Главная | Обратная связь | Поможем написать вашу работу!

Построение системы взаимоотношений с клиентами – одно из наиболее популярных на сегодняшний день направлений повышения эффективности работы компании.

Термин «лояльность покупателей» в последнее время определенно становится популярным среди маркетологов и руководителей предприятий в России. Это вполне закономерно - с поступательной интенсификацией конкуренции на большинстве рынков предприниматели уже не могут ориентироваться только на рост рынка и постоянное привлечение новых клиентов. Все большее значение приобретает удержание уже существующих клиентов - стимулирование повторных покупок в сочетании с построением эмоциональной приверженности к торговой марке. Стратегия построения лояльности покупателей оправдана - подсчитано, что привлечение одного нового покупателя обходится компании в 5-10 раз больше, нежели удержание одного уже существующего, поэтому концентрация стратегических усилий компании на построении лояльности клиентов приносит ей бесспорные выгоды.

В западной маркетинговой литературе можно встретить 3 группы определений лояльности:

- Трансакционная лояльность (transactional loyalty) рассматриваются изменения в поведении покупателя, при этом не указываются факторы, вызывающие данные изменения. Это наиболее популярный угол зрения на лояльность, поскольку поведенческий аспект лояльности тесно связан с экономическими результатами компании.

- Персепционная лояльность (perceptual loyalty) центральным аспектом лояльности здесь являются мнения и оценки покупателей. При этом не всегда четко указывается влияние подобных субъективных показателей на действительное поведение покупателя. Вместе с тем, часто персепционные индикаторы рассматриваются как более значимые нежели трансакционные, поскольку содержат в себе определенную диагностическую и прогнозную информацию, т.е. ответы на вопросы: что вызывает лояльность? как построить лояльность? как изменится спрос на нашу продукцию в будущем?

- Комплексная лояльность (complex loyalty): рассматривается как комбинация 2-х указанных выше аспектов покупательской лояльности. Часто комплексная лояльность покупателей операционализируется в форме Индексов Лояльности, составляемых периодически, для различных уровней компании (отделения банка, географические рынки, и т.д.).

Приведенные группы определений не противоречат друг другу. Более комплексный взгляд на лояльность, учитывающий оба основных аспекта, отражен в следующей матрице лояльность/удовлетворенность:

Удовлетворенность \ Поведенческая лояльность

Высокая удовлетворенность маркой Х

Низкая удовлетворенность маркой Х

Повторные Покупки марки Х

Истинная лояльность (a)

Ложная лояльность (b)

Покупка конкурентной марки

Латентная лояльность (c)

Отсутствие лояльности (d)

Рис 6. Матрица лояльности

1) Истинная лояльность (a): покупатель удовлетворен маркой Х и покупает ее. Это наиболее устойтивая часть клиентуры, которая наименее чувствительна к действиям конкурентов (снижению цен, введению дополнительных удобств и др.)

2) Ложная лояльность (b): покупатель не удовлетворен маркой Х, однако покупает ее - по причинам, не связанным с эмоциональной приверженностью к марке. Данная группа покупает марку Х в связи с сезонными или накопительными скидками, временной недоступностью конкурентной марки, высокими затратами на переключение на конкурентную марку, недостаточной осведомленностью об альтернативных предложениях и т.д. Это те покупатели, которые уйдут к конкурентам при малейших изменениях ситуации на рынке (например, конкурент предложит более значительные скидки)

3) Латентная лояльность: покупатель удовлетворен маркой Х (или, что очень важно, высоко оценивает марку Х, не имея опыта ее потребления, ориентируясь на имидж и рекомендации), однако не покупает ее - возможно по таким причинам, как высокая цена, отсутствие в продаже, юридические барьеры.

4) Отсутствие лояльности (d): покупатель не удовлетворен маркой Х и не покупает ее. Сюда относятся клиенты конкурентов, соответствующие как истинной, так и ложной группам лояльности.

Покупательская лояльность - это степень нечувствительности поведения покупателей товара/услуги Х к действиям конкурентов, таким как изменения цен, товаров, услуг и др., сопровождаемая эмоциональной приверженностью к товару/услуге Х.

В определении присутствуют ссылки на 2 компонента лояльности:

- Поведенческий (я буду покупать марку Х, даже если смогу купить аналогичный товар марки Y дешевле)

- Аффективный (покупка (потребление) марки Х связана для меня с позитивными эмоциями, я испытываю привязанность к марке Х) Именно из этих 2-х компонентов складывается лояльность, именно здесь скрыт потенциал построения лояльности покупателей. Необходимо выяснить, что ведет к построению поведенческой и аффективной лояльности, в чем суть этих факторов и как они взаимодействуют друг с другом.

Построение системы взаимоотношений с клиентами – одно из наиболее популярных на сегодняшний день направлений повышения эффективности работы компании.

В работе с клиентами есть разные направления: поиск, привлечение клиентов, их удержание. Фирмы, которые строят свой бизнес надежно и надолго, делают ставку на удержание клиентов. А наиболее продвинутые предприниматели ставят цель сделать клиента своим партнером.

До недавнего времени принято было считать, что, если выпускать или продавать нужную и качественную продукцию, отвечающую потребностям покупателей, этого уже достаточно для того, чтобы вызвать их интерес. Но на самом деле все наоборот: вы сами должны проявить личный интерес к покупателям. И не опосредованно, через выпуск этого товара, а при непосредственном контакте. Клиенты становятся привержены компании потому, что они лично интересны ее работникам, то есть там решают их сегодняшние конкретные задачи и предлагают индивидуальные условия.

Покупателей привлекает возможность обсудить покупку, передоговариваться об условиях и торговаться, причем не только потому, что это позволяет им совершать более выгодные покупки - им нравится, что им уступают и дают больше, чем другим. Они охотно вступают в диалог. В реальности такая возможность им выпадает не часто. Когда клиент пытается торговаться и просить о дополнительных услугах, в большинстве случаев он встречает брезгливое раздражение.

Малоизвестные молодые фирмы иногда обгоняют гигантов рынка и теснят их. Секрет состоит в том, что клиенты могут прийти не к лидеру, а в компанию менее заметную, если обнаружат, что там к ним достаточно внимательны, потому что в первую очередь ценится общение. Нужно научиться поддерживать отношения разными способами и иметь в арсенале большую палитру коммуникативных средств (значительно более широкую, чем пересказ технических характеристик товара).

2 ЛОЯЛЬНОСТЬ ПОКУПАТЕЛЕЙ В ПРОЦЕССЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРОДАЖАМИ НА ПРИМЕРЕ СУПЕРМАРКЕТА «СПОРТМАСТЕР»

2.1 Характеристика торгового предприятия супермаркета «Спортмастер»

«Спортмастер» - это крупнейшая в России сеть универсальных спортивных магазинов, в которых представлены высококачественные товары для спорта и активного отдыха ведущих фирм мира.

Группа «Спортмастер» берет свое начало с образования компании ILION в 1992 году. Её развитие шло следующим образом: закупив в 1993 году первые импортные тренажеры КЕТТLЕR для продажи их в России, уже в 1994 году ILION подписала первый эксклюзивный договор о дистрибьюции КЕТТLЕR в России и странах СНГ. Дилерская сеть была развернута в более чем 20-ти крупнейших городах России.

Знаменательным стал 1997 год. Группа компаний создала торговую марку «Спортмастер», объединив закупки за рубежом и в России, розничную и дистрибьюторскую сети продаж, рекламные и маркетинговые агентства, информационные технологии, транспортные и складские предприятия, фирму логистики, охранное агентство. Открылись магазины «Спортмастер» в Москве. Расширилось до 30 число эксклюзивных соглашений с поставщиками. В центре Минска открылся крупнейший в Белоруссии спортивный магазин КЕТТLЕR-SРОRТ. На выставке ISРО в Мюнхене впервые в истории была представлена фирма из России - компания ILION.

В настоящее время в составе Группы Компаний «Спортмастер»:

- сеть фирменных розничных магазинов в Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Ростове-на Дону, Казани, Саратове, Самаре, Тольятти, Екатеринбурге, Красноярске, Новосибирске, Киеве, Минске и так далее;

- крупнейший оптовый центр;

- две дистрибьюторские торгово-закупочные компании, работающие во всех крупных городах России;

- рекламно-маркетинговое агентство;

- фирмы, обеспечивающие транспортировку и хранение товаров,

- современный уровень информационных технологий.

Группа Компаний на сегодняшний день - это:

- постоянно развивающаяся сеть магазинов в регионах России и в странах СНГ,

- свыше 200 постоянных партнеров по всей России и странам СНГ,

- миллионы посетителей магазинов «Спортмастер» в год,

- штат опытных сотрудников,

- обучение персонала.

Отличительные черты «Спортмастер»:

- наивысшее качество товаров ведущих мировых торговых марок;

- фирменное обслуживание и гарантийные обязательства;

- максимальную информацию о товаре и торговой марке.

«Спортмастер» - лидер спортивного рынка среди спортивных сетей России и СНГ, сплав передовых технологий бизнеса, мощи объединенных финансов, совершенной инфраструктуры, квалификации и опыта.

В магазине представлен огромный ассортимент от кроссовок и спортивных костюмов до велотренажеров и беговых дорожек, от купальников и рюкзаков до теннисных и бильярдных столов, от роликовых и ледовых коньков до горных лыж и баскетбольных стоек.

При магазине работает сервис-центр, где осуществляется гарантийное и послегарантийное обслуживание.

Благодаря индивидуальному подходу к каждому клиенту и прямому интегрированному взаимодействию с мировыми брендами, компания предоставляет своим покупателям лучшие товары и сервис.

Основные принципы компании - это достоинство, порядочность, выполнение взятых обязательств и следование принципам цивилизованного рынка во взаимоотношениях с партнерами.

«Спортмастер» чтобы быть только лидером на рынке спортивных товаров, оперативно реагирует на изменение конъюнктуры рынка и запросы клиентов, использует новейшие технологии.

«Спортмастер» - добровольное объединение независимых компаний на основе взаимной выгоды и единства целей и методов их достижения.

Основная цель деятельности компании «Спортмастер»:

- полное удовлетворение запросов покупателей, постоянное расширение торговой сети, круга дополнительных услуг, закупаемых и продаваемых товаров, товарных групп и торговых марок.

Область товарной деятельности компании определяется емкой формулой: ««Спортмастер» - все для спорта, здоровья и отдыха».

«Спортмастер» предлагает самый широкий выбор спортивных товаров, обеспечивая самый высокий уровень качества товаров и обслуживания потребителей.

«Спортмастер» работает на локальном, национальном и международном уровне со следующими товарными группами:

1) Одежда и обувь.

Многофункциональная спортивная одежда и обувь для туризма и активного отдыха, а также для занятий лыжами и сноубордом, теннисом и бадминтоном, бегом, плаванием и фитнесом, а так же пляжная одежда. Одежда и обувь - наиболее динамично развиваемая «Спортмастером» товарная группа. Компания считает своей задачей - обеспечить этой группе место, соответствующее тому, которое занимает одежда и обувь в мировом объеме продаж спортивных товаров. Она стремимся к тому, чтобы эта группа товаров, наряду с товарами для спортивных игр, составила основу ассортимента магазинов торговой сети Спортмастер.

2) Спорт и игры.

Спортивное снаряжение для игровых видов спорта, гимнастики и единоборств, роликовые и ледовые коньки, горные и беговые лыжи, сноуборды и скейтборды, велосипеды, защита, спортивные сумки и аксессуары. Спортивные товары, входящие в эту группу, объединены по принципу принадлежности к тому или иному виду спорта. «Спортмастер» стремится к наиболее полному ассортименту товаров для всех видов спорта.

3) Спортивное оборудование.

Домашние, коммерческие и профессиональные тренажеры. Перспективы развития этой товарной группы компания связывает с увеличением доли домашних тренажеров низкой ценовой группы и профессиональных тренажеров в ассортименте магазинов торговой сети «Спортмастер».

4) Товары для отдыха и туризма.

Тенты, спальные мешки, рюкзаки, палатки, аксессуары, дачная мебель, бильярдные столы, настольные игры. В «Спортмастере» уверены в расширении рынка товаров данной группы у нас в стране. Предлагая качественные товары этой группы, компания надеется, что сможет внести заметный вклад в его развитие.

5) Спортивно-оздоровительное оборудование.

Солярии, гидро- и вибромассажеры. Восстановительно-оздоровительные свойства товаров этой группы позволяют ей полноправно соседствовать с другими чисто спортивными товарными группами.

6) Мировые марки-лидеры.

Мировые марки-лидеры являются основой линейки спортивных товаров. Исключительно широкий выбор этих марок по максимально доступным ценам - это причина высоких достижений в области продаж, причина, по которой магазины «Спортмастер» столь привлекательны для покупателей. Марки-мировые лидеры и Спортмастер - взаимодополняющие марки, которые усиливают друг друга день ото дня и позволяют сделать наилучший выбор в магазинах Спортмастер.

Группа Компаний «Спортмастер», всегда реагирует на любые изменения. Это обеспечивается созданной методологией работы, гибкой организационной структурой и использованием новейших технологий. Руководство компании уверено, что стратегия, полностью оправдавшая себя в прошлом, будет еще лучше способствовать успеху в будущем.

2.2 Анализ финансово-экономического состояния супермаркета «Спортмастер»

Организация в отчетном периоде не имела долгосрочных обязательств, поэтому вся величина запасов и долгосрочных финансовых вложений – резерв ее перспективной платежеспособности.

Если встанет вопрос о банкротстве и ликвидации организации, то с помощью своих внеоборотных активов организация сможет погасить долги, но это займет довольно продолжительное время.

Проводимый по изложенной схеме анализ ликвидности баланса является приближенным. Он не дает представления о возможностях организации погашать наиболее срочные обязательства. Поэтому для оценки платежеспособности организации используют ряд коэффициентов ликвидности, представленных в таблице 2.1

Таблица 2.1 Динамика показателей ликвидности за 2005 год

Показатель	на начало года	на конец года	нормальное ограничение
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,07	0,11	>= 0,2- 0,3
Коэффициент покрытия	1,95	1,24	>= 2
Коэффициент быстрой ликвидности	0,187	0,517	>= 1

Коэффициент абсолютной ликвидности на конец периода составил 0,11при нормальном ограничении 0,2, поэтому организация не сможет погасить срочные обязательства перед кредиторами.

Коэффициент покрытия (текущей ликвидности) в начале года был близок к нормальному значению и составлял 1,95, на конец периода снизился 1,24, поэтому организация не сможет погасить текущие обязательства даже за счет реализации оборотных активов.

Коэффициент быстрой ликвидности далек от нормального значения и составил 0,517, но по сравнению с началом периода он повысился на 0,33.

Это дает полное основание сделать вывод о низкой платежеспособности и не ликвидности баланса «Спортмастер» за анализируемый период.

Рентабельность показывает, какое количество рублей приходится на один рубль авансированного (собственного) капитала.

К основным показателям этого блока относятся рентабельность авансированного капитала и рентабельность собственного капитала. Они показывают, сколько рублей прибыли приходиться на один рубль авансированного (собственного) капитала. При расчёте можно использовать либо балансовою прибыль, либо чистую.

По всем рассчитанным показателям рентабельности, приведенным в таблице 2.3, предприятие является низко рентабельным, все показатели понизились.

Таблица 2.2 Оценка рентабельности работы предприятия за 2005 год

Показатели	на начало 2005 г	на конец 2005 г	изменения (+,-)
А	1	2	3
1.Рентабельность продукции (работ, услуг) R= прибыль от реализации / выручка от реализации *100	6,04	4,13	- 1,91
2. Рентабельности основной деятельности R= прибыль от реализации / с/с реализованной продукции *100	8,58	5,91	- 2,67
3. Рентабельности активов R= чистая прибыль / баланс *100	0,91	0,16	- 0,75
4. Рентабельность внеоборотных активов R= чистая прибыль / величина внеоборотных активов *100	1,36	0,24	- 1,12
5. Рентабельность оборотных активов R= чистая прибыль / величина оборотных активов *100	2,79	0,46	- 2,33
6. Рентабельность собственного капитала R= чистая прибыль / величина собственного капитала *100	1,1	0,21	- 0,89

Прибыль от реализации продукции (работ, услуг) на один вкладываемый рубль составила 4,13 коп., но по сравнению с прошлым годом прибыль на один рубль понизилась на 1,91 коп. Один рубль вложенный в активы предприятия принес 0,16 коп. прибыли. Показатель понизился на 0,75 коп. по сравнению с прошлым годом, по внеоборотным активам так же произошло понижение на 1,12 коп, при начальном показателе - 1,36 коп., т.е. оборотные и внеоборотные активы используются не очень эффективно.

