Главная | Обратная связь | Поможем написать вашу работу!

Глава 3. Управление персоналом международной фирмы с учетом национальных особенностей

Корпоративная культура международной фирмы

Корпоративная культура - система личных и коллективных ценностей, принимаемых и разделяемых всеми членами организации.

С другой стороны, под корпоративной культурой понимается набор приемов и правил решения проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность в настоящем.

В системе управления человеческими ресурсами международной фирмы корпоративная культура играет исключительно важную роль. Управленческие проблемы международной фирмы, которые успешно решаются с помощью культурных инструментов, сводятся к следующему: [13, c. 373]

. Культурные коммуникационные барьеры в сотрудничестве. Возможны коммуникационные нарушения, обусловленные фактором культуры: помехи в результате отрицания культурных расхождений; искажение в восприятии реальности; шаблонное мышление; этноцентрическое высокомерие.

. Различие в стилях управления в разных странах. Для высокоразвитых стран (Северная Америка, Северная Европа) присущ демократичный (партиси-пативный стиль руководства), тогда как в развивающихся странах (в том числе с уже высоким уровнем развития) преобладают авторитарные, патерналистские методы.

. Различия в постановке проблем и принятии решений. Действующие процедуры являются отражением ценностей, позиций и норм поведения, которые присущи участвующим в процессе решения проблем людям

. Потенциальные конфликты из-за различий в мотивации труда. Мотивы определяются, главным образом, социальной обстановкой и семейным положением.

Поэтому в странах переходного типа доминируют материальные потребности и потребность в безопасности (это связано с общим уровнем жизни и материального благосостояния), тогда как во многих промышленно развитых странах на первый план выдвигается стремление к саморазвитию и достижению амбициозных жизненных целей.

. Различия в социально-культурной компетенции и развитии персонала. Культурная социально-управленческая компетенция предполагает наличие определенной гибкости, которая выражается в следующем: принятие других культур, понимание собственных культурных взаимозависимостей, открытость и терпимость в процессе культурной коммуникации, умение оценить возможность переноса ноу-хау в области управления персоналом из одной культурной среды в другую.

Важная сфера культуры корпорации связана с культурными различиями между странами. Голландский исследователь Геерт Хофштеде классифицировал культурные аспекты организации или стран на основе четырех характеристик: [13, c. 374]

. Длина иерархической лестницы Определяет степень, в которой культура поощряет использование руководителем своей власти. В культурах, где значения PD высоки (Аргентина или Испания), неравенство принимается как должное, и от руководства ожидают проявления власти. В культурах, имеющих низкие значения PD (Канада, Австралия), отношения между людьми на различных уровнях иерархии более тесные.

. Избегание неопределенности. Эта характеристика указывает на степень стремления людей избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно. Япония, Иран и Турция являются тремя из нескольких стран, имеющих высокие значения UA. В то же время люди в культурах с низкими значениями UA (Гонконг и Тайвань) не испытывают стресса от неопределенных ситуаций.

. Индивидуализм-коллективизм. Тенденция проявлять заботу о себе или ближайших родственниках против тенденции принадлежности к группе и совместной работы в коллективе.

Высокое значения IC имеют США, Британия. Низкие значения, соответствующие коллективизму, - Филиппины, Сингапур.

. Маскулинизм-феминизм. Характеристика определяет степень доминирования "мужской" культуры (с ориентацией на достижение материального успеха) или "женской" культуры, которая предполагает способность восприятия малого, слабого и медлительного. В типично "мужских" культурах (Италия, ЮАР) главное внимание сосредоточено на деньгах, материальном положении или амбициях (чем больше, тем лучше). В противоположность этому в "женских" культурах (Голландия, скандинавские страны) особое значение придается окружающей среде, качеству жизни и т.д.

Международным менеджерам необходимо учитывать факт существования определенных индивидуальных различий между представителями той или иной культурной группы в процессе подбора работников для выполнения тех или иных должностных обязанностей в разных странах менеджерам целесообразно использовать любые обоснованные и надежные показатели личностных характеристик потенциальных работников, которые могли бы помочь сделать правильный выбор.

Понимание культурных различий имеет решающее значение для успешной деятельности компаний, вовлеченных в международный бизнес. Культура общества оказывает влияние на политические, экономические, социальные и этические правила, которым компания должна следовать в процессе ведения бизнеса в этом обществе.

Культура общества отображает и формирует ценности и установки по различным аспектам жизни, в том числе установки относительно времени, возраста, социального статуса и образования.

Эти ценности и установки в значительной степени влияют на различные аспекты ведения бизнеса, в том числе на методы подбора персонала, текучесть кадров и систему оплаты труда.

Управление человеческими ресурсами международной фирмы с учетом национальных особенностей

Когда международная фирма открывает за границей новое предприятие, одной из ее главных задач является обеспечение этого предприятия менеджерами и производственными рабочими. Для этого фирма должна решить, сколько человек должно работать на новом предприятии, какими навыками они должны обладать, где их нанимать, сколько им платить и многое другое. Культурные различия стран, различия в экономическом развитии и законодательных системах могут потребовать от компании адаптации программ найма, увольнения, обучения и оплаты труда: для каждой страны может потребоваться своя программа. Особенно большие трудности возникают, когда культура и законы родной страны фирмы противоречат культуре и законам принимающей страны. Международные предприятия сталкиваются и с более сложными проблемами обучения и развития персонала. В том, что касается кадрового обеспечения зарубежных предприятий, японские компании являются одними из самых осторожных и основательных в мире.

Японский и русский менталитет значительно отличаются, интересным представляется изучение приспособление японской компании к работе в России. Для начала нужно обозначить существенные различия в системах управления.

Японская система управления поощряет сотрудников к разработке различных предложений. Это касается прежде всего производственных сотрудников. Для чего создаются кружки контроля качества - собрания рабочих, инженеров, мастеров, начальников цехов и даже высшего руководства предприятия, на которых все вместе думают над тем, как улучшить качество, снизить издержки производства, облегчить труд. Сложно сказать, захотят ли русские оставаться после работы и обсуждать, предлагать, совершенствовать, как трудолюбивые японцы.

Российские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам. Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. В японских фирмах придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке фирмы, а не по отдельным ее функциям. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подразделения выбирает для освоения новую сферу деятельности, в которой он раньше не работал.

Японские фирмы в качестве критериев применяют: совмещение профессий, способность работать в коллективе, понимание значения своего труда для общего дела, умение решать производственные проблемы, увязывать решение различных задач, писать грамотные записки и умение чертить графики.

В Российских фирмах поощрение осуществляется путем материального стимулирования и продвижения по ступеням иерархии. Продвижение по службе непосредственно связано с повышением квалификации через систему обучения. Системы оплаты труда отличаются негибкостью, не обладают достаточным мотивационным эффектом и слабо стимулируют повышение производительности труда. В японской системе постоянному работнику крупной корпорации гарантируется устойчивое повышение заработной платы из года в год по мере роста стажа работы в фирме. Выслуга лет является основным фактором, влияющим на доходы и определяющим статус работника фирм. [4, c. 940]

Интересным для изучения представляется подход компании Toyota к подбору кадров для сборочных автомобильных заводов. Менеджеры Toyota уверены: для того чтобы добиться успеха, нужны особенные работники. Toyota хочет нанимать только тех, кто соответствует ее приоритетам: работе в команде, корпоративной лояльности и универсальности на производственной линии.

Сейчас Toyota свыше 45% продукции производит на своих 46 заводах, расположенных вне Японии, - практически во всех частях света, включая Африку. Причем доля зарубежного производства в компании за последние 10 лет удвоилась, демонстрируя быстрый рост. На всех заводах за рубежом используется в основном местный персонал с привлечением на первых этапах на ключевые позиции в управлении японских менеджеров. На всех без исключения заводах действует развитая система постоянного обучения TPS (Toyota Production System, производственная система Toyota, первоисточник возникшей позднее в США концепции Lean Production, бережливого производства), которую не минует ни один работник

В 2005 компанией "Тойота Мотор Корпорэйшн" было учреждено дочернее предприятие ООО "Тойота Мотор Мануфэкчуринг Россия" - завод по производству автомобилей Toyota. В 2007 состоялось открытие завода ООО "Тойота Мотор Мануфэкчуринг Россия", и начато производство автомобиля Toyota Camry в России. В настоящее время в дочерней компании работают свыше 750 сотрудников.

На основе характеристик национальных особенностей менеджмента представленных в предыдущих главах можно сравнить насколько японская система управления человеческими ресурсами эффективна для дочернего предприятия Toyota в России.

В Toyota как в любой крупной японской фирме действуют принципы японского группизма. Руководствуясь ими, японцы пытаются перестроить деятельность русских сотрудников под себя, на свой манер - с четкой иерархией, бюрократизмом, стремлением к жесткой вертикали власти, исключающей творческие начала в коллективе. Это, в свою очередь, рождает естественное уже для русской ментальности неповиновение, протест, саботаж и даже обман. Любая их компания, приходящая в Россию со своим бизнес- уставом и пытающаяся все переделать под себя, обречена на крах.в России подстерегает такая проблема как высокая текучесть кадров. В международном бизнесе проблема текучести кадров стоит особенно остро, потому что развитие у менеджеров международных деловых навыков обходится дорого. Но в целом заводы не испытывают дефицита рабочей силы., как и другие крупные японские корпорации, следующие традиции пожизненной занятости, идет на многое, лишь бы нанимать на свои заводы и в офисы действительно нужных людей В этой связи Toyota скорректировала свою практику рекрутирования, отбора и обучения персонала в соответствии с требованиями стран, где она осуществляет свою деятельность.

Руководящие принципы компании "Тойота" [10]

1. Чтить букву и дух закона каждой страны, вести дела открыто и честно для того, чтобы быть достойным корпоративным гражданином мира.

2. Уважать культуру и традиции всех наций и способствовать своей деятельностью экономическому и социальному развитию общества.

. Направлять усилия на производство экологически чистых и безопасных товаров, на повышение качества жизни во всём мире.

. Разрабатывать и развивать передовые технологии и предлагать товары и услуги высочайшего качества.

. Развивать корпоративную культуру, которая стимулирует личное и коллективное творчество и способствует взаимному доверию и уважению между рядовыми сотрудниками и руководством.

. Стремиться к росту в гармонии с мировым сообществом при помощи новаторских методов управления.

Представленные принципы подробно описаны в книге Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира Автор книги профессор Джеффри Лайкер рассказывает читателям об истоках успеха Toyota, анализируя "дао" компании - ее уникальную философию бизнеса, в основе которой лежат открытые им 14 основных принципов управления. Фундаментальная основа дао Toyota - в уникальном подходе к персоналу, заключающемся в воспитании, обучении и развитии.

Однако для дочерней компании в России Toyota пришлось скорректировать принципы работы с персоналом, подстраиваясь под особенности русского менталитета.

Работники петербургского завода проходили обучение в японском GPC (Global Production Center). Обучение одного специалиста обходится центру в $140 в день. Чтобы обучить всех россиян, ушло почти $4 млн. без учета проживания, услуг переводчиков и перелета. Кандидатов с опытом работы в местном автопроме на завод Toyota в Санкт-Петербурге не принимали, хотя в других странах подобных ограничений нет.

Сотрудники Toyota в Санкт-Петербурге обучены так, что тяга к самосовершенствованию и полная самоотдача для них необязательны. В Toyota считают: в России можно стремиться к абсолютному качеству и сокращать издержки с той же эффективностью, что и в Японии. Для этого нужно лишь в точности следовать инструкциям. Менеджмент базируется на стандартизации процедур и дисциплине, а не на беспрерывном совершенствовании.

Чтобы внедрить на российском заводе "бережливое производство", корпорация Toyota Motor ввела следующие ноу-хау:

· в порядке исключения приглашать на стажировку в японский центр обучения всех без исключения сотрудников завода;

· набирать в штат только тех, кто прежде никогда не работал на российском автомобильном производстве;

· по максимуму убирать из системы менеджмента философскую составляющую и делает акцент на инструкции;

Завод Toyota Motor Company в Петербурге в первом полугодии 2008 года произвел более 1,5 тыс. автомобилей Camry, при мощности в 20тыс. автомобилей в год. Сложно оценивать эффективность работы завода по объемам производства, так как его функционирование началось с конца 2007 года, а в 2008 году с наступлением общемирового экономического кризиса пришлось уменьшить количество производимых автомобилей, а в марте 2009 в связи с продолжительной сложной экономической и рыночной ситуацией на неделю был остановлен сборочный конвейер. Однако стоит отметить что качество произведенных в России автомобилей Toyota Camry по всем показателям не уступает качеству автомобилей произведенных в Японии и США. Высокое качество произведенных автомобилей достигнуто с помощью внедренных корпорайией на петербургском заводе ноу-хау, способствующих повышению качества, абстрагируясь от философской составляющей менеджмента.

Заключение

Понимание культурных различий имеет решающее значение для успешной деятельности компаний, вовлеченных в международный бизнес. Знание национального менталитета позволяет менеджеру эффективно организовывать работу персонала, вести переговоры с деловыми партнерами и избегать ненужных межличностных конфликтов

За время существования менеджмента многие зарубежные страны накопили значительные сведения в области теории и практики управления.

В США и сложилась модель менеджмента, ориентированная на личность Япония добилась значительных успехов за счет применяемой ею модели менеджмента, ориентированная на человеческий фактор. Японская система хозяйствования опирается на исторически сложившиеся традиции групповой сплоченности и прирожденную устремленность японцев к созданию высококачественной продукции. На формирование западноевропейской модели менеджмента значительное влияние оказали исследования ученых европейских государств. Европейская модель определяет три необходимых условия эффективного менеджмента: положительный настрой руководителя, верно выбранный тон, выбор правильной частотности влияния. Русский менеджмент отличает такие особенности как Индивидуальная ответственность и направленность руководства и четкое распределение обязанностей, при управлении менеджеры ориентируются на человека, на развитие отношений между сотрудниками организации Индивидуальные особенности представляют собой основу для осмысления закономерностей поведения представителей разных культур. Индивидуальные различия между людьми по таким параметрам, как личностные характеристики, установки, восприятие и способность преодолевать стрессовые ситуации, требуют глубокого понимания со стороны менеджеров международных компаний

В Японии большие требования предъявляются к личным достоинствам менеджера - его активности, решительности, способности взять на себя ответственность за мероприятия с далеко не ясным конечным итогом, инициативности, творческому подходу к самым неожиданным поворотам дел, проницательности, перспективности мышления и т. д. Характерными чертами американского стиля управления являются деловитость, организаторские способности, обеспечение компетентности персонала и развитость "индустрии совершенствования" менеджмента. В Германии больше чем где бы то ни было считают, что опыт ничем не заменить. Старшие передают знания сотрудникам, находящимся на иерархической лестнице ниже их. В каждом отделе существует четкая цепь иерархии: и информация, и инструкции передаются сверху вниз.

Особенность русского менеджмента в его гибкости, приспособляемости, маневренности, диалектичности. Наличие переходной экономики предполагает адекватную систему менеджмента с длительным периодом становления. Последняя должна учитывать: устоявшийся дуализм менталитета; его различия в разных регионах; огромные просторы страны.

Корпоративная культура играет исключительно важную роль в системе управления человеческими ресурсами международной фирмы. Управленческие проблемы международной фирмы, которые успешно решаются с помощью культурных инструментов.

Важная сфера культуры корпорации связана с культурными различиями между странами. Так знаменитая японская компания Toyota гибко приспосабливается по культуру стран, где она открывает свои дочерние организации и заводы. В частности в России руководство делает акцент на внедрении бережливого производства, для максимального уровня качества и абстрагируется от философской составляющей менеджмента.

Список использованной литературы

1. Андреев В.Н. Менталитет народа и формирование национальной модели хозяйствования (НМХ) / Проблемы управления хозяйственными системами: Сб. научн. тр. Вып. 10. Спб.: ПИМаш, 2002

2. Бородушко И.В., Лукашевич В.В., Основы менеджмента. 2-е изд., перераб. и доп. Учебник. М: ЮНИТИ-ДАНА, 2006 г., 271.

. Грейсон Джексон К. младший, О'Делл Карла Американский менеджмент на пороге XXI век М: Экономика,1991, 320 с.

. Гриффин Р., Пастей М. Международный бизнес. 4-е изд. / Пер. с англ. под ред. А.Г. Медведева, СПб.: Питер, 2006, 1088 с.

. Друкер Питер Ф. Энциклопедия менеджмента: Пер. с англ. - М.: Издательский дом "Вильямс", 2004, 432 с.

6. Егоршин А.П. Управление персоналом Н.Новгород: НИНБ, 1999, 624 с.

7. Картавый М.А., Нехамкин А.Н. Методологические принципы формирования российского менеджмента

8. Колонтай М. Национальные особенности ведения бизнеса Кадровый потенциал №5 ноябрь 2004

. Королев В.И Основы менеджмента М: Магистр 2008, 620 с.

. Лайкер Джеффри Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира / Джеффри Лайкер; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005, 402 с.

11. Льюис Ричард Д. Деловые культуры в международном менеджменте. От столкновения к взаимопониманию. Пер. с англ. М: Дело, 2001, 448 с.

12. Оганесян И.А. Управление персоналом предприятия Мн: Амафея, 2000, 256 с.

13. Пивоваров С.Э., Тарасевич Л.С., Майзель А.И. Международный менеджмент. СПб: Питер, 2001., 576 с

14. Родченко В.В.Международный менеджмент: Учеб. пособие. - 2-е изд., стереотип. - К.: МАУП, 2002. - с. 235.

15. Руководящие принципы Toyota www.toyota.ru

. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник, М: Издательская- торговая корпорация "Дашков и К", 2008, 556 с.

. Сунь-цзы, Г. Галари Искусство войны и искусство управления СПб: Издательский дом "Нева", 2003, 160 с.

. Тоцкая Э. Национальные особенности менеджмента в России Интернет-журнал Реальный бизнес июль 2008

. Уоллес Роберт Стратегические альянсы в бизнесе. Технологии построения долгосрочных партнерских отношений и создания совместных предприятий М: Добрая книга, 2005 г., 288 стр.

. Фантаз С. Национальные особенности систем управления персоналом: Япония, США, Россия, Украина

21. Филонович С.Р. Поиски Российской модели менеджмента. Российский журнал менеджмента №3, 2004. с. 3-16

. Шихирев П.Н., Введение в российскую деловую культуру. М.: Новости, 2000.

⇐ Предыдущая 1 23

Воспользуйтесь поиском по сайту: