 |
Глава 1. Национальные модели менеджмента
|
|
|
|
Введение
Национальные модели менеджмента в каждой стране имеют свои собственные особенности. Когда международная фирма открывает за границей новое предприятие, одной из ее главных задач является обеспечение этого предприятия менеджерами и производственными рабочими. Международным менеджерам необходимо учитывать факт существования определенных индивидуальных различий между представителями той или иной культурной группы Культурные различия стран, различия в экономическом развитии и законодательных системах могут потребовать от компании адаптации программ найма, увольнения, обучения и оплаты труда: для каждой страны может потребоваться своя программа. Актуальность темы курсовой работы состоит в том, что любая международная компания сталкивается с проблемой межкультурных различий.
Данная тема подробно освещена в научной литературе. В учебниках по менеджменту подробно рассматриваются основные модели менеджмента. Литература по международному менеджменту детально описывает особенности управления в отдельных странах. Питер Друкер, известный ученый в области менеджмента писал о важности национальных особенностей и сформулировал принципы современного менеджмента. В книге Международный бизнес Рикки У. Гриффин и Майкл У. Пастей приведено много примеров, иллюстрирующих значение международного бизнеса для менеджеров. Особое внимание уделяется развитию навыков управления и ознакомлению читателей с культурными аспектами ведения бизнеса. Так же тема национальных особенностей достаточно часто рассматривается в периодической литературе.
Теоретическая значимость работы - анализ литературы предоставляет возможность более глубокого изучения темы. Практическая значимость курсовой работы заключается в том что на основе выводов сделанных в курсовой работе можно выявить основные проблемы управления персоналом в России для международных компаний.
|
|
|
Цель написания работы - изучение национальных особенностей менеджмента и применение этих знаний в управлении персоналом международной фирмы.
Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:менеджмент фирма национальный культура
1. Проанализировать существующие национальные модели менеджмента
2. Выявить характерные особенности менеджмента в отдельных странах
. Рассмотреть на примере международной компании особенности управления человеческими ресурсами в России с учетом национальных особенностей.
Предметом исследования являются национальные особенности современного менеджмента.
Методология проведения исследования. Для написания курсовой работы был использован метод сравнительного анализа отобранной информации.
Основные результаты работы: Любой иностранной компании намеренной создавать свои производства в России, необходимо скорректировать принципы управления персоналом с учетом особенностей менталитета русского народа. Международная компания не работающая над приспособлением системы управления для работы в странах с другими культурами, будет в дальнейшем нести убытки.
Глава 1. Национальные модели менеджмента
За время существования менеджмента многие зарубежные страны накопили значительные сведения в области теории и практики управления в промышленности, сельском хозяйстве, торговле и других сферах с учетом своих специфических особенностей. Мировой опыт формирования моделей менеджмента свидетельствует, что механическое перенесение моделей управления из одной социокультурной среды в другую практически невозможно. При создании собственной модели менеджмента необходимо учитывать влияние таких факторов, как тип собственности, форма государственного устройства и зрелость сложившихся рыночных отношений.
|
|
|
Питер Друкер, один из самых известных ученых в области менеджмента и автор многих книг по проблемам управления, сформулировал основные принципы современного менеджмента, среди которых о важности национальных особенностей: "Содержание менеджмента в целом аналогично в разных странах, но методы его различны. Национальный менеджмент должен учитывать свои собственные традиции, культуру, историю." Поскольку главной задачей менеджмента является интеграция людей в единое предприятие, менеджмент нельзя отделить от культуры общества. Менеджеры в Германии, Великобритании, Соединенных Штатах Америки, Японии или в Бразилии занимаются, вообще говоря, одним и тем же. Но способ выполнения ими этих общих задач имеет свои особенности в каждом отдельном случае. Таким образом, одна из важнейших проблем, с которыми сталкиваются менеджеры в любой развивающейся стране, заключается в том, чтобы выявить элементы собственной традиции, истории и культуры, которые можно использовать в менеджменте. [5, c. 10]
Знание национального менталитета позволяет менеджеру эффективно организовывать работу персонала, вести переговоры с деловыми партнерами и избегать ненужных межличностных конфликтов. Менталитет (от франц. mentalis - умственный) - склад ума, мироощущение, мировосприятие, формируемые историческим путем.
Американцы крайне рациональны, они не любят делать лишнюю работу и пренебрегают сложившимися стереотипами и традициями. Тщательно прорабатывают организацию любого дела, стараются четко определить функции всех исполнителей, при этом скрупулезно проверяют исполнение всех обязательств.
Для англичан характерна кастовость в общении. Они ценят профессионализм и сами стремятся к высокой квалификации, возможности получить сиюминутную выгоду англичане весьма напористы. Однако в долгосрочных проектах они, как правило, пассивны. Они не любят четких временных рамок рабочего дня.
Немцы педантичны и расчетливы. Они строго планируют свое рабочее время и не тратят, как правило, личное время на выполнение рабочих функций. Они аккуратны и щепетильны в общении, любят титулы и сентиментальны. Обычно хорошо образованны и тактичны.
|
|
|
Французы болезненно реагируют на использование в деловом общении любого другого языка, кроме французского. Большую роль в профессиональной деятельности они придают связям и знакомствам. Интересующие их вопросы предпочитают не обсуждать с Принятие решений стремятся передоверять руководителям.
Все перечисленные особенности менталитета американцев, англичан, немцев и французов нашли свое отражение в национальных моделях менеджмента. Однако несмотря на определенные различия национальные модели менеджмента в США, Англии, Германии и Франции имеют много общего, так как они сформировались в недрах единой цивилизации. Все эти модели базируются на протестантской этике. Для них характерна ориентация на личность, приверженность ценностям западной демократии, рыночное мировоззрение глобализма, в создании военно-политических и экономических союзов.
Японцы стремятся вести свои дела через посредников. Они стараются общаться только с равными по рангу. Болезненно относятся к непунктуальности. Для японского менеджмента характерно коллективное принятие решений. Характерны ми особенностями японского менталитета являются взаимопомощь, вежливость, трудолюбие, стремление к совершенству в любой работе.
Китайцы тоже максимально стремятся к коллегиальности в принятии решений. В общении всегда вежливы, внимательны, деликатны.
Японская и китайская модели менеджмента также имеют определенное сходство. Прежде всего их объединяет то, что обе модели возникли на основе традиционного общества и ориентированы на ценности этого общества: иерархию, государственность коллективизм, трудолюбие, сотрудничество, стремление к совершенству.
Однако национальные модели менеджмента в каждой стране имеют свои собственные особенности, которые заслуживают более внимательного рассмотрения. Далее будут рассмотрены возникновение, становление и развитие систем менеджмента в Японии, США, России и Европе.
|
|
|
Американская модель
Американская модель менеджмента, позволила США занять лидирующее положение среди стран западного мира. Современная американская модель менеджмента ориентирована на такую организационно-правовую форму частного предпринимательства, как корпорация, возникшую еще в начале XIX в.
С конца XIX века система управления в Соединенных Штатах базировалась на копировании английского опыта в организации и предприимчивости. К настоящему времени она сформировалась как органичный сплав теоретических изысканий и передового опыта.
В теории менеджмента принято считать, что в США современного типа прошли два этапа трансформации концепций развития и структуры. Первый этап (1896-1905 гг.) ознаменовался отделением менеджмента от собственности и формированием менеджмента как особого вида деятельности. Второй этап связывают с созданием и модернизацией П. Дюпоном компании General Motors (в 1920-х годах). В результате сложилась модель существующей командно- контрольной организации труда, ориентированная на централизацию, управленческий аппарат, бюджет и контроль. В конечном счете в США и в странах Западной Европы сложилась модель менеджмента, ориентированная на личность и обладающая рядом общих черт. Характерные особенности этой модели следующие:[2, c. 235-237]
o формальная организация управления;
o четкое разделение функций;
o индивидуальная ответственность и материальное стимулирование по индивидуальным результатам;
o повышение квалификации и переподготовка кадров по специальным программам в школах бизнеса;
o заинтересованность в успехе конкретного участка или даже рабочего места;
o индивидуальное принятие решений и формальный индивидуальный контроль;
o строгое следование букве контракта и разрешение конфликтов путем переговоров, с помощью юристов и суда.
Американский менеджмент базируется прежде всего на учениях школы научного управления, у истоков которой стоял Ф. Тейлор.
Американский менеджмент впитал в себя также основы классической школы, основателем которой является Анри Файоль. Она оказала значительное влияние на формирование всех других направлений в американской теории управления. Переход от экстенсивных к интенсивным методам хозяйствования в 20-30-е гг. потребовал поиска новых форм управления. Постепенно сложилось понимание того, что для выживания капиталистического производства необходимо изменить отношение к положению рабочего на предприятии, выработать новые методы мотивации и сотрудничества между рабочими и предпринимателями.
|
|
|
Формирование новой концепции, получившей название "школы человеческих отношений", связано с именем американского социолога и психолога Э. Мэйо.
Часто этот период развития американской теории управления называют эпохой "новых начинаний" гуманистической направленности.
Термин "менеджмент человеческих ресурсов" возник в 60-е гг. Американский социолог Р.Е. Майлз в одной из своих работ противопоставил модель "человеческие отношения" модели "человеческие ресурсы".
Модель "человеческие ресурсы" рассматривается как стратегическая, способствующая решению основных целей организации.
Модель "человеческие ресурсы" ориентирована на активную позицию личности в организации.
Стремясь выразить свое повышенное внимание к человеческим ресурсам, большинство американских фирм в 60-70-е гг. переименовали кадровые подразделения в службы человеческих ресурсов, роль которых в последние два десятилетия заметно выросла.
Согласно американской модели основными составляющими успеха считаются: [9, c. 533]
- компетентность руководителя;
- способность психически настроиться на восприятие и мышление партнера;
доверие как переход от авторитарного и консультативного подходов к полному делегированию полномочий.
Американская практика подбора руководящих работников делает главный акцент на хорошие организаторские способности, а не на знания специалиста.
В США очень развит дух индивидуализма, при котором каждый заботится сам о себе.
Духовной основой американского менеджмента является христианская религия протестантской конфессии.
Японская модель
За два последних десятилетия Япония заняла лидирующее положение на мировом рынке. Одной из главных причин этого является применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор. За период исторического развития в Японии сложились определенные методы труда и поведения, соответствующие специфическим чертам национального характера.
Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает ее исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны.
Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все морально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего, это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий, - повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников.
Японская система хозяйствования опирается на исторически сложившиеся традиции групповой сплоченности и прирожденную устремленность японцев к созданию высококачественной продукции.
Сущностью японского менеджмента является управление людьми. При этом японцы рассматривают не одного человека (личность), как американцы, а группу людей. Кроме того, в Японии сложилась традиция подчинения старшему по возрасту, позиция которого одобряется группой.
Японская модель менеджмента ориентирована на "социального человека". "Социальный человек" имеет специфическую систему стимулов и мотивов. К стимулам относится заработная плата, условия труда, стиль руководства, межличностные отношения между работниками. Мотивами к труду являются трудовые успехи работника, признание его заслуг, служебный рост, профессиональное совершенствование, творческий подход.
Японцы учитывают сложившуюся ситуацию и приспосабливаются к ней. В отличие от работников других стран японцы не стремятся к безусловному выполнению правил, инструкций и обещаний.
Японии исторически присуще уравнительное вознаграждение за труд. С учетом этого разработана система оплаты труда работников по выслуге лет.
Сильнейшим средством мотивации в Японии является "корпоративный дух" фирмы, под которым понимается слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В основе "корпоративного духа" фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников.
Каждая японская фирма состоит из множества групп. В каждой есть старшие и младшие, которые различаются по возрасту, стажу и опыту. Младшие безоговорочно воспринимают авторитет старших, оказывают им уважение, подчиняются им. Группы ориентированы на цели и задачи фирмы. При этом японец понимает, что работает на группу и на себя.
Для крупных японских фирм характерна система "пожизненного найма". К нанявшей их фирме работники проникаются чувствами благодарности и привязанности. В связи с этим японскую систему "пожизненного найма" следует рассматривать как мощное средство мотивационного воздействия.
Система "пожизненного найма" тесно переплетается с системой оплаты за труд "по выслуге лет". Размер заработной платы непосредственно зависит от непрерывного стажа работы. Для многих японских фирм характерна ротация персонала, которая заключается в том, что примерно через каждые 3-5 лет производится переучивание персонала новым специальностям.
Организационно-техническое содержание японского менеджмента включает в себя комплексное управление качеством, группы (кружки) качества, ориентацию только на потребителя, методы "участвующего управления" и "опережающего мышления", гибкую орг. структуру, систему управленческого контроля, систему "Канбан" ("точно во время") и др.
По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления.[9, c. 551-552]
1.Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Японский служащий очень тесно отождествляет себя с нанявшей его корпорацией.
2.Гласность и ценности корпорации. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных ценностей, таких как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов.
3.Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение.
4.Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаниями на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота - получение точных данных о качестве. Для сохранения дисциплины и улучшения качества работы японский менеджмент больше полагается на вознаграждение, чем на наказание. Существуют также особенности японской системы управления качеством, отличающая ее от западной системы.
Кружок качества - это не механическая машина, а непрерывный процесс. Он имеет две отличительные, но дополняющие друг друга черты. С одной стороны, это образовательный и познавательный процесс. С другой стороны, это процесс, который содействует участию рабочих в мероприятиях, затрагивающих их повседневную работу. Это обеспечивает основу для взаимного сотрудничества менеджмента и рабочих.
5.Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справиться с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.
6.Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве.
Западноевропейская модель
На формирование западноевропейской модели менеджмента значительное влияние оказали исследования ученых европейских государств.
Так, под влиянием бихевиоризма наблюдается тенденция психологизации управления на Западе. Предполагается, что денежное вознаграждение не является единственным фактором, предопределяющим все усилия. Усилия во многом определяются психологическими мотивами индивида, от которых зависит его поведение.
Западногерманские теоретики школы "человеческих отношений" выступали за более жесткий подход к управлению персоналом, чем их коллеги в США и Японии. [16, c. 50]
Вслед за США в Европе проводились эксперименты "по обогащению труда", т.е. повышению его содержательности на рабочем месте. В Англии, Голландии, Норвегии, Швеции и других странах Запада широко прорабатывались также вопросы привлечения работников к "участию в управлении".
Заслуживает внимания система "соучастия", сформировавшаяся в ФРГ. Она состоит из трех элементов: создание "производственных советов" на предприятиях, включение представителей наемных работников в наблюдательные советы и включение "рабочих директоров" в советы управляющих. Представительство рабочих в советах, комитетах и других органах имеет место и в других западноевропейских странах - во Франции, Бельгии, Голландии, Норвегии, Австрии и др.
В последнее время больше внимания стало уделяться коллективной работе. Четко очерчены управленческие группы, за каждой из которых закреплен круг решаемых вопросов. Так, немецкая "модель Гарцбурга" предусматривает перенесение ответственности на нижние уровни. Идея состоит в передаче права принятия решений наиболее компетентным сотрудникам, что повышает качество принимаемых решений на всех уровнях управления. Каждый работник принимает управленческие решения в рамках своих обязанностей и компетенции.
Европейская модель определяет три необходимых условия эффективного менеджмента: положительный настрой руководителя, верно выбранный тон, выбор правильной частотности влияния, так как для успешной мотивации необходима оптимальная частота влияния на долговременную (более двух суток) память в ассоциативном состоянии человека, когда он наиболее расположен чувствовать, желать, формировать впечатление. [16, c. 51]
Западноевропейские компании имеют общие с американскими фирмами черты в использовании принципа децентрализации управления. Они отошли от узкой специализации производства. В рамках компаний создаются производственные отделения или группы подразделений по различным сферам деятельности. Однако в них все же сохраняются свои особенности. В частности, производственные отделения в западноевропейских компаниях играют большую роль, чем в американских. В децентрализованной форме управления они координируют деятельность входящих в них дочерних компаний, которые наделены оперативно-хозяйственной, финансовой и юридической самостоятельностью. Производственные отделения контролируют и координируют деятельность закрепленных за ними дочерних компаний по научным исследованиям, производству, сбыту, финансам.
Некоторые отличия от американского и западноевропейского управления в целом имеет управление фирмами в Финляндии. Здесь цели имеют количественные показатели. Стратегия на достижение конечных целей носит название "управление по результатам". Особенностью этого управления является то, что в определении намеченных результатов наравне с высшим руководством участвуют исполнители и рабочие. Подчиненные сами выбирают пути и методы достижения этих результатов.
Весьма важную роль в 20-м столетии сыграла теория государственного регулирования Кейнса, получившая наиболее яркое отражение в двух моделях управления: модель "социального рыночного хозяйства" (ФРГ) и "шведская модель социализма".
В основу разработанной Эрхардом концепции "социального рыночного хозяйства" была положена теории косвенного регулирования Кейнса. Формирование свободной рыночной экономики осуществлялось на базе частной собственности, защиты рынка со стороны государства и свободе действий.
Концепция "социального рыночного хозяйства" (по Эрхарду) включает в себя два основных положения:
o Усиление государственного регулирования во всех сферах хозяйствования.
o Введение индикативного планирования, пришедшего на смену директивного планирования. Индикативное планирование предполагает установление планов и показателей, достижение которых является наиболее желательным.
Политика Эрхарда получила поддержку всех слоев общества, а также ученых и практиков, занимающихся вопросами управления
Особый тип отношений между предпринимателями и работниками составляет социальное партнерство, при котором достигается между ними социальный мир, а возникающие конфликты разрешаются цивилизованными методами. Социальное партнерство не исключает возможности требований наемных работников о повышении заработной платы, изменений режима работы и условий труда, снижения налогов и т. п. В европейских странах с рыночной экономикой отношения социального партнерства складывались естественным путем на протяжении длительного периода времени.
Определенный интерес представляет шведская модель социализма. Автор ее - лауреат Нобелевской премии Гуннар Мюрдаль. Шведская модель социализма Мюрдаля основана на теории социального рыночного хозяйства, социально регулируемой экономики и социального партнерства. Мюрдаль считал, что регулирование государством рыночных процессов способствует созданию эффективной экономики, основанной на всеобщем равенстве и равных экономических возможностях для всех.
В основу регулируемой экономики была заложена система прямых и косвенных налогов с населения. Главным в шведской модели социализма Мюрдаль считал создание системы социальной защиты населения, которая гарантировала бы равные возможности для повышения благосостояния населения. Это способствовало увеличению размеров личного потребления. [16, c. 55]
1.4 Российская модель
Основные традиции русского менеджмента с Петровских времен и до наших дней, остались неизменными. Прежде всего, стоит отметить большую роль государства в экономическом развитии страны. Это обуславливается тем, что ещё со времен создания Петром Первым государственных мануфактур весьма значительная часть крупного производства принадлежала государству. Вследствие этого возникала жесткая иерархическая система управления, неразрывно связанная с государством; протекционистская политика многих правителей России снижала конкуренцию на внутреннем рынке, что тоже не способствовало развитию новых идей в управлении.
Октябрьская Революция 1917 года только обострила все эти условия развития национальной школы управления. Экономический кризис и разруха, царившие в молодой Советской республике, требовали от руководства страны, в которой не осталось больше частной собственности, по военному четких мер по реорганизации всех видов производства. Вкупе с однопартийной системой все это сделало систему государственного и промышленного управления жесткой и строго иерархичной. Экстренные темпы развития промышленности требовали экстренных дисциплинарных мер, что привело к жесточайшей индивидуальной ответственности руководителей за возглавляемое дело. По военному четкое распределение обязанностей; узкая специализация государственных органов управления промышленностью.
Новая экономическая политика государства несколько "ослабила гайки", но крупная собственность так и осталась в руках государства, этот период "послабления" был короток и мало что изменил в традициях управления. Последующие периоды индустриализации и Великой отечественной войны и ликвидации военной разрухи вернули все в прежнее, весьма жесткое, русло.
В период правления Н.С. Хрущева и Л.И. Брежнева неимоверно разросся управленческий аппарат в этих условиях полностью теряет смысл, занимаясь созданием ненужных бумаг и обработкой отчетов, основанных на недостоверных и сознательно искаженных данных. Все это в условиях полного зажима гласности и демократии приводит страну в глубочайшему экономическому кризису.
Распад Советского Союза ставит проблемы борьбы с кризисом перед правительством России. Для развития экономики применяется способ, весьма похожий на предыдущий исторический опыт: жесткий контроль государства за экономикой, протекционизм правительства по отношению к отечественной промышленности, ориентация в руководстве на Лидера - сильную личность и т.п. [21, c. 4]
В целом складывается такой облик русского менеджмента:
· Индивидуальная ответственность и направленность руководства и четкое распределение обязанностей;
· Преобладание корпоративных (в советские времена - государственных) интересов над личностью;
· Жесткая структура управления, медленная обратная связь
Заимствование чужого опыта Россией может принести еще более отрицательный результат. Это объясняется тем, что российский менталитет всегда характеризовался наличием полярности, стремлением к гротеску, доведением любой ситуации до крайности. Традиционно существовало несколько точек зрения по поводу типов российского менталитета: [18]
Западники (П.Я. Чаадаев, А.И. Герцен, В.Г. Белинский и др.) отрицали самобытную форму мышления русских. По их мнению, необходим переход к западным стандартам и формам мышления. Западничество оказало существенное влияние на российскую ментальность. Особенно сильно это сказалось в среде интеллигенции и предпринимателей, которые восприняли некоторые черты чисто западных умонастроений (стремление к свободе, индивидуализм, прагматизм и т.д.).
Славянофилы (А.С. Хомяков, И.В. Киреевский, К.С. Аксаков и др.) наоборот считали, что Россия имеет принципиально отличный от западноевропейского путь развития, собственный образ мышления, основанный на ее самобытности, патриархальности, консерватизме и православии. Основа этой ментальности - общественная форма хозяйствования. Однако крайние точки зрения чаще всего оказываются неверными. Россия представляет собой причудливое сочетание западничества и славянофильства. Это нашло отражение в теории евразийства.
Евразийство не отрицает влияния на русскую ментальность, как запада, так и востока. Россия всегда стояла между Европой и Азией. Ее географическое и расово-этническое многообразие впитало в себя эту геополитическую реальность. От Азии Россия впитала форму группового мышления - группизм, а от Европы - индивидуализм с присущим ему мировоззрением. Группизм и индивидуализм - два фундаментальных качества, составляющие основу русского менталитета. Причем они входят в противоречие между собой в силу полярности их основ. Их соотношение в ходе исторического развития не было постоянным..
|
|
|
