 |
Мероприятия по эффективному управлению на рынке
|
|
|
|
Строительных услуг в условиях кризиса
Для выхода из кризисной ситуации на рынке строительных услуг Российской Федерации необходимо необходимо решать проблемы как на уровне государства так и на уровне предприятия.
На уровне государства необходимо обратить внимание на следующие проблемы рассмотренные ниже.
Во первых не допустить снижения темпов строительства и развала строительной отрасли - локомотива вывода страны из кризиса. Обеспечить государственную поддержку конечному потребителю продукции строительной отрасли.
Во вторых государству взять на себя функции единого заказчика в жилищном и социальном строительстве и обеспечить действенный контроль за действиями монополий, установить «правила игры» на строительном рынке - с обеспечением защиты инвесторов и прав граждан.
В третьих с целью снижения цен на жилье и строительные материалы законодательно ограничить норму прибыли строительных организаций и предприятий стройиндустрии.
В четвертых не допустить пересмотра концепции реформы технического регулирования. Активизировать деятельность производителей бетона в области формирования современной нормативно-технической базы развития отрасли, в том числе через участие в деятельности технических комитетов по стандартизации Правительству обеспечить поддержку отраслевой науки и последовательно реализовать обновление нормативно-технической базы отрасли, включая реформу технического регулирования.
В пятых поднять вопрос о создании в системе Ростехрегулирования самостоятельного технического комитета
В шестых восстановить полномасштабное управление строительством в стране с созданием в структуре федеральных органов исполнительной власти Министерства строительства РФ.
|
|
|
В седьмых усилить консолидирующую роль некоммерческих организаций стройиндустрии (включая Союз производителей бетона) в решении отраслевых проблем
Предприятиям отрасли активно совершенствовать и модернизировать производство, расширять деловые контакты и связи с зарубежными (прежде всего, европейскими) производителями бетона и их объединениями в интересах обеспечения конкурентоспособности отрасли в условиях вступления России в ВТО.
Усилить роль науки и подготовки кадров, поскольку это является необходимым условием динамичного развития отрасли производства бетона. Необходима последовательная интеграция науки и высшей школы с предприятиями и организациями, выпускающими и использующими бетон и железобетонные конструкции. Важнейшей проблемой отрасли является проблема подготовки и переподготовки кадров - инвестиций в человеческие ресурсы.
Наибольшее внимание необходимо уделить эффективности управления на рынке строительных услуг на уровне предприятия.
Так к внутренним резервам выхода из кризиса относятся. В таких условиях очень важно обеспечить работоспособность команды и ее способность преодолевать неопределенность и трудности. Для топ-менеджмента строительных компаний предлагается создавать так называемый Лидерский блок. Блок создается не в виде формального подразделения, а в рамках нового рабочего механизма. Блок – новая рабочая группа, имеющая статус, приоритет принимаемых решений.
Рисунок 3.1 – Цель строительной компании
В блок Лидеров входят: сотрудники, способные преодолеть кризис в голове и в компании, люди, способные переломить ход событий, разорвать замкнутый круг, принцип – у каждого есть свой блок задач и ответственность, важно также сделать четкую привязку мотивации Лидеров – к решению задач в рамках своих блоков. Эти задачи могут быть гораздо серьезнее уровня типовой ответственности нового Лидера, шире, но тем не менее, должны быть в зоне его ближайшего развития.
|
|
|
По каждой из категорий задач назначаем Лидеров для закрепления индивидуальной ответственности показанную в таблице 3.1:
Таблица 3.1 – Распределение ответственности в блоке Лидеров
| Примеры задач | Ответственный Лидер | Периодичность отчетности о состоянии дел по задаче |
| Проект сокращения постоянных расходов до 10% от выручки (варьируется) | Исполнительный директор | Ежемесячно |
| Выбор новой технологии с себестоимостью в пределах 20 тыс. руб. | Коммерческий директор | Еженедельно |
| Приведение существовавшей до сих пор технологии до нормы себестоимости 26 тыс. руб. (фундаменты, кровля и т.п.) | Начальник бюро проектирования | Еженедельно |
| Структура и состав отдела продаж в состоянии полной готовности к продажам в кризисной ситуации – текучесть кадров <= 2% | Коммерческий директор | Еженедельно |
| Сокращение дебиторской задолженности на 30%, разработка схем привлечения средств по дебиторской задолженности | Ведущий менеджер по продажам | Еженедельно |
| Обеспечение непрерывного поиска дополнительных клиентов за счет работы с корпоративным сектором – 20 клиентов | Начальник службы продаж | Еженедельно |
| Увеличение продаж на 5% за счет движения в районы СО | Начальник службы маркетинга | Ежемесячно |
| Проработка схемы создания залогов для финансирования / схемы нестандартного финансирования | Финансовый аналитик | Еженедельно |
| Введение проекта X в плановый выкуп жилья государством | Исполнительный директор | Еженедельно |
| Введение нового проекта Y в программы Фонда содействия Развития Жилищного Строительства | Коммерческий директор | Еженедельно |
Для топ-менеджера строительной компании предлагается в рамках основных функций управления:
- планирование Лидерского блока;
- организация процесса его создания;
- мотивация Лидеров;
- контроль доведения до конца поставленных задач.
Рассмотрим далее более подробно по каждой из функций:
Первая функция Планирование Лидерского блока. Ниже представлен пример Цели и плана задач для новых Лидеров. По сути, создаются новые антикризисные процессы и проекты. Теперь результаты работы замеряются с учетом выполнения новых требований.
|
|
|
Рисунок 3.2 - Организационная структура блока лидеров
Цель строительной компании: Не заморозить ни один объект, остаться в бизнесе. Сдать 50 000 кв. м жилья наибольшей готовности. Для лучшей структурированности, введем категории задач, позволяющих в полной мере достичь поставленной цели: в рамках снижения себестоимости проектов: организационные меры и технологии, в плане увеличения денежного потока: повышение эффективности операционной деятельности и дополнительные источники.
Вторая функция организация процесса создания нового блока.
Предлагается следующая последовательность в организации внедрения блока Лидеров.
При организации блока Лидеров необходимо помнить, что это в миниатюре – новый бизнес-процесс и его наладка требует пристального внимания владельцев компании. Топ-менеджмент должен разделять взгляды и двигаться в одном направлении.
Третья функция Мотивация Лидеров должна быть теперь привязана не к окладу от основного процесса (о котором пока можно забыть), а от результатов выполнения задач внутри нового блока Лидеров.
Материально это можно прописать следующей формулой в случае возможности периодического вознаграждения (3.1):
ФОТлидер=ОКЛАДмин+%результат (3.1)
где ФОТ – фонд оплаты труда
или в случае единовременного вознаграждения (3.2)
ФОТлидер=ОКЛАДмин+∑итоговый результат. (3.2)
Для примера подобной мотивации: Дополнительные мотивационные плюсы от внедрения блока лидеров:
- сотрудники продолжают работать в кризис с загрузкой;
- сотрудники профессионально растут – круг решаемых задач выводит на новый уровень принятия решений;
- за счет совместной работы в непростое время коллектив становится более сплоченным (вместо бездельного общения в курилке реальная работа, где сотрудники волей-неволей находят общий язык).
Четвертая функция контроль доведения до конца поставленных задач.
|
|
|
Для осуществления грамотного и полного контроля мероприятий, проводимых в рамках нового блока на предприятии, следует еще на этапе планирования задач создать удобный рабочий механизм – совещание или отчет – позволяющий отслеживать изменения и устранять проблемы.
Это настраивается индивидуально на каждом предприятии. Основная задача – не пустить новый бизнес-процесс на самотек и замерять эффективность: сотрудников, результатов от поставленных задач.
Основным результатом внедрения блока Лидеров становится преодоление жестоких последствий экономического кризиса для строительной компании, достижение поставленных целей, а укрупнено – выживание компании в непригодных для этого условиях. После выхода экономики в целом и рынка недвижимости в частности из кризиса, работники, участвовавшие в лидерском блоке и принесшие своими усилиями достижение поставленных перед Блоком целей, создадут собой мощнейший кадровый резерв из поистине приверженных и испытанных людей. Они будут способны вести компанию на руководящих должностях.
Комплексный подход преодоления кризиса. Лидерам компании для решения предлагается ряд основных задач в каждом направлении деятельности с целью достижения устойчивости во время экономической нестабильности на строительном рынке.
Общее управление - пересмотр всего количества докризисных рабочих механизмов в сторону наиболее эффективных. Другими словами – временное избавление от неактуальных отчетов и совещаний. Создать новые механизмы для блока Лидеров.
Необходимо уделить отдельное внимание – поиск и консолидация менеджеров из 20% преактивного персонала, способных переломить ситуацию. Оптимизация непродуктивного персонала. Контроль правильности соблюдения ТК РФ. Сглаживание негативного фона.
Углубленный маркетинговый анализ текущего положения компании относительно средних по отрасли показателей и основных конкурентов. Избавление от стандартных маркетинговых исследований, отчетов, не соответствующих ситуации. Сосредоточение внимания маркетологов на макроэкономические взаимосвязи, предпосылки изменения ситуации на смежных рынках (например на рынке сбережений).
Затраты на рекламу переводить в массовом порядке на взаимозачетные схемы. Сокращение объемов размещения проводить осмотрительно, особенно в области стратегической имиджевой рекламы. В области продажной рекламы – смещение в сторону недорогих каналов. Рекламный «шум» поддерживать нет смысла, необходимы целевые обращения.
Контроль СМИ в плане содержания материалов. Усиление отношений с органами власти.
|
|
|
Проектировщики должны Блокировать новые проекты без особого распоряжения учредителей компании. Смещение направления проектирования в сторону жилья эконом-класса, по возможности – малоэтажного. Пересмотр текущих проектов на предмет удешевления будущего строительства.
Отдел логистики. Сокращение запаса строительных материалов на складе, минимально соответствующего необходимым темпам. Перевод поставщиков на взаимозачетные схемы. Ориентация на стабильных партнеров, способных выживать при минимальном финансировании.
Не останавливать производство материалов в том случае, если:
а) стройматериалы полностью расходуются собственным строительством даже в кризис;
б) материалы активно востребованы в схемах по взаимозачетам;
в) материалы идут на внешнюю реализацию с зафиксированным будущим спросом. В других случаях, блок производства стройматериалов способен затянуть всю компанию на дно за счет затратоемкости.
Замедление темпов строительства, но поддержание основных объектов. Использование кризисного времени для повышения качества процессов и отбора квалифицированных строителей.
Тотальное усиление внимания как к новым клиентам, так и к существующим. Создание или усиление процедур ведения клиентов, повышение уровня общения с клиентами до топ-менеджмента. На период кризиса не принимать продажи как основной источник финансирования ввиду деструкции рынка и сложности качественного планирования.
Уровень принятия решений в области финансов поднимается до уровня учредителей компании. Тотальный контроль затрат. Кризисный бюджет, бюджетный комитет. Создание правил и четких указаний по поведению с кредиторами. В условиях урезания банковского финансирования строительной отрасли, осуществлять поиск альтернативных источников финансирования. Альтернативой банкам предлагается использовать зарубежных инвесторов, государственные программы финансирования.
Тотальный контроль подачи исков кредиторами. Не доведение до судов, если возможно. Контроль судопроизводства по делам, касающимся компании.
Перечисленные изменения – наиболее типовые для преодоления кризисной ситуации в строительной компании на фоне проблем в отрасли, предлагается учитывать их в управлении.
Также стоит учитывать наиважнейший в условиях кризиса момент – ограниченность ресурса: ресурса людского, финансового, временного. Для вывода предприятия из сложной ситуации необходимо все ресурсы тратить очень осторожно.
