Риск, определенность и неопределенность

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Поня­тие “риск” используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогно­зировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состо­яниях природы. По сути дела, реше­ния принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятель­ства традиционно классифицируются как усло­вия определенности, риска или неоп­ределенности.

Определенность

Решение принимается в условиях определенности, ко­гда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Известный пример определенного решения может быть вложение избыточной налич­ности в 10%-е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что за исключе­нием возникновения крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, вследст­вие чего федеральное правительство не сможет выполнить свои обязательства, орга­низация получит ровно 10 % на вложенные средства. Подобным образом руководи­тель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить каки­ми будут завтра цены на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точно­стью.

Сравнительно немногие организационные или персональные решения прини­ма­ются в условиях определенности. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные. Авторы и исследо­ватели экономико-математических методов называют ситуации с наличием опреде­ленности детерминистскими.

Риск

К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, резуль­таты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата из­вестна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного со­бытия и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.

Наиболее желательный способ определения вероятности — объективность. Веро­ятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Пример объективной веро­ятно­сти заключается в том, например, что монета ложится вверх “решкой” в 50 % случаев. Другой пример — прогнозирование уровня смертности населения компа­ниями, за­нимающимися страхованием жизни. Поскольку все население служит базой эксперимента (опыта), страховые актуарии могут с высокой точностью предсказать, какой процент людей определенного возраста умрет в этом следующем и годах и т.д. По этим данным они определяют, сколько страховых взносов они должны получить, чтобы оплатить заявления о выплате страхового вознаграждения и, тем не менее, иметь прибыль,

Когда внешняя информация недоступна, организация может добыть ее своими силами, проведя исследование. Анализ рынка настолько широко использу­ется для прогнозирования восприятия новых продуктов, телевизионных шоу, ки­нофильмов и политиков, что он сам по себе превратился в важную сферу деятель­ности, а также стал неотъемлемой частью деятельности почти всех крупных орга­низаций, имеющих дело с широкой публикой.

Но анализ рынка не имеет ста­туса строго научного исследования. Здесь подойдет всем известный пример, что именно по результатам подобного анализа фирма “Коламбиа Пикчерз” решила не участвовать в производстве фильма “Е.Т.”. Это решение последовало как реакция на вывод, оказавшийся не­верным, что фильм рассчитан на 8-летних детей, а на практике он стал самым кас­совым за все время существования кинематографа.

Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно ин­форма­ции для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным.

Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что имен­но может, скорее всего, случится с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью. Ставки на скач­ках, которые делаются до начала забегов, — пример определения предполагаемой веро­ятности. Люди располагают информацией и опытом — они знают, как высту­пала лошадь в других соревнованиях — но этого недостаточно для установления объективной вероятности.

Неопределенность

Решение принимается в условиях неопределенно­сти, ког­да невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероят­ность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью досто­верности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые при­ходит­ся принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциа­лом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две ос­нов­ные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевант­ную информацию (это информация, относящаяся к делу) и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополни­тельную инфор­мацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Ниже, при рассмотрении метода экспертных оценок, описан интерес­ный новый подход к получению дополнительной информации в частично неопреде­ленных ситуа­циях.

Вторая возможность — действовать в точном соответствии с прошлым опы­том, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.

Часть 2. Виды решений и их характеристика.

Организационные решения

Подобно процессу коммуникаций, принятие решений отражается на всех аспектах управления. Принятие решений — часть каждодневной работы управляющего.

Проф. Минцберг установил, что каждый руководитель играет свою роль в межличностном общении, информационных обменах и принятии решений. В области принятия решений Минцборг выделил четыре роли руководителя - предприниматель, специалист по исправлению нарушений в работе распределитель ресурсов и специалист по достижению соглашений. Поскольку характер работы менеджера зависит от уровня управления, на котором он находится, существуют различия и в характере решений, принимаемых на разных уровнях. Тем не менее, все эти роли в той или иной мере периодически исполняет каждый менеджер.

Как определено выше, решение — это выбор альтернативы. Это, по сути дела, ответ на ряд вопросов. В сегодняшнем сложном, быстро меняющемся мире организаций многие альтернативы находятся в распоряжении менеджеров и, чтобы сформулировать цель перед группой людей и добиться ее достижения, необходимо дать ответы на многочисленные вопросы. Каждая управленческая функция связана с несколькими общими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь. Некоторые из них перечислены в таблице 1 (см. Приложение).