 |
Требования к критериям оценки
|
|
|
|
Цели аттестации и оценки персонала
Основные
1. Определение эффективности работы персонала.
2. Изменение оплаты труда и стимулирование по результатам работы.
3. Развитие сотрудников.
Дополнительные
1. Проверка совместимости работника с коллективом (умение работать в команде, лояльность по отношению к организации-работодателю и руководству).
2. Проверка мотивации к труду, к работе в данной должности.
3. Определение перспектив развития карьеры работника.
Общие
1. Улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадровой работы.
2. Повышение ответственности и исполнительской дисциплины.
Специфические
1. Определение круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению и сокращению.
2. Улучшение морального и психологического климата в организации.
Рассмотрим подробно основные цели аттестации и оценки персонала.
1. Определение эффективности работы персонала. Оценка персонала позволяет отличить эффективных сотрудников от неэффективных. Менеджер должен иметь возможность определить, какие сотрудники вносят вклад в достижение стратегических целей организации, а какие не вносят. В организации, ориентированной на достижение высоких результатов, нет места «уравниловке»: плохо выполненная работа не должна оставаться незамеченной. Тем сотрудникам, которые не могут выполнить поставленные перед ними цели, должна быть оказана необходимая помощь и дана возможность улучшить свою работу. Если работа сотрудника и после этого не соответствует необходимым критериям, то к нему должны быть приняты корректирующие действия: перемещение, понижение в должности и в крайнем случае увольнение. Эффективность оплаты труда как фактора мотивации целиком зависит от того, насколько точно может быть измерена эффективность выполняемой работы, а также от возможности проводить различие между эффективными и неэффективными сотрудниками.
|
|
|
2. Изменение оплаты труда и стимулирование по результатам работы. Для того, чтобы способствовать повышению эффективности работы сотрудников, хорошо выполненная работа должна вознаграждаться. Сотрудники, вносящие наибольший вклад в достижение стратегических целей организации, заслуживают наибольшего вознаграждения. Если это не так, то возникает вопрос: при отсутствии в компании объективной системы оценки результатов труда персонала, как можно его мотивировать и как тогда менеджмент компании узнает, за какие достижения следует вознаграждать? Организации часто вознаграждают критерии, имеющие мало общего со стратегическими целями компании.
3. Развитие сотрудников. Задачей менеджера является помощь сотруднику в обеспечении его профессионального роста и развития. Чтобы этого добиться, оценка и аттестация персонала должны быть конструктивным и динамичным процессом, ориентированным на будущие достижения.
6. Раскройте сущность оценки персонала как управленческой технологии.
При проведении оценки персонала требуется системный подход, рассмотрение данного процесса как управленческой технологии. В этом контексте современная система оценки персонала компании должна включать три основных компонента: собственно технологии (методологию или инструментарий), технические приемы оценки, организацию этого процесса (формы и структуры проведения оценки персонала) и информационное обеспечение (сбор и обработку данных в процессе и при подведении итогов аттестации).
Технология (инструментарий)
• Назначение оценки персонала (постановка целей и задач, определение системы целевых показателей).
|
|
|
• Методы и собственно технологии проведения оценки персонала различных уровней управления.
• План действий по развитию кадрового потенциала компании.
• Принципы оценки персонала и методы мониторинга процесса.
Организация
• Объекты оценки персонала.
• Формы организации и регламент оценки персонала.
• Структура цикла проведения оценки.
• Организационная структура управления оценкой персонала и распределение функций и ответственности при проведении оценки между структурными подразделениями различных уровней управления.
• График документооборота как модельбизнес-процесса оценки персонала.
• Система организационно-распорядительных форм и документов.
Информационные системы
• Требования к компьютерному обеспечению процесса оценки персонала.
• Методы автоматизации основных технологий оценки персонала.
• Требования к формам подготовки и ввода исходной информации.
• Методы автоматизации сбора первичной информации и обработки итоговой.
7. Определите особенности постановки целей при организации процедуры оценки персонала.
В современной организации аттестация и оценка персонала должны в обязательном порядке представлять собой комплекс взаимоувязанных целей. Проблема лишь в том, как увязать цели аттестации и оценки персонала с общими конечными результатами деятельности, с главными финансовыми и нефинансовыми целями ее бизнеса, стратегией развития, а также в том, как осуществлять текущий контроль за результатами работы и различными аспектами эффективности труда персонала с точки зрения обеспечения их вклада в общие конечные результаты компании целом или его структурного подразделения.
В компаниях первого уровня конкурентоспособности постановка целей в развитии персонала и компании в целом, а также при оценке персонала в лучшем случае применяются отдельные частичные показатели, а не система взаимосвязанных целевых показателей. Руководству компаний второго уровня предстоит уже применять более сложные методы и процедуры целеполагания (построение дерева целей или каких-то агрегированных индексов). На третьем уровне наряду с деревом целей может использоваться «бенчмаркинг»[1]. И только для компаний, стремящихся достичь четвертого уровня конкурентоспособности, возникает необходимость более совершенных процедур целеполагания. Одним из подходов здесь стала система сбалансированных показателей (ССП). Ее появление было обусловлено также особенностями конкурентной борьбы на современном этапе.
|
|
|
Сущность бенчмаркинга сводится к разработке (на базе экспертных оценок) таблицы рейтинговых шкал показателей, при помощи которой можно поставить цели по достижению значений наиболее важных для данной компании показателей. Соответственно оценка результатов работы сотрудников компании или ее структурных подразделений также будет зависеть как от самих значений показателей, так и от вклада в их достижение.
8. Дайте определение критериям оценки и укажите основные требования к выдвижению критериев.
При разработке системы оценки работника необходимо решить, на основании каких критериев будет производитьсяоценка, иными словами, что именно в деятельности работника мы хотим оценить. Говоря о критериях оценки, мы исходим из следующего определения: критерии - это характеристики работы и рабочего поведения, устанавливающие, по мнению квалифицированных наблюдателей, необходимые „стандарты совершенства", которых должен достичь исполнитель, чтобы как организация, так и индивид могли реализовать свои цели. Это такие рабочие результаты и образцы поведения, через сравнение с которыми оценивают работников и на которых основываются различные административные решения, принимаемые организациями в отношении работников (продвижение по службе, оплата труда, обучение и т. д.).
Наиболее широкое распространение получили объективные критерии оценки рабочих показателей: стандарты, нормативы качества и производительности, которые могут быть установлены практически для любой работы. Кроме того, в ряде случаев используются и субъективные критерии, т. е. такие показатели и характеристики, которые оцениваются на основании мнений и оценок экспертов.
Требования к критериям оценки
|
|
|
Чтобы успешно решать задачи, стоящие перед системой оценки работы персонала, используемые при этом критериидолжны отвечать четырем основным требованиям:
• валидность, • надежность, • практичность; • достаточная различительная способность.
9. Рассмотрите методические основы оценки персонала в организации.
Методической основой оценки персонала служат следующие методы:
· шкалирование;· ранжирование;· квотирование;· тестирование.
Остановимся подробнее на каждой позиции.
10. В чем заключается сущность шкалирования при оценки персонала.
Шкалы оценки
Использование при оценке работы подчиненных различных оценочных шкал дает возможность руководителю лучше определить степень развития у них важнейших профессиональных компетенций. Шкалы оценки предполагают разработку специальных оценочных форм. Оценочная форма (бланк) состоит из ряда шкал, оценивающих разные аспекты работы, такие как профессиональные знания, качество и количество работы, способность к самостоятельной работе, уровень развития профессиональных навыков и др.
При заполнении оценочной формы руководителю или другому человеку, производящему оценку, предлагается на основании предлагаемой шкалы оценить профессиональные качества работников или их готовность к определенным видам рабочего поведения. Используют разнообразные шкалы. Чаще других применяют балльные шкалы, где каждому баллу соответствует либо определенный уровень развития того или иного качества, либо значимость, либо частота употребления указанного навыка. Число градаций может быть самым разным - обычно от 3 до 7. (Пример пятибалльной шкалы см. приложение 2).
Разработка шкал оценки рабочего поведения:
1) Шкалы должны максимально учитывать специфику организации или особенности выполняемых работ.
2) Оцениваемые характеристики и особенности рабочего поведения должны соотноситься с содержанием и ключевыми показателями, определяющими эффективность профессиональной деятельности работников.
3) Шкалы должны быть направлены на оценку таких характеристик работников, которые может наблюдать оценивающий.
4) Каждый пункт (градация) шкалы должен быть кратким, однозначным и соответствовать оцениваемому показателю. При этом следует избегать излишне общих характеристик. (Например, если оценивается инициативность работников, то лучше использовать следующие градации: (1) «высокая активность и самостоятельность в принимаемых решениях и действиях»; (2) «не склонен к проявлению самостоятельности и активности в работе»; (3) «избегает самостоятельных решений и действий в работе»; чем (1) высокая, (2) средняя и (3) низкая инициативность.)
|
|
|
5) Показатели шкалы должны быть сбалансированы и не смещаться к одному полюсу. Например, «очень хорошо», «хорошо», «средне», «ниже среднего» и «плохо». При сдвиге в негативную сторону шкала будет иметь следующий вид: «хорошо», «средне», «ниже среднего», «плохо» и «очень плохо»; при сдвиге в позитивную сторону шкала может иметь, например, следующий вид: «очень высокая эффективность», «высокая эффективность» «средняя эффективность», «низкая эффективность».
Хорошо сконструированный инструмент оценки отличает:
• использование стандартной процедуры оценки, что облегчает сравнение работников;
• относительная простота заполнения оценочной формы.
• такие инструменты хорошо принимаются как оценивающими, так и оцениваемыми.
Обычно разработка шкал проходит 3 этапа:
1-й этап -составление перечня наиболее существенных характеристик работника, оказывающих влияние на эффективность его работы.
2-й этап -определение образцов эффективных и неэффективных вариантов рабочего поведения.
3-й этап -присвоение шкальных значений каждой поведенческой характеристике внутри каждой оцениваемой составляющей. При этом разным характеристикам поведения, приведенным в ночных формах, могут быть присвоены разные веса (коэффициенты значимости) в зависимости от того, какой вклад вносит тот или иной вид поведения в общую эффективность работы.
Шкалы оценки, в которых даются описательные характеристики образцов поведения, соответствующих каждому пункту шкалы, могут иметь ряд преимуществ перед простыми шкалами:
• поведенческие характеристики, соответствующие тем или иным показателям эффективности, определяются на основании каждодневного наблюдения за работой и поведением исполнителей, что дает возможность максимально точно оценить вклад оцениваемого сотрудника в работу организации и избежать субъективизма и предвзятости в оценках.
• шкалы, оценивающие рабочее поведение персонала, можно использовать для обеспечения полной и конкретной обратной связи.
• исключается субъективизм в понимании разных градаций шкалы. V разных людей могут быть разные представления о том, что такое «хорошо», «превосходно», «удовлетворительно». Некоторые избегают оценивать подчиненных оценкой «3», считая ее низкой, некоторые никогда не ставят «пятерок», считая, что такой оценки заслуживают только «идеальные» работники. Четкие поведенческие характеристики, соответствующие каждой градации шкалы, позволяют говорить всем оценивающим на одном языке.
В приложениях 2-10 даны примеры оценочных форм с описанием образцов поведения, характеризующих каждый пункт шкалы. В оценочной форме приложения 4 использована 5-балльная шкала, в ней для каждой градации шкалы даны комментарии, облегчающие проведение оценки. Форма приложения 5 оценивает способность к планированию, используя 7-балльную шкалу оценки с развернутой характеристикой каждого пункта шкалы.
При использование шкал оценки рабочего поведения можно столкнуться с рядом серьезных проблем:
1) для их разработки требуется много времени и высокая заинтересованность исполнителей (разработчиков, экспертов и Руководителей, производящих оценку).
2) Для разных категорий работников надо разрабатывать свои шкалы
3) Разные люди, производящие оценку, в зависимости от образовав имеющегося опыта и личностных особенностей могут по-разному понимать содержание оценочных шкал.
11. В чем заключается сущность ранжирования при оценки персонала.
Существует несколько разновидностей ранжирования:
• прямое ранжирование; • чередующееся ранжирование; • парное сравнение.
Прямое ранжирование требует от человека, который пpoизвoдит оценку, проранжировать работников, входящих в оцениваемую группу, по какому-то определенному показателю (например, профессиональная компетентность, самостоятельность, уровень развития лидерских качеств и т. п.) от самого плохого до самого хорошего или от наименее эффективного до наиболее эффективного, этом случае, лучший работник получает самый высокий ранг, а худший – низший. Многофакторное прямое ранжирование подразумевает наличие нескольких показателей оценки работников (табл. 2.3).
Пример прямого ранжирования по нескольким показателям
| Ф.и.о | Дисциплина | Ответственность | Самостоятельность | Производительность | Сумма |
| Иванов | |||||
| Петров |
Сумма рангов по используемым показателям определяет ценность данного работника для организации.
Чередующееся ранжирование применяется в том случае, когда руководителю необходимо оценить подчиненных по критерию ценности работника для организации (подразделения). Фамилии, которые должны быть проранжированы, перечисляются с левой стороны листа. Руководитель должен выбрать самого ценного работника из списка, зачеркнуть его фамилию с левой стороны и написать ее первой по порядку с правой стороны листа. Затем надо выбрать наименее ценного работника, зачеркнуть его фамилию и написать самой последней с правой стороны. и так, пока вся левая сторона не переместиться в правую.
Парные сравнения актуальны тогда, когда оценивающему надо оценить некоторое количество работников. Фамилии этих работников перечислены с левой стороны листа. Оценивающий сравнивает первого работника со вторым по определенному критерию, такому как, например инициативность. Если оценивающий считает, что первый работник более инициативен, чем второй, то он ставит знак «+» против имени первого работника. Потом первый работник сравнивается с третьи, четвертым, пятым и шестым по тому же самому критерию. Знак + ставится против имени того работника, который, по мнению оценивающего, имеет более высокий уровень инициативности в сравниваемых парах. Процесс повторяется до тех пор, пока каждого работника не сравнят с каждым по всем избранным критериям. Работник, набравший самое большое количество плюсов, может рассматриваться как самый лучший по выбранному критерию, а тот, у кого их меньше всего, как худший
Для проведения парных сравнений удобно использовать специально подготовленные матрицы (табл. 2.4).
Основной недостаток метода парных сравнений заключается в том, он становится очень громоздким, когда оценивается большое количество работников. Количество сравнений можно определить по формуле:
количество сравнений = N (N - 1)/2, где N - число работников.
Так, для сравнения 10 работников надо произвести 45 сравнений, а для сравнения 15 - уже 105 сравнений.
Матрица парных сравнений
| № | Ф.И.О | |||||
| Иванов | + | + | + | |||
| Петров | + | |||||
| Сидоров | + | |||||
| Смирнов | + | + | + | + | ||
| Васильев |
12. В чем заключается сущность квотирования при оценки персонала.
Квотирование - заблаговременное (до начала процесса оценивания) установление квот высоких, средних и низких итоговых оценок работы сотрудников. Этот метод используют для того, чтобы исключить такие ошибки оценки, как ошибка центральной тенденции и ошибка снисходительности.
Заданное распределение является формой оценки, при которой руководитель, оценивая подчиненных по тому или иному критерию (производительность, дисциплина, способность к наставничеству и т. п.), относит их к определенной категории в соответствии с заранее заданным правилом. При этом исходят из того, что проявление оцениваемых рабочих характеристик подчиняется закону нормального распределения.
Например, при оценке подчиненных можно исходить из того, что соответствии с законом нормального распределения 10% персон имеют высший уровень производительности, 20% - производительность выше среднего, 40% - средний уровень, 20% - ниже среднего 10% - неприемлемый уровень производительности. Тогда, в группе из 20 человек при использовании данного метода оценивающему нужно будет двух работников отнести к отличным, четырех - к хорошим, восемь работников - к среди уровню производительности, четырех - к уровню ниже среднего, двух человек - к неприемлемому уровню производительности.
Для оценки подчиненных по методу квотирования, оценивающему необходимо определить характеристики и параметры распределения вписать в соответствующие клетки таблицы фамилии сотрудников, чья работа соответствует, по его мнению, заданным параметрам (табл.2.5)
|
|
|
