобретает смысл в кон-
тексте общего направления усилий компании;
• сотрудники перестают быть слепым орудием работодателя
и действуют осознанно. Этому способствуют понятные критерии
успешности работы еще до начала выполнения поставленных за-
дач, что увеличивает эффективность труда, повышает вовлечен-
ность и стимулирует обратную связь;
• направленность в будущее на основе анализа прошлого
опыта и преемственность целей на каждом уровне позволяет про-
гнозировать развитие бизнеса в целом и деятельности каждого
работника в частности.
Недостатки метода:
• постановка измеримых целей затруднена по ряду позиций
(должностей);
• отсутствует механизм согласования поставленных целей
SMART-формату, своевременной их коррекции, учета влияния
случайных и «чужих» результатов (например, в случае внезапно-
го изменения ситуации на рынке);
• МВО измеряет результаты работы сотрудника, а его трудо-
вое поведение и потенциал в целом остаются «за кадром»;
|
|
|
• конфликт интересов, влияющий на объективность оценки ко-
нечных результатов: менеджеры заинтересованы в определении лег-
кодостижимых целей для себя и труднодостижимых для других из-за
привязки оплаты труда к данному способу измерения эффективности;
• метод дорогостоящий и поэтому используется в основном
для оценки руководителей и специалистов.
2. Практическое задание. Используя технологию SMART, составьте 3 вопроса для аттестации менеджера по работе с персоналом.
1. Охотно ли Вы беретесь за решение неординарных, нестандартных управленческих задач?
2. Трудно ли Вам было отказаться от тех приемов руководства подчиненными, которыми Вы пользовались, находясь на ступень ниже?
3. После повышения, уделяли ли Вы внимание прежнему участку работы?
4. Стремитесь ли Вы выработать универсальный метод управления, подходящий для большинства ситуаций?
5. Умеете ли Вы дать полную, целостную оценку сотрудникам/ руководителям, обоснованно квалифицировав их как сильных, средних и слабых в вопросах управления?
6. Легко ли Вам выйти за рамки личных симпатий или антипатий в кадровых вопросах?
|
|
|
7. Считаете ли Вы, что универсального стиля руководства нет, а нужно уметь сочетать различные стили в зависимости от специфики управленческой ситуации?
8. Утверждаете ли Вы, что Вам легче избежать конфликта с вышестоящим руководством, чем с подчиненными?
9. Хочется ли Вам сломать стереотип управления, сложившийся в возглавляемом учреждении?
10. Часто ли оказывается верным Ваше первое впечатление о качествах человека как руководителя?
11. Часто ли Вам приходится объяснять свои неудачи в управлении?
12. Часто ли Вы ощущаете. что для эффективной управляющей деятельности труда Вам не хватает времени?
13. Как вы думаете, если бы у Вас была возможность чаще бывать в нижестоящих должностях, то увеличилась бы эффективность Вашего руководства?
14. Предоставляете ли Вы больше полномочий и самостоятельности в решении вопросов более инициативным и компетентным из подчиненных Вам сотрудников/ руководителей?
15. Можете ли утверждать, что Ваша управленческая деятельность имеет четкую систему управления?
16. Считаете ли Вы, что интересы работы пострадают, если ежедневно отвлекаться от всех дел и заниматься не менее 1 часа совершенствованием своей управленческой компетентности?
17. Вы еженедельно проводите совещания с сотрудниками по совершенствованию их управленческой деятельности?
18. Всегда ли Вы предусматриваете компоненты мотивации для сотрудников при принятии решения?
19. Главное ли место в жизни занимает Ваша профессиональная деятельность?
20. Используете ли Вы различные варианты для развития, продуктивности и самореализации сотрудников в вашей деятельности?
10
1. Формирование управленческой команды.
Управленческая команда -- это группа лиц, связанных между собой единым пониманием миссии, целей и методов управления; осуществляющих полный законченный цикл управленческой деятельности на предприятии или в организации (разрабатывающих программу действий по управлению и несущих ответственность за их реализацию, в т.ч. и материальную); связывающих удовлетворение личных потребностей и интересов с результатами работы, возглавляемых ими предприятий или подразделений организаций.Цель: повышение жизнеспособности фирмы - через формирование в ее составе лидирующей группы с такими нормами отношений, функциями, ролями, личностным потенциалом, единой идеологией, согласованием действий, общей целью, которые обеспечат фирме существенный прирост внутренних резервов, подъем энергии персонала и ускоренное решение главных проблем.
Задачи:
- Определение состава управленческой команды (возможно на двух уровнях).
- Определение режима работы команды.
- Отработка ролевой структуры команды.
- Формирование кодекса отношений в команде.
- Работа над актуальными задачами.
Результатом будет повышение эффективности стратегических решений и согласованности
подбор состава управленческой команды ведет сам глава компании или наемный генеральный директор. Поэтому первый и главный критерий, которым он руководствуется, - личные симпатии. Конечно, сами эти симпатии возникают на основе успехов соответствующих сотрудников, старательности, компетентности. минимальные требования к составу управленческой команды должен обозначить консультант: ее представительность (чтобы членство в команде охватывало все основные направления деятельности организации); разная позиционность (чтобы были представлены некоторые группы интересов); интеллектуальное лидерство (чтобы по своему креативному потенциалу команда была действительно авангардом организации).
А как же с численностью управленческой команды? Обычно рекомендуют ориентироваться на цифру ±2 или около того. Эта рекомендация не очень-то практична. Есть руководители, объем внимания и памяти которых позволяет им успешно сотрудничать напрямую с 15-16 и с большим число непосредственно подчиненных, а некоторым трудно даже с 4. То есть численный состав управленческой команды сильно зависит от личных качеств и предпочтений первого руководителя.
Есть еще один параметр командообразования, на который консультанту следует влиять. Мой опыт показал, что наиболее эффективные команды со
стоят из работников разных уровней организационной иерархии. Очень желательно туда включить работников не только высшего, но и среднего, а иногда и низового звеньев управления. Почему? Самый главный довод в пользу такого утверждения состоит в том, что в этом случае в командную работу вовлекается гораздо более полноценный объем информации. Ведь по мере прохождения информации снизу вверх она искажается по причинам разных интерпретаций, а также из-за наложения личных и групповых интересов на ее содержание. А при таком составе членства команда обеспечивает себя информацией высокой надежности с периферии организации. Все это сказывается на качестве вырабатываемых решений, а значит, на их осуществляемости. Назовем такой тип команды кросс -уровневым.
Управленческие команды такого типа особенно действенны в кризисных ситуациях.
2. Практическое задание. Каким образом формируются управленческие команды под следующие виды задач: организационные, обеспечение собственной безопасности, реализацию своей «кровной идеи»
Выполненные в русле психолого-акмеологического подхода исследования, посвященные различным аспектам процесса командоформирования (Р.В. Гольников, И.В. Калинин, В.Н. Маркин, Л.Н. Мишуровский, Ю.В. Синягин, Г.Н. Терентьева и др.), показывают, что в процессе реализации управленческих функций руководитель ориентируется на решение как минимум трех основных видов задач, иерархия которых определяет специфические особенности его управленческого поведения:
организационные задачи, выполнение которых детерминируется самой должностной позицией руководителя;
комплекс задач по обеспечению безопасности руководителя, сохранение позитивного изменения и должностной позиции и поддержание позитивных взаимоотношений в организации, материальное обеспечение своего будущего и будущего своей семьи и детей и др.;
"кровная идея" руководителя, его "жизненная задача", придающая смысл его управленческой деятельности.
При этом различной может быть как иерархия этих задач, так и их структурное взаимоотношение. Так, например, возможно совпадение "кровной идеи" и организационной задачи. В этом случае мы имеем дело с глубоким личностным включением в деятельность, а в крайнем варианте – с профессиональным фанатизмом. Возможно и полное несовпадение этих задач, что ведет либо к поиску сферы самореализации за пределами профессиональной сферы, либо к осознанной или неосознанной трансформации организационной задачи под свою кровную идею или задачу обеспечения личной безопасности и др.
Очевидно, что соотношение этих задач, их содержательные характеристики в значительной степени определяют стиль и характер управленческого поведения руководителя. В значительной степени они определяют способы формирования своего ближайшего окружения в организации.
Исследования показывают, что руководители, по крайней мере в условиях современной России, не разводят решение этих задач ни во времени, ни в пространстве. Одним из отличий отечественных руководителей выступает, с одной стороны, высокая эмоциональная включеннность в деятельность, своеобразное отождествление себя с занимаемой должностью, с другой – попытка в ходе организационного функционирования параллельного решения как организационных задач, обеспечения собственной безопасности, так и своей "кровной идеи". Для этого есть достаточно много оснований: отсутствие последова тельной кадровой политики, низкая продолжительность жизни и др.
Исходя из этого, при формировании своего окружения в организации и, в первую очередь, при подборе кадров в формально-иерархическую управленческую команду руководитель, следуя различным основаниям выбора, подбирает как минимум три группы людей для параллельного решения выделенных задач:
организационной задачи – профессионалов;
задач безопасности – "преданных" и "надежных";
"кровной идеи" – единомышленников.
Подобное "расслоение" не является исключительным следствием особой социально-экономической или социально-политической ситуации в современной России. Оно характерно для организационного функционирования вообще; исторический период, социальная и политическая ситуация делают этот процесс более или менее явным, переводя его на разные уровни латентности в организационном функционировании.
|
|
|