Снижение показателя рентабельности собственного капитала произошло за счет сокращения собственного капитала и прибыли. Стоимость внеоборотных активов, оборотных активов, повысилась по сравнению с началом года.

На основе представленных в форме №2 «Отчет о движении денежных средств» за 2005 год «Спортмастер» необходимо оценить состав, структуру и динамику факторов формирования финансовых результатов организации (таблица.2.3).

Как свидетельствует представленная в таблице 2.3 бухгалтерская и аналитическая информация, балансовая прибыль в 2005 году по сравнению с предыдущим годом уменьшилась в 5,3 раза, в то время как прибыль от продаж - в 00,3 раза, прибыль от финансово-хозяйственной деятельности возросла - в 1,69 раза. Рост прибыли от реализации и финансово-хозяйственной деятельности сопровождался ростом выручки от продажи в 1,6 раза; себестоимости реализации товаров, продукции, работ, услуг - в 1,87 раза. Следует также отметить отсутствие операционных доходов в этом периоде, а также увеличение операционных расходов - в 127,4 раза.

Особое внимание в процессе анализа и оценки финансовых результатов следует обратить на наиболее значимую статью их формирования – прибыль (убыток) от продаж товаров, продукции, работ, услуг как важнейшую составляющую балансовой прибыли и зачастую по своему объему превышающую ее. Так данные таблицы 2.3 свидетельствуют о том, что если в предыдущем периоде прибыль от реализации составляла -97,93 % в балансовой прибыли, то в 2005 году – только 5,68 %. В этих целях рекомендуется проводить многофакторный анализ изменения прибыли от реализации продукции в отчетном периоде по сравнением с предыдущим под воздействием факторов, оказывающих либо положительное, либо отрицательное влияние на ее изменение.

Таблица 2.3 Динамика и факторы изменения структуры формирования финансовых результатов, тыс. р. За 2004-2005

Показатели	Предыдущий 2004 г		Отчетный 2005 г		Отклонение (+,-)	Темп роста, %
	сумма	В % к итогу	сумма	В % к итогу
А	1	2	3	4	5	6
1. Выручка (нетто) от реализации товаров, продукции, работ, услуг (за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	1713,477		2740,676		1027,199	15,99
2. Себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг	1467,318		2744,976		1277,658	1,87
3. Коммерческие расходы	106,119		-		- 106,119	- 100
4. Прочие операционные доходы	0,053	0,04	-	-	- 0,053	- 100
5. Прочие операционные расходы	0,097	0,067	12,358	- 16,32	12,261	127,40
6. Прибыль (убыток) от финансово-хозяйственной деятельности	1607,314	11,23,99	2724,018	-35,96,3	1116,704	1,7
7. Внереализационные доходы	7,998	5,59	-	-	- 7,998	- 100
8. Внереализационные расходы	4,993	3,49	59,087	-78,01	54,094	11,83
9. Балансовая прибыль (убыток) отчетного периода	143,001	100	- 75,745	100	- 218,746	-0,53

Для проведения факторного анализа используется необходимая информационная таблица 2.3 и аналитическая таблица 2.4, исходные данные которых позволяют рассчитать влияние факторов на изменение прибыли от реализации продукции.

Таблица 2.4 Динамика факторов формирования прибыли от реализации товаров, продукции, работ, услуг, тыс. р.

Показатели	Предыдущий год (базисный)	Цены и затраты по базису на фактический объем реализации отчетного года	Отчетный год
А	1	2	3
1. Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг (без НДС, акцизов и аналогичных обязат. платежей)	1713,477	2456,545	2740,676
2. Себестоимость проданных товаров, работ, услуг	1467,318	2143,679	2744,976
3. Коммерческие расходы	106,119	49,5	0
4. Управленческие расходы	104,42	87,4	175,98
5. Полная себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг	1467,318	2143,679	2744,976
6. Прибыль (убыток) от реализации	140,040	78,654	- 4,3
7. Темп роста объема реализации, рассчитанный в ценах базисного года, %	1713,477	2456,545	143,366

Прибыль (убыток) от реализации увеличилась на 1027,199 руб. (2740,676-1713,477).

