 |
Концепция формирования эффективных организаций Генри Минтцберга.
|
|
|
|
В последние годы получила распространение концепция формирования эффективных организаций, имеющая краткое название «структура 5». Ее автор-Генри Минтцберг,профессор Мак-Гильского университета в Канаде, посвятил этой концепции ряд книг и статей.
«Название концепции«структура 5» автор дал потому, что все разновидности рассматриваемых организационных структур управления так или иначе включают пять координационных механизмов, связывающих организации воедино и обеспечивающих их согласованную деятельность(взаимное регулирование, прямое управление, стандартизация рабочих процессов, стандартизация выпуска, стандартизация рабочих навыков).Это основные, базовые элементы структуры, скрепляющие все элементы организации. Взаимное регулирование обеспечивает скоординированную работу благодаря информационным коммуникациям. Прямое управление позволяет взаимосогласовывать и взаимоувязывать в организации рабочие процессы, поскольку одни работники берут ответственность за работу других, инструктируя их и контролируя их действия. Рабочие процессы подвергаются стандартизации, когда содержание работы специфируется или программируется. С усложнением организационной работы взаимное регулирование сменяется прямым управлением, затем стандартизацией рабочих процессов, стандартизацией выпуска и стандартизацией рабочих навыков. Цикл смены координационных механизмов завершает взаимное регулирование.»[5;с.47-48].
В приложении 1 представлена организация в пяти разновидностях, которые в разных модификациях обеспечивают ее функционирование (по материалам исследований Минтцберга). Исходя из таблицы, типология организаций предусматривает их подразделение на следующие типы:
|
|
|
1.Предпринимательские организации. Они на основе жесткой централизации деятельности образуются и управляются одним лидером. Для них характерен дисбаланс между стратегическим развитием и текущей деятельностью.
2. Машинные организации. Здесь возрастает значение техноструктуры. Стандартизация создает предпосылки для планирования деятельности работников и подразделений, что и составляет основную функцию техноструктуры. Примеры машинных организаций:
-предприятия, занятые промышленным производством, строительной деятельностью;
-крупные торговые фирмы.
3. Профессиональные организации. Ведущую роль выполняют значение и навыки работников – профессионалов. Важная черта – большой удельный вес вспомогательного персонала и низкий – техноструктуры.
4. Инновационные организации. Здесь происходит объединение в коллектив специалистов различных областей знаний, оперативное изменение его состава, что обеспечивается организацией проектных команд.
5. Миссионерские организации. Наибольшее развитие получает ценности разделяемые ее членами.
«За период своей жизнедеятельности предприятие может несколько раз менять форму. На разных стадиях жизненного цикла организации можно выделить доминирующий тип структуры.» [5;с.49].
§1.3 Теория организационного потенциала.
«В начале 1970-х годов американский ученый Игорь Ансофф выдвинул ряд новых идей, касающихся подходов к пониманию и развитию организационных структур управления. Промышленную организацию он рассматривает как некоторую систему, осуществляющую взаимосвязи с источниками ресурсов и с внешней средой (рынки сбыта, конкуренты, правительство и др.).» [5;с.49-50].
На этой основе можно выделить 2 исторически сложившихся подхода к формированию организационных структур:
1. Структурный подход. Он был характерен для периода до второй мировой войны. Основной упор – на внутреннее строение фирм, разделение функций и рационализацию управления. Этот подход не учитывал динамики изменения организационных структур под воздействием внешних факторов.
|
|
|
2. Динамический подход (после второй мировой войны). Основное внимание – анализ связей фирмы со средой, в которой она действует, и с источниками ресурсов.
Анализ управленческих проблем осуществляется в два этапа:
-Рассматривается фирма в условиях стабильных внешних связей (статистический аспект). Организационные проблемы, возникающие при этом, носят оперативный характер;
-Изучается влияние на организацию изменений внешней среды (динамический аспект). Организационные проблемы, возникающие в связи с этим, Ансофф называет стратегическими.
«Ансофф считает, что основная задача высшего руководства современной фирмы - решение стратегических проблем в условиях изменяющейся внешней среды. Одним из основных тезисов динамического подхода является существование тесной зависимости между характером внешних взаимосвязей и поведением фирмы, с одной стороны, и ее внутренней организацией- с другой.» [5;с.50].
В 1962 году Чандлер в своей книге «Стратегия и структура» сформулировал принцип, согласно которому проектирование организации должно соответствовать стратегии, выбранной фирмой. Им был сделан вывод о том, что с организацией возникают новые проблемы, решение которых непосредственно связано с проектированием новой организационной системы для фирмы. Отказ от перепроектирования организации приводит к тому, что фирма оказывается не в состоянии.
«В условиях относительно постоянных внешних связей основной стратегией фирм было снижение издержек производства и ценовая конкуренция. Как показала практика, наиболее эффективны в этих условиях была функциональная структура, которая достигла своего расцвета в 1910-20-е годы. Увеличение размера компаний и выход на несколько рынков с различными продуктами в одно и то же время привели к образованию отделений. Результатом явилась дивизиональная структура, широко распространенная в американских компаниях в годы до второй мировой войны. Ансофф рассматривает этот вид организационной структуры как «функциональную структуру, повторенную несколько раз». Произошло разделение фирмы и образование филиалов в разных странах. Ансофф называет такую структуру многонациональной структурой.» [5;с.51-52].
|
|
|
Идея матрицы, по мнению Ансоффа, является одной из основных в современной науке о формировании организационных структур. В поведении современных фирм можно выделить три основные стратегии:
- Достижения экономичности использования ресурсов;
- Обеспечение конкурентоспособности;
- Активная политика в области нововведений.
Исходя из стратегии выбирается тот или иной вид структуры.
«После рассмотрения эволюции организационных структур, Ансофф указывает основные тенденции в их развитии (приложение 2). Основной тенденцией можно считать осознание управляющими того факта, что любая организация является сложной совокупностью большого количества взаимосвязанных элементов. Большой набор указанных элементов представляет собой организационный потенциал. Изменение одного из перечисленных элементов не означает еще изменения организации.
Изменение организационного потенциала целесообразнее всего начинать с людей, с управляющих. Затем следуют изменение системы ценностей, действующей на фирме, перестройка информационных потоков, остальных элементов.» [5;с.53-54].
Культура организации считается основой организационного потенциала (совокупность управленческого персонала, системы ценностей, систем и процедур*). «Эта часть организационного потенциала подвержена наиболее сильному воздействию со стороны выбранной стратегии фирмы (приложение 3). Выделяются случаи, когда наибольшее изменение стратегии может потребовать радикальной перестройки культуры организации (переход S1C1 – S3C3) и когда изменение стратегии практически не требует изменения культуры организации, а следовательно, организационного потенциала (переход S1C1 –S4C4).
Сам же характер перехода существенно зависит от конкретных условий. В рамках рассматриваемой теории выявляется влияние жизненного цикла изделия на стратегию изменения организационного потенциала. Так, если продукт является нововведением, то изменение организационного потенциала должно описываться кривой 3, а если продукт близок к фазе своего морального устаревания – кривой 2.
Изложенная выше теория применима лишь к организациям, чутко реагирующим на все изменения внешней среды.
*Системы и процедуры – это совокупность строго документированных приемов и методов решения проблем управления, таких, как составление планов, проведение учебы, осуществление контроля и т. п.
Для каждого конкретного случая должна устанавливаться оптимальная частота организационных перестроек. Сам процесс изменения определяется внешними условиями.» [5;с.54-55].
|
|
|
