Органический тип структур управления

Органическим называется такой тип структур управления, который характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Он отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Главным свойством таких структур управления является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий. Как правило они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы.

Органический тип представляет сбой децентрализованную организацию управления, для которой характерны: отказ от формализации процессов и отношений, сокращение числа иерархических уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентация культуры взаимоотношений на взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.

Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, бригадные формы организации управления.

Проектные структуры формируются при разработке организаци­ей проектов, под которыми понимаются любые процессы целена­правленных изменений в системе, например, модернизация произ­водства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т. п. Управление проектом включает определение его це­лей, формирование структуры, планирование и организацию выпол­нения работ, координацию действий исполнителей.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специ­алистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделя­ется проектными полномочиями. В их числе ответственность за пла­нирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материаль­ное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определить приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к раз­решению конфликтов. По завершении проекта структура распадает­ся, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или воз­вращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе — увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроб­лению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие произ­водственного и научно-технического потенциала организации как еди­ного целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.

С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или исполь­зуются так называемые матричные структуры.

Матричная структура представляет собой решетчатую организа­цию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональ­ной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланирован­ными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю орга­низацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных струк­тур в организациях довольно значительные, что говорит об их эффек­тивности.

Бригадная (командная) структура. Ее основу составляет бригадная форма организации труда и производства, давно известная во всем мире. Объективные возможности для использования преимуществ этой формы: 1)ус­корение всех процессов, связанных с обновлением продукции и тех­нологии, 2)ориентацию многих предприятий на небольшие по емкос­ти рынки, 3)повышение требований к качеству обслуживания потре­бителей и времени выполнения заказов. В организациях происходит процесс разукрупнения и сокращения размеров своих первичных звеньев. Именно в это время формируются бригады из рабочих, инженеров, специалистов и управленцев, обла­дающие производственной самостоятельностью и независимостью, полностью отвечающие за результаты своей деятельности. Принципы, на которых они строятся:

автономная работа бригады;

самостоятельное принятие решений и координация деятельности по горизонтали;

замена жестких связей бюрократического типа гибкими связями;

привлечение для разработки и решения задач сотрудников из дру­гих подразделений. Этот принцип разрушает традиционное деление производственных, инженерно-технических, экономических и управ­ленческих служб на изолированные системы со своими целевыми ус­тановками и интересами.

Переход к бригадным структурам обычно требует значительной подготовки, что прежде всего связано с распределением всего пер­сонала по группам (бригадам), число членов обычно 10—15 человек. Бригаду возглавляет освобожденный от основной работы ру­ководитель, характер его работы определяется концепцией бригадной работы, в которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей. Поэто­му менеджмент носит характер консультаций и опирается на группо­вое решение проблем. При этом существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспе­чить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых группой заданий. В бригадах расширяются функции работ­ников и повышается их квалификация в результате освоения несколь­ких специальностей. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необхо­димость в жестком контроле извне и в промежуточном учете выра­ботки.

Соответственно этому меняются условия оплаты труда, направленные, прежде всего на стимулирование экономически выгодного сотруд­ничества и повышение заинтересованности в росте прибылей и до­ходов. В бригадах вводятся гибкие системы, предусматривающие тес­ную связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами (по таким показателям, как, например, при­быль или доходы).

Роль бригад в интенсификации производства и повышении его эффективности росла по мере развития новых форм коллективной организации производства. Одна из таких форм в нашей стране — бри­гадный подряд, принципы организации которого достаточно полно характеризуют новый характер взаимоотношений между трудовым коллективом и администрацией, между членами трудового коллектива и между подрядными организациями. Эти отношения строятся на договорах, в которых стороны принимают взаимные обязательства и наделяются соответствующими правами. Подрядному коллективу ус­танавливается конечный результат работы и сроки ее выполнения, гарантируется тарифный фонд заработной платы, выделяются необходимые материально-технические ресурсы. Способы выполнения работ разрабатывает сам трудовой коллектив. Бригадная форма, подкрепленная соответствующими изменениями в структуре управления всей организацией, создает необходимые условия для наиболее полного использования творческого потенциала работников.

Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация направлена на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации. При этом главными показателями улучшения являются сокращение затрат, рост прибыли, улучшение обслуживания клиентов (покупателей продукции и услуг), более гибкий стиль управления, ускорение технического развития и т.д. Важным критерием оценки организационной структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях.

Контрольные вопросы и задания:

А. Дайте ответы на следующие вопросы

1. Что такое организация?.

2. Назовите общими черты характерные для всех форм организаций?

3. Перечислите основные переменные в организации, требующие внимания руководства?

4. Что понимается под структурой управления организацией?

5. Охарактеризуйте связи, возникающие в организации?

6. Что необходимо учитывать при разработке структура управления организацией?

7. Кто является основоположником иерархической структуры?

8. Какая из разновидностей иерархический структуры является самой распространенной? И почему?

9. При каких условиях наиболее эффективны линейно-функциональные структур управления?

10. Какой тип структур управления, характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат?