Усовершенствование механизма взаимосвязи стратегии предприятия и системы оплаты и стимулирования труда

Стратегические возможности и обеспечение устойчивого развития предприятия в условиях жесткой конкуренции в решающей степени предопределяется тем, насколько полно в системе внутрифирменного менеджмента решены задачи управления персоналом, системы оплаты труда, формирования стратегии управленческой компетенции, отбора и воспитания работников, способных на высоком профессиональном уровне провести стратегические изменения. Как подчеркивают специалисты, предприятие, агрессивно действующее в своей сфере, новаторское в научно-техническом отношении, ориентированное на качество, а не на количество выпускаемой продукции, адаптивное по внутреннему строению своих управленческих систем, все в большей степени зависит от человеческого фактора. Поэтому не только характер стратегий, тип организационных структур, процедур планирования и контроля, но и новшества и изменения должны постоянно анализироваться и совершенствоваться при формировании организационных систем управления.

Для усовершенствования механизма взаимосвязи стратегии предприятия и системы оплаты труда важную роль играет характер воззрений персонала – его стремление либо к стабилизации достигнутого, либо к радикальным новшествам; враждебное, нейтральное или полное энтузиазма отношение к переменам; готовность к риску, поиск его или, напротив, всяческое устранение; ориентация на прошлый опыт или на творческое освоение будущего. Поэтому при реализации управленческих новшеств, особенно такого кардинального, как стратегическое управление, связанного с переориентацией всего мышления с внутрипроизводственных на внешние проблемы фирмы, требуется огромная целенаправленная работа по преодолению сопротивления изменениям, формированию новой организационной культуры [11].

Процесс взаимодействия человека с организационным окружением сложный и многоплановый. Специалисты по управлению указывают на два основополагающих момента, лежащих в основе большинства причин, вызывающих непонимание, противодействие и конфликты во взаимодействии человека с организационным окружением, нежелание людей к переменам ожидания и представления индивида об организационном окружении и его место в нем; ожидания организации в отношении индивида, его роли и его места в ней. Свести, сделать соответствующими друг другу ожидания человека и ожидания организации чрезвычайно трудно. Выполненное исследование и собственный опыт практической деятельности в сфере управления дают основания считать справедливым и выводы тех специалистов, которые полагают, что для такой стыковки нужно обладать достаточно высоким искусством управления, создать в организации гибкую систему увязки интересов человека, групп подразделений и организации в целом [19].

В свете современных подходов к стратегии в мировом бизнесе актуальность реформирования систем оплаты труда для отечественных предприятий более чем очевидна. Настоятельной необходимостью является создание принципиально новой системы оплаты и стимулирования труда, обеспечивающей возможность оперативно и гибко реагировать на изменение внутренней среды, динамизм давления конкурентов из внешнего окружения и тем самым способной оказывать реальное позитивное воздействие на выработку предпочтительной реакции в производстве, конкурентной борьбе, инновационной деятельности.

Выполненные исследования позволяют утверждать, что важнейшей функцией внутрифирменной стратегии взаимосвязи с оплатой труда в нынешних условиях является формирование эффективного собственника, заинтересованного в повышении результатов работы предприятия.

В условиях перехода к стратегическому управлению, а без этого сегодня крупному предприятию добиться устойчивого развития практически невозможно, особую значимость приобретают вопросы формирования управленческой компетенции кадров, стимулирования роста производительности труда [20].

Реорганизация внутрифирменной стратегии с учетом стратегических принципов хозяйствования предъявляет и новые требования к системе оплаты труда и мотивирующим факторам.

Внутрифирменная система оплаты труда должна, с одной стороны, адекватно реагировать на изменения экономической конъюнктуры, объема производства и продаж, качества выпускаемой на предприятии продукции, а с другой – включать многообразный арсенал рычагов влияния на трудовую мотивацию работников, развитие их творческой инициативы и предпринимательства, без чего в условиях рынка успешно работать просто невозможно. Такая система призвана также активно содействовать усилению заинтересованности всех работников в достижении высоких результатов деятельности, повышению личной ответственности за эффективность прибыльность функционирования предприятия.

Для усовершенствования механизма взаимосвязи предприятия и системы оплаты и стимулирования труда работников необходимо, чтобы входило в качестве еще одного направления укрепления связи материальных и моральных стимулов система признания трудовых заслуг. Она дополняет систему оплаты труда и премирования трудящихся за основные результаты деятельности комплексом мер поощрения по итогам трудового состязания и тем самым содействует формированию более действенного механизма трудовой активности.

Данная система должна быть взаимоувязана с системой сравнительной оценки результатов трудового соперничества и проходить по всем производственным звеньям.

Как свидетельствует хозяйственная практика, в Украине в ходе реформы, вопреки экономической теории, почти повсеместно поспешили избавиться как от самого соревнования, так и от сравнительной оценки итогов работы, системы материальных и моральных стимулов, применявшихся в практике [18].

Разработанная методика рейтинговой оценки результатов трудового соперничества, в соответствии, с которой производится подведение итогов внутризаводского соревнования, ориентирует коллективы основных и вспомогательных цехов, участков, бригад на выявление и мобилизацию имеющихся резервов производства.

Система оценки трудового соперничества предусматривает определение рейтинга результатов деятельности каждого подразделения на основе совокупности показателей и выражается в виде относительного коэффициента.

Оценка результатов деятельности производится в два этапа: в начале рассчитываются коэффициенты сравнительной оценки деятельности каждого подразделения на основе включенных в систему экономических и социальных показателей, а затем, дополнив эту оценку расчетом показателей эффективности использования каждым из них своих производственных ресурсов и мощностей, а также оценкой состояния охраны труда и техники безопасности, определяется рейтинг по общим итогам работы.

Важной особенностью методики расчета рейтингов является то, что в механизме оценки осуществлен принцип сравнения достигнутых уровней эффективности использования производственных ресурсов с высшими достижениями в группе соревнующихся. В результате не только обеспечивается соизмеримость оценочных показателей, но и повышается заинтересованность в выявлении всех внутрипроизводственных резервов.

Доказано, что именно оценка трудового поведения работников, стимулирует (снижает) их заинтересованность в повышении конечных результатов деятельности, поддерживает или сдерживает развитие трудовой инициативы. Оценка результатов труда является важнейшим звеном внутрифирменного управления, всего хозяйственного механизма. Совершенствование оценки – важнейшая узловая проблема усиления воздействия хозяйственного механизма на повышение эффективности производства.

Все названные выше нововведения, применяемые в мотивационном механизме корпоративного управления акционерного общества, объективно обусловлены тем, что в современных условиях требования продукции завода кардинально отличаются от требований, допустим десятилетней давности. Слишком долго время существовал порядок обще безличной, а не индивидуальной ответственности за результаты своего труда.

В нынешних условиях такой подход абсолютно неприемлем. Сегодня необходим самый строгий спрос за качество выпускаемой продукции снижение ее себестоимости при соответствующем стимулировании заинтересованности в повышении эффективности труда и минимизации затрат.

Разработанные новые методические подходы к формированию системы оплаты и стимулирования, как показала практика их применения, создают реальные предпосылки для более тесной интеграции интересов каждого работника и всего коллектива акционерного общества в достижении высоких конечных результатов работы, увеличении выпуска конкурентоспособной продукции, объема ее продаж как основного источника получения средств на оплату труда.