Влияние изменения цен = 2740,676-2456,545 = 284,131.

Влияние изменения себестоимости = 2744,976-2143,679 = 601,297.

Влияние изменения объёма и структуры = 78,654-140,040 = - 61,386.

Влияние изменения коммерческих расходов = 0- 106,119 = - 106,119.

В отчетном году 2005, также как и в предыдущем управленческие расходы равны 0.

Расчет влияния факторов на изменение прибыли (убытков) от реализации приведен в таблице 2.5

Таблица 2.5 Расчет влияния факторов на изменение прибыли (убытков) от реализации товаров, продукции, работ, услуг

Фактор изменения прибыли от реализации	Результат расчета, тыс. р.	Влияние фактора на изменение прибыли, тыс. р. (+,-)
А. Общее изменение прибыли от реализации	918,693	Х
1. Изменения объема реализации	140,040*143,366/100=	200,77
2. Изменения производственной себестоимости реализации	2744,976-2143,679=	601,297
3. Изменение коммерческих расходов	0- 106,119 =	- 106,119
4. Изменение управленческих расходов	175,98-104,42=	71,56
5. Изменение цен	2740,676-2456,545 =	284,131
6. Структура реализации	78,654-140,040	- 61,386
7. Совокупное влияние факторов на изменение прибыли от реализации	-	918,693

Приведенные расчеты в таблице 2.6 наглядно показывают, что данная организация располагает достаточными резервами увеличения прибыли от реализации продукции и прежде всего за счет снижения производственной себестоимости реализации, а также за счет возрастания удельного веса в объеме реализации более рентабельных услуг.

Используя данные формы №2 «Отчет о финансовых результатах» и таблицу 6, можно рассчитать ряд показателей оценки качественного уровня достижения определенных финансовых результатов деятельности хозяйствующих субъектов, в частности таких как:

- маржинальный доход, обеспечивающий покрытие постоянных затрат и получение прибыли (МД), тыс. р.;

- запас финансовой прочности (ЗВП), тыс. р. Оптимальное значение этого показателя – свыше 60% от объемов продаж;

Балансовая прибыль тоже располагает возможностями увеличения не только за счет мобилизации резервов роста прибыли от реализации, но и за счет снижения операционных и внереализационных расходов. На «Спортмастер» в отчетном году рост таких расходов привел к снижению балансовой прибыли. Свод уменьшения балансовой прибыли в 2005 году по сравнением с предыдущим годом представлен в таблице 2.5.

Таблица 2.6 Свод изменения балансовой прибыли (убытка)

Изменения расходов	Сумма, тыс.р.	В % к итогу
Ухудшение структуры реализации продукции	61,386	4,06
Увеличение производственной себестоимости реализации	1277,658	84,53
Увеличение коммерческих расходов	106,119	7,02
Увеличение управленческих расходов	Х	Х
Увеличение операционных расходов	12,261	0,81
Увеличение внереализационных расходов	54,094	3,58
Всего	1511,518	100,0

Как свидетельствуют данные табл.2.8, наибольшие суммы расходов, уменьшивших балансовую прибыль обнаружены в увеличении производственной себестоимости реализации, доля которых в общем объеме составляет 84,53 %, и в увеличении коммерческих расходов 7,02 %.

Завершается анализ прибыли от реализации оценкой динамики показателей эффективности реализации, приведенных в таблице 2.6.

Таблица 2.6 Динамика показателей эффективности реализации товаров, продукции, работ, услуг.

Показатели	Предыдущий год	Отчетный год	Отклонение (+,-)
1. Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг, тыс. р.	1713,477	2740,676	1027,199
2. Полная себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг, включая коммерческие и управленческие расходы, тыс. р.	1573,437	2744,976	1171,539
3. Прибыль от реализации, тыс. р.	140,040	- 4,300	- 144,34
4. Рентабельность реализации, %	8,17	- 0,17	8
5. Затраты на 1 р. реализации, коп	0,92	1	0,08
6. Эффективность продаж, %	8,17	0,16	- 8,01

Как свидетельствуют данные таблицы 2.9, все показатели эффективности реализации в 2005 году понизили свои качественные характеристики в сравнении с предыдущим годом; при этом рентабельность реализации составила 8%, эффективность продаж – 8,01%, а затраты на 1 р. реализации снизились с 0,92 коп до 1 руб.

2.3 Организация процесса управления продажами и формирования лояльности

На сегодняшний день все без исключения супермаркеты используют различные программы поощрения клиентов: разного рода скидки, карты постоянных клиентов, накопительные дисконтные карты.

Программа лояльности помогает:

- Удержать клиентов за счет поощрения:

Потребитель, привлеченный с помощью бонусной системы, становится постоянным клиентом супермаркета, который дает бонусы.

- Стимулировать первичные и повторные покупки:

Покупатель вовлекается в интересную игру - накопление бонусов на подарок. Для этого ему нужно совершать покупки в предприятих-партнерах программы. У человека возникает подсознательная схема: «Больше трачу - больше получаю».

- Накопить информацию о клиентах

Каждый член клуба заполняет специальную анкету, где указывает свой пол, возраст, социальное положение и другую полезную информацию. После совершения покупки он регистрирует свои бонусы на своем счете, таким образом, появляется возможность отследить, где и как часто он совершает покупки. В зависимости от этого, супермаркет может строить с ним свои дальнейшие взаимоотношения.

- Увеличивать доход с каждого клиента

- Увеличивать лояльность клиентов к заведению.

Наилучшим способом идентифицировать постоянного клиента является, несомненно, пластиковая карточка. При первом посещении вручать пластиковую карту не вполне разумно - ведь не исключено, что человек пришел в первый и последний раз: зашел случайно или приехал из другого города. Одним из вариантов опознавания клиента является печать на чеке, которая проставляется на нем в виде специального штрих-кода. Этот штрих-код может содержать закодированную информацию о номере заказа в системе учета. При предъявлении чека во время следующего посещения штрих-код будет считан, и при печати следующего чека (если не была выдана индивидуальная пластиковая карточка), новый заказ будет включен в цепочку заказов клиента. В дальнейшем, при предъявлении посетителем любого из чеков, будет восстановлена полная информация о нем.

В некоторых случаях, клиенту может быть выдана индивидуальная «карта клиента». Называть ее дисконтной картой не вполне правильно - она не просто дает право на скидку, она помогает узнать клиента. Информационная система поддержки решений принимает решение:

- о скидке (применении дисконтной системы);

- о применении накопительной бонусной системы;

- о формировании специального предложения.

С помощью учетной системы можно просмотреть всю историю взаимоотношений с этим клиентом. При выдаче карты также стоит поинтересоваться информацией о дне рождения человека и внести эту дату в календарь событий системы. В дальнейшем, при предъявлении карты клиента, система сама будет напоминать о памятных датах, извещать о достижении общей суммы покупок пороговых величин, изменении размера скидки.

Карточки со скидкой как средство привязать покупателей к конкретному магазину появились довольно давно. На сегодняшний день без карточек работают разве что магазины экономкласса, где цены и так самые низкие.

С 1 августа 2004 года во всех магазинах торговой сети «Спортмастер» действует накопительная дисконтная система. Тем покупателям, кто впервые совершает покупку в спортивном магазине «Спортмастер», накопительная дисконтная карта выдается при совершении единовременной покупки на сумму от 1500 руб.

Обладатели стандартной дисконтной карты спортивного магазина «Спортмастер» получают накопительную дисконтную карту в обмен на стандартную дисконтную карту в любом магазине торговой сети «Спортмастер» при совершении покупки.

Номинал накопительной дисконтной карты определяется накопленной суммой покупок, совершенных за период с 1 января 2003 года. При этом учитываются только покупки, совершенные при предъявлении покупателем стандартной дисконтной карты «Спортмастер».

Обладатели дисконтных карт участников пула «Шесть семерок» («Арбат Престиж», «Старик Хоттабыч», «М-Видео», «МВО», «Куда.ру», «Седьмой Континент») получают дополнительно Накопительную Дисконтную Карту Спортмастер 5%.

Размер скидки определяется номиналом накопительной дисконтной карты и зависит от накопленной на карте суммы покупок:

- синяя – менее 15 тысяч рублей;

- серебряная – 15-150 тысяч рублей;

- золотая -150 -500 тысяч рублей;

- платиновая – свыше 500 тысяч рублей.

Накопительная Дисконтная Карта «Спортмастер» дает право на скидку на покупку любого товара во всех магазинах торговой сети, кроме Оптового центра и магазинов формата дисконт.

Скидка по накопительной дисконтной карте на товары по специальным ценам и товары с сезонной скидкой не распространяется. При этом сумма покупок данных товаров будет учтена в накопленной сумме покупок, за исключением покупок, совершенных в магазине «Спортмастер-Дисконт».

Данные о накопленной сумме покупок можно получить:

- на сайте www.sportmaster.ru

- у диспетчера любого магазина торговой сети «Спортмастер». Для того чтобы предоставить информацию, диспетчеру потребуется только наличие накопительной дисконтной карты покупателя.

Если накопленная на карте сумма покупок соответствует карте более высокого номинала, покупатель можете обменять ее на новую накопительную дисконтную карту, дающую возможность получения большей скидки. Накопленная сумма покупок будет перенесена на новую карту.

При возврате товара накопленная сумма покупок уменьшается на сумму возвращаемого товара. Если накопленная сумма становится меньше минимальной суммы, соответствующей номиналу карты, карта обменивается на дисконтную карту меньшего номинала.

В случае утери накопительной дисконтной карты, новая карта соответствующего номинала может быть выдана только при условии правильного указания клиентом ключевой информации, содержащейся в анкете клиента. Утерянная карта блокируется, накопленная сумма покупок переносится на новую карту.

В спортивных магазинах «Спортмастер» предоставляется 5% скидка при покупке любого товара по дисконтным картам:

- М.Видео;

- Арбат Престиж;

- Старик Хоттабыч с номером;

- Единая дисконтная карта Шесть семерок;

3% cкидка предоставляется по дисконтным картам:

- Старик Хоттабыч без номера;

- МВО.

Карточка – наиболее распространенный инструмент, применяемый для удержания покупателей и призванный сделать их лояльными.

Процесс покупки превращается в гонку за очками, при котором сам процесс покупки становится менее важным, чем переход на новый уровень или само участие в игре. Дополнительное преимущество для покупателей может быть получено в случае участия в программе предприятий из различных сфер предоставления потребительских услуг. Такие программы могут объединять розничные сети с предприятиями общественного питания, автозаправочными станциями, туристическими агентствами, развлекательными центрами и другими организациями.

Информация с накопленных дисконтных карт анализируется и широко используется. Просматривается, в какие дни и в какое время лучшие клиенты совершают покупки. В эти периоды нужные отделы был полностью укомплектованы персоналом, в это время работает как можно больше касс.

Конечно, магазин несет расходы на разработку и внедрение дисконтной программы, выпуск карточек и т. п. Но, с другой стороны, он получает и определенные выгоды. Маркетинговые затраты на привлечение нового клиента в пять-десять раз больше, чем на удержание старого, поэтому магазин может существенно сэкономить на этих расходах.

Зарубежные исследования показали, что программы лояльности, использующие карты, приводят к уменьшению текучести покупателей на 30% и к увеличению оборотов на 10%, а удержание лишь 5% от общего количества покупателей через какое-то время приводит к 25 - 85 % увеличению получаемой от них прибыли. Расходы торговой фирмы на завоевание новых клиентов в 11 раз превышают расходы на укрепление уже существующей клиентской базы. Приведённых цифр достаточно для понимания того, что направление ресурсов компании на то, чтобы покупатели совершали повторные приобретения, в долгосрочной перспективе может быть более выгодно, чем инвестирование тех же средств для привлечения новых покупателей. С каждым годом стоимость обслуживания постоянных клиентов уменьшается. В конце концов, начиная с какого-то момента, постоянные клиенты начинают сами «строить бизнес предприятия», приобретая больше покупок, покупая более дорогие и качественные вещи и услуги, а также повсюду рекламируя свою «любимую» фирму. Таким образом, очевидны преимущества для фирмы, внедряющей программу лояльности.

Покупатели, в свою очередь, также получают несомненные преимущества. Так, сами покупатели среди преимуществ чаще отмечают:

- проявление ува

12 3	Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: