 |
Необходимые меры по повышению эффективности системы управления персоналом
|
|
|
|
Основной целью системы оценки персонала является оперативное обеспечение всех уровней руководства объективной информацией для формирования управленческих решений.
Общие требования к организации процесса:
регулярность оценки, периодичность которой (от квартала до нескольких лет) определяется конкретными управленческими задачами;
комплексность оценки, отражающей результаты по различным аспектам деятельности сотрудника с рациональным распределением приоритетов;
объективность оценки, обеспечиваемая использованием унифицированных методик;
индивидуальность оценки, предполагающая использование дифференцированных по категориям персонала подходов, приоритетов и критериев;
реализуемость оценки, обеспечиваемая наличием формализованных управленческих процедур, принимаемых по ее результатам.
Субъекты оценки, их функции и механизм взаимодействия:
а. Служба персонала:
разработка управленческих процедур и механизмов, их согласование с руководителями подразделений и организация процесса внедрения;
контроль над процессом их текущей эксплуатации;
оказание методической помощи руководителям структурных подразделений;
прямое участие в наиболее важных процедурах оценки;
сбор, анализ и обобщение результатов индивидуальных оценок, разработка и передача руководству выводов о тенденциях дальнейшего развития персонала с учетом полученных результатов.
б. Руководители структурных подразделений:
косвенное (в режиме предложений и согласования) участие в разработке процедур и механизмов оценки;
организация непосредственной эксплуатации процедур и механизмов оценки внутри своих подразделений, передача службе персонала полученных результатов;
|
|
|
разработка и передача службе персонала предложений по повышению эффективности используемых методов и процедур оценки;
формирование и практическая реализация (в рамках установленной компетенции) управленческих решений по результатам проведенных оценок.
Первое направление: организация процесса текущей оценки деятельности персонала.
Прикладные задачи оценки:
обеспечение исходной информации для оперативных управленческих решений в рамках текущего развития сотрудников и подсистемы оплаты труда;
накопление информации для осуществления комплексной оценки деятельности сотрудника за межаттестационный период.
Периодичность текущей оценки:
для категории “исполнители” - один раз в месяц;
для категорий “эксперты" и “руководители" - один раз в квартал.
Второе направление: аттестация сотрудников - формализованная процедура комплексной оценки сотрудника за фиксированный период времени.
Прикладные задачи:
обеспечение исходной управленческой информацией подсистемы развития персонала в части возможных должностных перемещений, а также управления резервом на выдвижение;
обеспечение информацией для оценки общей эффективности системы персонального менеджмента.
Виды аттестации: плановая, периодичность которой зависит от категории аттестуемого сотрудника; внеплановая, организуемая в форме целевого внеочередного мероприятия, связанного со срочной необходимостью должностного перемещения аттестуемого.
Для внедрения системы деловой оценки персонала необходимо:
1. Подготовить Положение об аттестации. Имеет смысл проконсультироваться с юристом, так как возможные изменения (должность, оклад) в результате аттестации должны быть юридически грамотно оформлены.
2. Ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методом аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Подчеркнуть положительные моменты аттестации.
|
|
|
3. Составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результатов).
Обязательно предусмотреть обратную связь - каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спорные моменты с руководителем. Срок использования методики после внедрения 4 года.
Таблица 4.1
Затраты
| Период | Тип затрат | ||
| Обучение "оценщиков" | Покупка нового оборудования, руб. | Организационные расходы (печать бланков, обработка материалов) | |
| I год | 70 000 | 400 000 | 30 000 |
| II год | 30 000 | ||
| III год | 30 000 | ||
| IV год | 30 000 | ||
| Итого | 590 000 | ||
Таблица 4.2
Доходы
| Период | Тип доходов | |
| Увеличение объема выданного кредита, руб. | Возможность не расширять штат за счет повышение качества и скорости выполнения задач персонала, уже работающего в организации (экономия на з/п) | |
| I год | ||
| II год | 1 000 000 | 300 000 |
| III год | 1 500 000 | 450 000 |
| IV год | 2 000 000 | 550 000 |
| Итого | 5800000 | |
Таблица 4.3
Расчет ЧДД и ЧТС проекта
| Период (i) | Доходы (D) | Затраты (З) | 
| 
| 
| ЧДД | ЧТС |
| I год | 0 | 500 000 | 0,73 | 0 | 365 000 | -365 000 | -365 000 |
| II год | 1 300 000 | 30 000 | 0,53 | 689 000 | 15 900 | 673 100 | 308 100 |
| III год | 1 950 000 | 30 000 | 0,39 | 760 500 | 11 700 | 748 800 | 1 056 900 |
| IV год | 2 550 000 | 30 000 | 0,28 | 714 000 | 8 400 | 705 600 | 1 762 500 |
| Итого | 5 800 000 | 590 000 | 2 163 500 | 401 000 | 1 762 500 |
Е=0,37. Чистый дисконтированный доход (ЧДД) - рассчитывается как разность накопленного дисконтированного дохода от реализации проекта и дисконтированных единовременныхзатрат.
ЧДД = 1 762 500
Критерием экономической эффективности инновационного проекта является положительное значение ЧДД.
Чистая текущая стоимость (ЧТС) - представляет собой дисконтированный доход, исчисленный нарастающим итогом.
Индекс доходности проекта (ИД) - это отношение суммарного дисконтированного дохода к суммарным дисконтированным единовременным затратам.
ИДкп= 2 163 500/401 000 = 5,3953
Критерием экономической эффективности инновационного проекта является значение индекса доходности, превышающее единицу. В нашем случае индекс доходности = 5,3953.
Рентабельность проекта (среднегодовая рентабельность инвестиций) - является разновидностью индекса доходности, соотнесенного со сроком реализации проекта. Она показывает, какой доход приносит каждый вложенный в проект рубль инвестиций.
|
|
|
Р = 
Р = 5,3953/4 = 134,88%,
то есть каждый вложенный рубль приносит 134 руб.88 коп. инвестиций.
Критерием экономической эффективности инновационного проекта является положительная рентабельность проекта.
Таким образом, по всем показателям проект экономически эффективен, что является основанием для его принятия и реализации.
1 год:
(1) = 0,73 * 0=0
(1) = 0,73 * 500 000=365 000
ЧДД (1) = 0 - 365 000=-365 000
ЧТС (1) = - 365 000
2 год:
(2) = 0,53 * 1 300 000=689 000
(2) = 0,53 * 30 000=15 900
ЧДД (2) = 689 000 - 15 900=673 100
ЧТС (2) = 673 100 - 365 000= 308 100
3 год:
(3) = 0,39 * 1 950 000=760 500
(3) = 0, 39 * 30 000 =11 700
ЧДД (3) = 760 500 - 11 700 = 748 800
ЧТС (3) = 748 800 + 673 100 - 365 000 = 1 056 900
4 год:
(4) = 0,28 * 2 550 000= 714 000
(4) = 0,28 * 30 000= 8 400
ЧДД (4) = 714 00 - 8 400 =705 600
ЧТС (4) = 705 600 + 748 800 + 673 100 - 365 000 = 1 762 500
Срок окупаемости проекта - представляет собой расчетную дату, начиная с которой накопленный дисконтированный доход (ЧТС) принимает устойчивое положительное значение.
года
Положительные значения ЧДД и ЧТС, а также достаточно высокое значение рентабельности кадрового проекта позволяют однозначно утверждать о его эффективности для управления и необходимости реализации.
Рис.4.1 - Чистый дисконтированный доход и чистая текущая стоимость кадровых мероприятий
Инструментами для оценки выступают разработанные службой персонала с участием ведущих специалистов типовые методики, отвечающие следующим общим требованиям:
документ содержит перечень оцениваемых параметров, отражающих профессиональные, а также некоторые личностные качества сотрудников;
общая номенклатура используемых параметров дифференцирована по категориям персонала и ограничена по количеству оцениваемых позиций (как правило - не более 5-8 качеств, наиболее важных для конкретной категории сотрудников);
по каждой из позиций перечня устанавливается фиксированная оценочная шкала, диапазон которой определяется степенью приоритета конкретного личностного или профессионального качества;
|
|
|
конкретное значение оценочного балла по каждой из указанных выше позиций единолично осуществляет непосредственный технический руководитель оцениваемого сотрудника (чья деятельность, в свою очередь, оценивается руководителем структурного подразделения);
для предотвращения искусственного усложнения методик с неизбежной потерей их практической функциональности использование многофакторных расчетных коэффициентов не допускается;
суммарный оценочный коэффициент характеризует общую эффективность трудовой деятельности сотрудника за оцениваемый период, резервы повышения которой определяются разницей между максимально возможным и фактически полученным баллом;
информация о результатах оценки деятельности сотрудников подразделения за установленный период времени доводится до сведения каждого из них в строго индивидуальном режиме.
Методические условия организации аттестации персонала:
формализованное закрепление в системе персонального менеджмента статуса аттестации как обязательного предварительного условия любых вертикальных или горизонтальных должностных перемещений всех категорий сотрудников;
использование в процессе аттестации ранее обобщенных результатов текущей оценки деятельности аттестуемого сотрудника по утвержденным типовым методикам;
регулярность проведения аттестации;
осуществление на заочной основе с приглашением аттестуемого лишь при необходимости уточнения конкретных вопросов.
Исходная информация для аттестации:
а. От руководителя соответствующего структурного подразделения:
обобщенные за весь межаттестационный период результаты текущих оценок деятельности сотрудника;
прямая рекомендация по дальнейшему развитию сотрудника (в предельно лаконичной и конкретной форме, например, ”сотрудник работает эффективно, но не может полностью реализовать свой потенциал из-за несоответствия масштаба функций на замещаемом рабочем месте - рекомендуется повышение в должности или горизонтальное перемещение с расширением возложенных на него обязанностей”).
б. От службы персонала:
фактологическая информация о результатах развития сотрудника за межаттестационный период;
заключение психолога.
в. От службы безопасности - информация о допущенных нарушениях за межаттестационный период (если они имелись).
Типовой состав постоянных членов Аттестационной комиссии:
вице-президент по работе с персоналом (председатель Комиссии);
специалист службы персонала, выполняющий функции по ведению индивидуальных досье сотрудников;
|
|
|
специалист службы безопасности, выполняющий функции контроля над лояльностью персонала и соблюдение им установленных данной службой правил;
руководители всех самостоятельных структурных подразделений.
Примечание: вице-президент лично присутствует на аттестации сотрудников категорий "руководители" и "эксперты"; присутствие руководителей структурных подразделений обязательно только при аттестации их непосредственных подчиненных.
Возможные результаты аттестации (соответственно - и механизма комплексной оценки индивидуальной деятельности сотрудника) представляются в форме конкретных типовых рекомендаций в адрес высшего руководства:
у сотрудника отмечен хороший потенциал при отсутствии достаточной теоретической подготовки - рекомендуется направление на обучение или повышение квалификации;
у сотрудника выявлены лидерские качества, подтверждена профессиональная квалификация, но отмечено несоответствие масштаба должности реальному потенциалу - рекомендуется включение в число кандидатов в состав резерва на выдвижение;
сотрудник успешно завершил программу обучения кандидатов в состав резерва на выдвижение - рекомендуется вертикальное перемещение в форме повышения в должности при появлении вакантного рабочего места соответствующего уровня;
отмечено существенное улучшение текущих результатов деятельности сотрудника при полном соответствии его занимаемой должности - рекомендуется повышение должностного оклада в рамках установленного диапазона;
у сотрудника отсутствуют необходимые качества для работы в соответствующем подразделении, других негативных аспектов в его деятельности не отмечено - рекомендуется горизонтальное перемещение, т.е. перевод в другое подразделение;
отмечено несоответствие сотрудника занимаемой должности при отсутствии перспектив оперативного исправления ситуации (например, путем специальной дополнительной подготовки) - рекомендуется вертикальное перемещение в форме понижения в должности;
отмечено существенное ухудшение текущих результатов деятельности сотрудника - рекомендуется понижение должностного оклада в рамках установленного диапазона;
отмечено дальнейшее ухудшение результатов деятельности сотрудника в сравнении с результатами предыдущей аттестации; выявлены качества, исключающие возможность продолжения работы на предприятии; допущены нарушения должностной инструкции или контракта, служащие основанием для немедленного его досрочного расторжения - рекомендуется увольнение.
Процедура реализации рекомендаций Аттестационной комиссии:
решения, связанные с перемещением в должности или увольнением, находятся в исключительной компетенции первого руководителя;
решения по всем прочим рекомендациям Комиссии вправе принимать вице-президент по работе с персоналом.
Одним из основных принципов данной системы оценки является открытость для персонала ее критериев и методик. Поэтому одной из основных проблем при ее внедрении стало обеспечение “прозрачности", т.е. выработка четких требований к знаниям, навыкам и личностным качествам работников и информирование о них всего персонала. Необходимо было решить вопрос о том, где любой работник предприятия может получить всю информацию, необходимую для успешного прохождения аттестации. В дальнейшем для информирования работников планируется использовать создаваемый в настоящее время внутренний сайт предприятия.
Кроме того, для обеспечения принципа открытости в положении об аттестации закреплено, что ответственный за проведение аттестации обязан организовать ознакомление аттестуемого работника со списком профессиональных вопросов к аттестации, а также сообщить ему об источниках необходимой информации не менее чем за две недели до даты аттестации.
Это, казалось бы, простое и естественное требование для любой процедуры оценки. Однако в больших организациях, в которых информация может распространяться медленно и с искажениями, неполное соблюдение именно этого требования может привести к настороженности персонала, его недоверию и даже к боязни процедуры оценки. По мнению автора, каждый работник организации должен быть уверен, что при выполнении им определенных и известных ему требований об уровне знаний и навыков, аттестация является не более чем процедурой, подтверждающей его квалификацию, и не несет ничего неожиданного.
Заключение
Кадровые вопросы являются основополагающими при управлении деятельностью предприятия, особенно в условиях экономического и финансового кризиса, ибо от них зависит все, поэтому необходимо интегрировать их решение в общую систему управления фирмой. За это отвечают службы персонала (человеческих ресурсов), которые имеются на всех предприятиях и оказывают активное влияние на их деятельность, обеспечивая общие условия реализации потенциала работников, их заинтересованности в достижении целей организации.
Сегодня в силу возросшей важности и многопрофильности работы прежние кадровые службы преобразовываются в западных фирмах в службы персонала или человеческих ресурсов. Эти подразделения возглавляются вторыми лицами, обладают широкими полномочиями.
Качество работы кадровых служб косвенно можно определить по изменению производительности труда, текучести кадров, числа прогулов, несчастных случаев, уровня брака, количества жалоб, заявок о переводе на другую работу и т.п.
Эффективность работы кадровых служб обусловлена экономией, возникающей в результате их деятельности, которая, в частности, связана с такими моментами, как:
укрепление трудовой дисциплины и устранение потерь времени;
оптимизация расходов на персонал;
поддержание благоприятных условий труда и здоровья работников;
прием на работу лучших специалистов;
разработка прогрессивных систем материального и морального поощрения. Она определяется как соотношение темпа роста прибыли до уплаты налогов и темпа роста затрат на одного работника.
Служба персонала ООО "Этажи" является самостоятельным структурным подразделением и подчиняется Директору ООО "Этажи".
Задачи:
Организация работы по обеспечению подбора, расстановки, изучения и использования кадров;
Участие в формирование стабильного коллектива;
Создание кадрового резерва и работа с ним;
Организация системы учета кадров;
Создание нормативно-методической документации системы управления персоналом.
ООО "Этажи", является обществом с ограниченной ответственностью, которое обладает правами юридического лица и имеет обособленное имущество. Образовано с целью наиболее полного удовлетворения потребности населения в обеспечении пассажирских перевозок и сбора выручки.
ООО "Этажи" осуществляет следующие виды деятельности:
выполняет весь комплекс работ по эксплуатации подвижного состава;
оказывает услуги такси;
осуществляет организацию текущего и капитального ремонта подвижного состава и всех объектов управления.
ООО "Этажи", как и любое другое предприятие, осуществляющее финансово-хозяйственную деятельность, получает доход, с которого уплачивает различные налоги и платежи в бюджет. Средства, остающиеся у предприятия после уплаты этих налогов и платежей, поступают в его полное распоряжение.
На протяжении отчетного периода ООО "Этажи" испытывало финансовые трудности, связанные с недостатком собственных оборотных средств. В течение ряда лет негативные факторы инфляционных процессов отрицательно влияли на эффективность производства. Увеличение стоимости выпускаемой продукции из-за продолжающегося роста издержек производства вследствие роста цен на импортируемые сырье, материалы, энергоносители, высокого уровня налогов и других причин обусловили снижение рентабельности выпускаемой продукции и, как следствие, потерю собственных источников прироста оборотных средств. Под действием указанных факторов происходило вымывание собственных оборотных средств предприятия. Начиная с 2002 года предприятие работало в режиме острого дефицита оборотных средств.
Несмотря на острый недостаток финансовых ресурсов, ООО "Этажи" платежи в бюджет и внебюджетные фонды обеспечило в полном объеме. В бюджет в 2007 году внесено 1078 тыс. руб., в 2006 году - 535,6 тыс. руб.; в фонд социальной защиты населения, соответственно, 1050.0 тыс. руб. и 643,3 тыс. руб.
Из анализа состояния управления персоналом в ООО "Этажи", можно сделать вывод, что в настоящий момент процесс управления адаптацией нельзя назвать достаточно полным, т.к в ООО "Этажи" нет ни одного документа, регламентирующего процесс адаптации, проводимая адаптационная работа с новыми сотрудниками не носит никакого системного характера и является формальной, а также отсутствует структурное закрепление функции управления адаптацией за конкретным сотрудником службы персонала.
Руководству организации следует определить документацию, необходимую для разработки, внедрения и поддержания в рабочем состоянии процесса управления адаптацией и поддержки результативного и эффективного его функционирования.
Эффективность организационной структуры службы управления персоналом во многом зависит от динамичности самой структуры, от того, как быстро она реагирует на изменение и усложнение задач, стоящих перед управлением персоналом, насколько она приспособлена к новым условиям хозяйствования.
Положительные значения ЧДД и ЧТС, а также достаточно высокое значение рентабельности кадрового проекта позволяют однозначно утверждать о его эффективности для управления и необходимости реализации.
Список использованной литературы
1. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: Управление предприятиями на уровне высших стандартов: Теория и практика эффективного управления. - М.: Экономика, 2001. - 366 с.
2. Валовой Д. Менеджмент: история, теория и методология. // Управление персоналом. - 1999. - № 9. - С.18 - 20.
3. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. - М.: Знание, 1999.
4. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. М.: ТК Велби, 2008.
5. Виханский О.С. и др. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Гардарика, 2002. - 416 с.
6. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н. Г, Менеджмент персонала. - Ростов н/Д, 2007. С 36-45.
7. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2000.
8. Горфинкель В.Я. Экономика предприятия. М.: Банки и биржи, 2002.
9. Грузинов В.П. Экономика предприятия. М.: ЮНИТИ, 2001.
10. Дж.К. Ван Хорн. Основы управления финансами. М.: Финансы и статистика, 2001.
11. Зайцев О. А., Радугин А.А., Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов. - М.: Центр, 1998.
12. Золотарёв В.С. Финансовый менеджмент. Ростов на Дону: Феникс, 2000.
13. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 2006.
14. Карпов А.В. Психология менеджмента. - М., 2006 С.66-68.
15. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика. 2002. - 768 с.
16. Круглов М.И. Актуальные проблемы российского менеджмента // Менеджмент в России и зарубежом. - №3. - 2001г.
17. Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической
18. Маркова А.К. Психология профессионализма. - М., 2006.С. - 29-32
19. Мескон, М.; Альберт, М.; Хедоури, Ф. Основы менеджмента, Москва: Дело, 1994.
20. Мирская, Дикарева: Социология труда. - М, 2005. - с.31
21. Надеждина В. Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат. Минск: Харвест, 2007.
22. Орлова Л. Искусство подбора персонала. Как правильно оценить человека за час. Минск: Харвест, 2008.
23. Осипов Ю.М. Основы предпринимательского дела. М, 1992.
24. Патрушев В.Д., Калмакан Н. А.: Удовлетворенность трудом. - М, 2006. с.46
25. Психология в управлении человеческими ресурсами: Учебное пособие/Т.С. Кабаченко. Спб., 2007. С.86-90
26. Раицкий К.А. Экономика предприятия. М.: Маркетинг, 2001.
27. Рогожин М.Ю. Организация управления персоналом предприятия. М: Изд-во РДЛ, 2006
28. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Менеджмент организации. Инфра-М, 2000 г.
29. Саакян А.А., Зайцев Г. Г., Лашманова Н.В., Дягилева Н.В. Управление персоналом в организации. Спб., 2006. С.15-17
30. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - Мн., НП "Экоперспектива", 2002.
31. Сергеев И.В. Экономика предприятия. М.: Финансы и статистика, 2001.
32. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент: теория и практика. М.: Изд-во "Перспектива", 2001. - 656 с.
33. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2005.
34. Управление в 20 веке: итоги и перспективы. // Проблемы теории и практики управления. - 2000. - № 1. - С.118 - 122.
35. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М.: ЮНИТИ, 2005.
36. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. М., 2005.
Приложения
Приложение 1
Профессиограмма (оценка необходимых качеств в баллах)
| № | Качество | Менеджеры | Бухгалтеры | Сбытовики | Рекламные агенты | Консультанты по управлению |
| 1 | Терпеливость | 1 | - | 1 | 1 | 1 |
| 2 | Искренность | 1 | - | 1 | 1 | - |
| 3 | Самоконтроль | 2 | 2 | 1 | 1 | 1 |
| 4 | Педантизм | 1 | 2 | 1 | - | 1 |
| 5 | Воля | 2 | 1 | 2 | 1 | 1 |
| 6 | Любознательность | 1 | 11 | 1 | 2 | |
| 7 | Интуиция | 2 | 1 | 2 | 2 | 2 |
| 8 | Аналитичность | 1 | 2 | 1 | 1 | 2 |
| 9 | Способность к рутинной работе | - | 2 | 1 | 1 | 1 |
| 10 | Экономическое чутье | 2 | 1 | 2 | 2 | 1 |
| 11 | Лидерство | 2 | 1 | 1 | - | - |
| 12 | Коммуникативность | 2 | 1 | 2 | 2 | 1 |
| 13 | Внимательность | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 |
| 14 | Воображение | 1 | - | 1 | 2 | 1 |
|
|
|