Внутри компании стоит сделать категорию наиболее важных направлений, которые необходимо контролировать на уровне учредителей и поддерживать их работоспособность:
- персонал;
- продажи и обслуживание;
- финансы;
- право.
Вовне топ-менеджменту следует концентрацию внимания также сместить на определенные категории контрагентов, в наибольшей степени влияющих на бизнес. Если до кризиса на рынке менеджмент был в состоянии уделять каждой категории равное внимание, то в тяжелый период необходимо выбирать. Предлагается концентрировать внимание на таких категориях влияющих на бизнес контрагентов, как: государство, потребители, СМИ. Смещение акцентов приложения внимания топ-менеджмента компании возможно отобразить на рисунке 3.3, где отображены влияющие категории и степень внимания на каждую из них.
Государство как влияющая категория, на которую следует нацеливать свое внимание в кризис, может стать полезной для строительной компании в стыковке интересов. Интересы строительной компании и государственных органов соприкасаются плотно в зоне общественного спокойствия. Государство в нынешнем понимании власти и особенно в кризис не заинтересовано в народных волнениях. Спокойствие дольщиков – также первоочередной интерес топ-менеджмента строительной компании. Государство обязано нести социальную нагрузку и несомненно разрабатывает и разработает реальные механизмы поддержки строительной отрасли. Соответственно, важно придавать максимальное усилие для поддержания сотрудничества с государственными органами.
Потребители становятся ценнейшим элементом поддержания бизнеса во время кризиса. Потенциальные и существующие, они повышают свое внимание к деятельности строительной компании в разы. Топ-менеджмент, таким образом, имеет шансы наладить с существующими клиентами доверительные отношения (это очень серьезный кропотливый труд) для дальнейшей жизни и процветания компании. Недовольный клиент в кризис – проблема для компании, умноженная троекратно. Сами того не осознавая, зачастую именно неудовлетворенные (в первую очередь вниманием топ-менеджмента компании) потребители - дольщики становились причиной уничтожения бизнеса. Таким образом, задача в кризис – уделять огромное внимание клиентам и вести плановую разъяснительную работу. Сделать союзниками эту категорию для совместного преодоления кризиса.
Новые клиенты теперь также должны ощущать повышенное внимание и заботу. Для строительных компаний рекомендуется проводить открытые экскурсии на реализуемые объекты с участием владельцев компании или в крайнем случае – топ-менеджера. На таких экскурсиях важно четко прорисовывать:
а) путь компании на ближайший строительный период (3-4 года)
б) ценность приобретения объекта именно в настоящее время. Денежный поток от клиентов – существующих и новых позволит выживать для завершения начатого, для удовлетворения нужд каждого из клиентов.
СМИ с самого начала кризиса на строительном рынке, особенно в федеральном формате занимали весьма активную позицию. Зачастую, не особо разобравшись в причинах изменений на рынке, их трансляции побуждали рядового потребителя застыть в ожидании «будущего падения цен на недвижимость». При всех объективных на то предпосылках, СМИ добавили масла в огонь. Произошел парадокс – в регионах снижение цены на новое жилье произошло практически до уровня себестоимости строительства. В будущем это приведет к острой нехватке жилья и обратному взвинчиванию цен, так как прибыль строительных компаний должна идти на новые объекты (сейчас этого не происходит).
Соответственно – в текущей ситуации контроль действий СМИ и сопровождение их грамотной информацией относительно своего предприятия и рынка в целом – первейшая задача топ-менеджмента. Допустить публикации негативных материалов нельзя – это может серьезно усугубить ситуацию, при которой в выигрыше не останется никто. Заниматься этой категорией рекомендуется с участием владельцев компании по большинству вопросов.
Остальные категории: инвесторы, конкуренты, партнеры, безусловно, важны, но в кризисное время их влияние не столь значительно, так как у каждого из них собственные проблемы в кризис и даже конкурентная борьба отходит на второй план. А активность частных инвесторов явно не удастся поддержать одному отдельному предприятию – здесь наблюдается комплексное отсутствие интереса к отрасли.
Таким образом для повышения эффективности управления на рынке строительных услуг рассмотреть такие функции: планирование лидерского блока, организация процесса его создания, мотивация лидеров и контроль доведения до конца поставленных задач.
Заключение
В результате анализа теоретической и практической части структуры рынка строительных услуг в России можно сделать следующие выводы.
Под рынком стоит понимать формы товарного и товарно – денежного обмена (обращения). Рынок выполняет множество социальных, экономических функций. Выделяются пять основных: саморегулирующая, стимулирующая, функция установления общественной значимости, регулирующая и функция демократизации хозяйственной жизни. Существует классификация видов рынка по следующим критериям: по экономическому назначению, по товарным группам, по географическому признаку, по степени ограничения конкуренции, по субъектам рыночных отношений с учетом соблюдения законности.
Различают три фактора структуры рынка: размер предприятия, уровень концентрации, инновационные барьеры, административные барьеры.
Для проведения анализа структуры рынка используются следующие количественные методы. Определение границ рынка, расчет индекса концентрации, Херфендаля – Хиршмана, индекс Линда, индекс Лернера. В России применяется метод индекса концентрации и индекс Херфендаля – Хиршмана.
По рынку строительной деятельности Российской Федерации состоящей из трех сегментов по средним темпам прироста показателей деятельности за 2007-2009гг: строительство занимает 1 место - рост 4%; производство отдельных видов продукции занимает 2 место - снижение на 9%, кроме производства стекла и изделий из стекла которое стало развиваться еще большими темпами прироста в 2009 году на 11% по сравнению с 2007 годом; производство отдельных видов машин и оборудования занимает 3 место - уменьшение на 34%, прирост объемов положителен лишь на производстве дробилок на 10%.
Рынок строительных услуг по странам мира в 2009г. характеризуется умеренной концентрацией. На конец 2009гг. на первом месте по доле рынка строительных услуг занимает США 23%, на втором месте Япония 16%, на третьем месте Китай 11%. Самые высокие темпы роста среди мировых затрат на строительство за 2007-2009гг имели страны: на первом месте - Индия 10,2%, на втором месте – Бразилия, Китай 10%, на третьем месте – Гонконг 7,9%.
Рынок строительных услуг по мировым компаниям за 2008-2009г. характеризуется низкой концентрацией. На 1 месте по доле рынка строительных услуг занимает «VINCI Group», Франция 16%, на 2месте «Bouygues SA», Франция 12%, на 3месте «Skanska AB», Швеция 11%.
Сравнительная эффективность зарубежных предприятий рынка строительных услуг за 2009 год на основе рассчитанного индекса-ТР показывает, что лидерами являются компании США и Японии, в частности «D.R. Horton, Inc» США на 1 месте, «Shimizu Corporation», Япония – на 2 месте, «Taisei Corporation», Япония – на 3 месте. Сравнительная эффективность российских предприятий рынка строительных услуг за 2009 год показывают, что на первом месте компании г.Москвы, в частности «Мосфундаментстрой-6», РФ, Москва - на 1 месте, «Дон-строй», РФ, Москва – на 2 месте, «ПИК», РФ, Москва - на 3 месте. Значение этого индекса российских строительных компаний составляет 7% от индекса зарубежных компаний, что является негативной тенденцией.
Рынок строительных услуг по федеральным округам в Российской Федерации за 2007-2009г. характеризуется умеренной концентрацией. За 2007-2009гг. на 1 месте по доле рынка занимает Центральный федеральный округ 28%, на 2 месте Приволжский федеральный округ 16%, на третьем месте Северо-Западный округ 15%.
Рынок строительных услуг по субъектам Российской Федерации за 2007-2009г. характеризуется низкой концентрацией. За 2007-2009гг. на первом месте по доле рынка занимает Москва 15%, на втором месте Тюменская область 10%, на третьем месте г.Санкт Петербург 9%.
Удельный вес инвестиций в строительство к общему итогу по инвестициям всех видов деятельности в Российской Федерации занимает не более 3%. В 2008 году произошел спад инвестиций строительство на 8% по сравнению с 2007 годом, но в 2009 году показатели инвестиций вернулись к уровню 2007 года. В результате анализа корреляционной модели были определены факторы, положительно влияющие на объем инвестиций на рынке строительных услуг. На 1 месте – индекс цен строительной продукции – 0,54 коэффициент корреляции. На 2 месте – просроченная задолженность по кредитам банков и займам организаций, осуществляющих деятельность в строительстве – 0,47 коэффициент корреляции. Отрицательное влияние оказали следующие факторы: численность работников - 1,00 коэффициент корреляции; прибыль – 1,00 коэффициент корреляции; темпы роста строительных работ - 0,97 коэффициент корреляции.
По инвестициям на рынке строительных услуг Россия занимает 11 место в мире. На рынке строительных услуг в мире существует три проблемы.
Первая проблема потери и удорожание в процессе строительства. Реорганизация взаимодействия участников инвестиционного процесса. В виде картелей (объединение проектных, научных, строительных предприятий).
Вторая проблема роль заказчика и его функции. Японский опыт организация при строительных фирмах крупных исследовательских лабораторий, институтов. В функции Заказчика входят приобретение площадки, финансирование, строительство и продажа, привлечение подрядчиков и субподрядчиков.
Третья проблема Отношения Заказчиков и Подрядчиков. Поставщик изготавливая из своего материала становится собственником созданной вещи. Заказчик не может заключить договора с другими инвесторами в отличие от России. Мировые технологии инвестирования строятся на трех принципах: контактные сбережения (Западная Европа, Франция, Великобритания, Германия); ипотечные кредиты и государственная поддержка. Преимущества применения контактных сбережений в российских условиях отсутствие требовать от будущих Заказчиков подтверждения платежеспособности, что не позволяет привлечь сбережения граждан.
Внедрению ипотечного кредитования в России на должном уровне на сегодняшнем этапе препятствует целый ряд факторов: недостаточное развитие рынка ценных бумаг; отсутствие инвесторов, готовых на низкую доходность по ипотечным закладным; слабое развитие страхового дела для целей обслуживания ипотечных кредитов; дороговизна средств у коммерческих банков, необходимых для выдачи долгосрочных ипотечных кредитов; высокие темпы инфляции, изменение курса рубля, вызывающие значительный риск процентных ставок при долгосрочном кредитовании и др.
Причины несостоятельности массовой программы ипотечного кредитования в России кроются в необходимости кардинального улучшения финансово-экономической ситуации в стране, без которого основополагающие механизмы ипотечного кредитования не функционируют.
Проблемы и пути решения на рынке строительных услуг России следующие:
Сокращение потребительского спроса на рынке жилья. Пути решения: необходимо увеличить оборот средств строительных организаций, увеличение доходов населения, объема ипотечных кредитов.
Сокращение основных источников финансирования. Пути решения: внедрение в строительном комплексе РФ «Долгосрочной стратегии массового строительства жилья»; разработка нормативных актов, препятствующих проникновению на рынок строительных услуг недобросовестных субъектов строительной деятельности; совершенствование правового регулирования взаимоотношений заказчика и подрядчика; формирование единого правила поведения тендерных торгов.
Для топ-менеджера строительной компании необходимо создание Лидерского блока в целях преодоления финансового кризиса. Внутри компании стоит сделать категорию наиболее важных направлений, которые необходимо контролировать на уровне учредителей и поддерживать их работоспособность: персонал, продажи и обслуживание, финансы, право.
Вовне топ-менеджменту следует уделить внимание контрагентов, в наибольшей степени влияющих на бизнес. Предлагается концентрировать внимание на таких категориях влияющих на бизнес контрагентов, как: государство, потребители, СМИ.
|
|
|
