Другие факторы влияющие на принятия решений

Время

Ход времени обычно обусловливает измене­ния ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться на­столько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения сле­дует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Часто это затруд­нительно, поскольку время между принятием решения и началом действия велико. Например, фирме “Дюпон” для создания нейлона как промышленного продукта по­требовалось 25 лет. Кроме того, здравый смысл подсказывает, что решение следует принимать достаточно быстро для того, чтобы желательное действие сохранило свое значение. Мало проку искать наилучший способ добывания денег на будущие ме­сяцы, если нет денег на ближайшую неделю. Поэтому учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение или даже интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.

Информационные ограничения

Информация — это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для ра­ционального решения проблем. Порой, однако, необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информа­ции следует включить время руководи­телей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, на­пример, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т.п. Поэтому руководитель должен решить, сущест­венна ли выгода от дополнительной информа­ции, насколько само по себе важно ре­шение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначи­тельной денежной суммой.

Если информацию получить по приемлемой цене непросто, но такая возмож­ность скоро появится, самое правильное для руководителя — отложить принятие решения. Здесь, правда, сделано допущение, что время не является критическим фактором, и потери от задержки будут более чем перекрыты выгодой от принятия более качест­венного решения на основе дополнительной информации. Выгода и из­держки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что, в особен­ности, отно­сится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в ре­зультате принятия решения улучшений.

Поведенческие ограничения

Многие из факторов, затрудняющих межлично­стные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. На­пример, руководители часто по-разному воспринимают существование и серь­езность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтер­нативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей рабо­той, что будут не в состоянии воспринять открывающиеся возможности. По­служной список каждого может показать, как они воспринимают и реагируют на проблемы. Согласно одному исследованию, руководители дают разнос определение одной и той же проблемы в зависимости от отделов, которые возглавляют. Руково­дитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме. Как указано выше, от способа обмена руко­водителя с подчиненными информацией в значительной мере зависит поведение последних.

Руководитель может отвергнуть тот или иной курс действий в силу личных пристрастий или лояльности по отношению к кому-то. Он может решить не пре­кра­щать сомнительные инвестиции или проект, поскольку поддерживал их на протяже­нии долгого времени. В результате ему будет трудно объективно оценить текущее состояние освоения капиталовложении или проекта. Подобным образом, менеджер может решить поддержать или не поддержать определенный проект, поскольку ру­ководитель этого проекта ранее не поддержал выдвинутый менедже­ром проект. Ко­роче говоря, установлено, что многочисленные психологические факторы и личностные особенности сказываются на процессе принятия решений.

 

 

Заключение

Управленческое решение — это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Ни один человек, взрослея, не может не познать на практике процесса принятия решений. Как способность к коммуникациям, так и способность принимать решения, это умение, развиваемое с опытом. Каждый из нас в течение дня принимает сотни, а на протяжении жизни — тысячи и тысячи решений. Решение— это выбор альтернативы. Решение проблем, как в управле­ние, так и везде — процесс, нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, что связано и истекает из него. Первый шаг на пути решения про­блемы — определение или диагноз, полный и правильный.

Итак, решения могут принижаться с помощью интуиции, суждения или методом раци­онального разрешения проблем. Последний способствует повышению вероятно­сти принятия эффективного решения в новой сложной ситуации. Этапы рационального разрешения проблем — диагноз, формулировка ог­раниче­ний и критериев принятия решений, выявление альтернатив, их оценка, оконча­тельный выбор. Процесс не является завершенным, пока через систему об­ратной связи не будет засвидетельствован факт реального решения проблемы, бла­годаря сделанному выбору. Ценностные ориентации руководителя влияют на его повседневные дейст­вия и решения. Среда принятия решений варьируется в зависимости от степени риска. Ус­ловия определенности существуют, когда руководитель точно знает результат, ко­торый будет иметь каждый выбор. В условиях риска вероятность результата каж­дого решения можно определить с известной достоверностью. Если информации недо­статочно для прогнозирования уровня вероятности результатов в зависимости от выбора, условия принятия решения являются неопределенными. В условиях не­определенности руководитель на основе собственного суждения должен устано­вить вероятность возможных последствий.

Во имя пользы - решения следует принимать быстро, но, не опережая время.

 

В процессе работы я обратила внимание на огромное количество методик принятия решений, которые широко используются в теории информации и информатики. Однако не представляется возможным привести все методики в рамках данной работы. Здесь я постаралась остановиться лишь на основных принципах, которые имеют непосредственное отношение к процессу принятия и реализации управленческих решений в управлении.

Список использованной литературы

 

1. Акулов В., Рудаков М. /Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента/ Международный журнал (Проблемы теории и практики управления). 1999. №3.
2. Гуджоян О.Л. и др. /Методы принятия управленческих решений/. Учебное пособие. М.: 1997.
3. Литвак Б.Г. /Управленческие решения/. Учебник. М.: 1998.
4. Пивоваров С.Э, Д.И.Баркан, / Международный менеджмент/. Учебник для вузов. СПб: издательство “Питер”, 2000. М.

 

1. Старобинский Э.Е. /Как управлять персоналом/ Издание 4-е,

М.: ЗАО “Бизнес-школа” “Интел-Синтез”, 1998.

1. Сендидж Чарльз /Реклама теория и практика/, СИРИН, М: 2001г.
2. Уткин Э. А./Рекламное дело/, ЭКМОС, М: 2001г.
3. Фишберн П. /Теория полезности для принятия решений/. М.: Наука, 1978.

 

 

 

 

 

⇐ Предыдущая1234

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: