 |
Пример использования метода квотирования
|
|
|
|
| Характеристика распределения | Заданное распределение | Фамилии сотрудником |
| Выдающиеся результаты | 5% | |
| Высокие результаты | 10% | |
| Средние результаты | 70% | |
| Результаты ниже среднего | 10% | |
| Неприемлемые результаты | 5% |
Не следует забывать, что метод заданного распределения сам по себе может стать источником ошибок при оценке. Например, если все работники подразделения хорошо справляются со своей работой, то требование разделить работников на «хороших» и «плохих» будет явно несправедливым и надуманным, что неизбежно вызовет сопротивление как со стороны тех, кто производит оценку, так и со стороны оцениваемых. И наоборот, если применить такой подход к подразделению, отличающемуся низкой дисциплиной и низкими производственными показателями, то «выдающиеся результаты» и «высокие результаты» будут выглядеть как издевательство над процедурой оценки.
13. В чем заключается сущность тестирования при оценки персонала.
В настоящее время все большее и большее количество организаций обращаются к услугам психологического или профессионального тестирования.
Такой способ отбора персонала позволяет:1) обеспечить объективность оценки;2) выделить единые критерии оценки всех кандидатов;3) провести ранжирование критериев;4) при использовании технологического подхода не является трудоемким;5) имеет невысокие временные затраты;6) позволяет отследить достаточно большое количество человек.
Тесты могут быть:1) профессиональными;2) психологическими;3) психофизиологическими.
Профессиональные тесты позволяют оценить наличие профессиональных знаний и навыков оцениваемых работников. Особенно часто такие тесты применяют для оценки профессиональной квалификации.
|
|
|
Часто готовых профессиональных тестов найти не удается, и приходится разрабатывать такие тесты своими силами. Такая работа уже доказала свою эффективность, и организации готовы пойти на то, чтобы разработка профессиональных тестов потребует значительных затрат времени.
Профессиональное тестирование проводится в форме своеобразного экзамена, когда работник должен либо ответить на вопросы специально составленной анкеты, либо выполнить определенное задание, либо подготовить ответ на аттестационный билет.
Психологические тесты, используемые при оценке персонала, призваны оценивать личностные характеристики, уровень и особенности интеллекта, особенности мотивации, внимания, эмоциональной сферы, коммуникативных способностей и др. При этом следует оговориться, что использование психологических тестов играет, скорее, вспомогательную роль, и результаты психологического тестирования обычно не рассматриваются как решающее основание для принятия кадровых решений.
С помощью психологических тестов обычно выявляются следующие блоки качеств:
1) деятельностные качества;2) коммуникативные качества;3) личностные качества;4) мотивационные показатели;5) профессионально-важные качества.
Набор качеств каждого блока основывается на профессиограмме - качества личности, позволяющий обеспечить выполнение задач, стоящих перед должностной единицей.
Каждое качество набора в результате тестирования получает определенный показатель по заранее выбранной системе (5,10,100 балльной). Границы допустимого значения показателя могут быть определены несколькими способами:1) сравнение с эталоном;2) пожелание руководителя;3) рекомендации экспертов;
14. Рассмотрите методы количественные, качественные и комбинированные методы оценки персонала в организации.
Все методы оценки персонала в организации делятся на качественные, количественные и комбинированные.
|
|
|
Методы, включенные в первую группу, как правило, носят волевой, субъективный характер. К ним относятся:
· биографический метод, заключающийся в оценке работников по данным их биографий и так называемым мандатным данным;
· система произвольных устных и письменных характеристик;
· метод критических событий, сущность которого сводится к описанию руководителем (или группой руководителей) наиболее выдающихся успехов или упущений в работе подчиненных за определенный период их деятельности и в присвоении им в этой связи определенной оценки;
· оценка выполнения, состоящая в описании и оценке того, что сделал работник за определенный период его деятельности;
· метод групповой дискуссии, заключающийся в свободной беседе группы руководителей (или экспертов) с работниками по теме их деятельности и в выборе по определенным критериям наиболее активных, самостоятельных, информированных, логично рассуждающих людей;
· метод эталона, состоящий в выборе по определенным критериям наилучших работников, принимаемых за эталон, и в сравнении с ними остальных;
· матричный метод, предусматривающий сравнение фактических качеств работников с набором качеств, требуемых для занятия определенных должностей;
· системы свободного и вынужденного выбора оценочных характеристик по готовым формам, сущность которых сводится к сравнению реальных качеств работника с заранее подготовленными характеристиками.
Во вторую группу методов входят:
· метод суммируемых оценок, заключающийся в определении экспертами частоты проявления (“постоянно”, “часто”, “иногда”, “редко”, “никогда”) у работников тех или иных качеств и присвоении определенных балльных оценок за тот или иной уровень частоты;
· система заданной группировки работников, предусматривающая выбор ограниченного количества факторов оценки, распределение работников по этим факторам на четыре группы (как правило, “отличный работник”, “хороший”, “удовлетворительный”, “плохой”) и последующую так называемую пульсацию, т. е. замену плохих работников отличными;
· тестирование, т. е. оценка работников по степени решения ими заранее подготовленных производственных задач (тестов) и установление на этой основе количественных показателей, определяющих уровень их качеств (их обычно называют коэффициентами интеллектуальности).
|
|
|
К третьей группе методов относятся:
· система классификации по порядку (метод рангового порядка), когда руководитель (или группа руководителей) исходя из определенных критериев оценки располагает оцениваемых работников по порядку от наилучшего до наихудшего; в этом случае итоговая оценка определяется как сумма полученных работниками порядковых номеров;
· метод парных сравнений работников, предусматривающий их последовательное попарное сравнение по совокупности факторов оценки с позиций общей относительной ценности для предприятия;
· метод заданной балльной оценки (присвоения очков), заключающийся в присвоении заранее обусловленного количества баллов (очков) за каждое достижение работника с последующим определением его общего делового уровня в виде суммы набранных баллов;
· метод свободной балльной оценки, состоящий в присвоении руководителем (или экспертом) определенного количества баллов по установленной шкале каждому качеству работника и общей его оценки в виде суммы баллов или среднего балла;
· система графического профиля работников, отражающая уровень каждого из их деловых качеств, оцененных в баллах, в виде точек на графической шкале, которые соединенны прямыми линиями;
· коэффициентная оценка уровня деловых качеств, основанная на системе коэффициентов, измеряющих как отдельные качества работников, так и их совокупность.
15. В чем заключается сущность метода рейтинговых шкал поведенческих установок (BARS).
Как только компетенция для должности определена, встает вопрос о том, как оценить, насколько сотрудник ей соответствует, и как определить уровни навыков, необходимых для успешного выполнения поставленных перед ним задач? Если нанятый сотрудник не обладает требуемыми навыками (или обладает ими не в достаточной степени), то необходимо его обучение, чтобы поднять качество выполняемой работы на должный уровень. Возможно ли нанять сотрудника с практическими навыками ниже желаемых, а потом работать над их развитием? И что вообще может считаться идеальным уровнем и как определить этот эталон, если он есть?
|
|
|
Ответы на эти вопросы чрезвычайно важны для построения эффективной системы оценки персонала, для определения потребностей в обучении и при найме. Установка четких и понятных стандартов выполнения работы позволит достаточно точно определить эффективность сотрудника в достижении поставленных перед ним целей.
Принципиально при определении уровней эффективности выполнения работы нет ничего сложного. Проблемы возникают, как обычно, при организации и внедрении самого процесса.
Первым шагом при реализации метода рейтинговых шкал поведенческих установок является определение уровней эффективности владения практическим навыком (компетенцией), необходимым для успешного выполнения поставленных перед сотрудником целей. Здесь под средним уровнем эффективности (к примеру, «3» по пятибалльной системе) в современной теории управления человеческими ресурсами принято понимать приемлемое владе ние навыком (т. е. достаточное для того, чтобы сотрудник успешно справился со своими обязанностями). При этом верхнее значение («5») будет соответствовать уровню значительно выше среднего (или вообще близко к идеальному). Нижнее же значение («1») означает явную нехватку умения (или способностей) у оцениваемого сотрудника (менеджера), что означает проведение серьезной работы по развитию у сотрудника необходимых навыков (помощь непосредственного руководителя, обучение и т.д.). Таким образом, «3» будет являться вполне нормальной оценкой, которую должно будет получить большинство сотрудников. Если большая часть сотрудников работала идеально (по результатам оценки) или же, наоборот, очень плохо, то необходимо внимательно пересмотреть выбранные стандарты, определить причины несбалансированности и при необходимости откорректировать их.
Но после разработки шкалы оценки возникает вопрос: как определить, какому именно уровню эффективности соответствует работа оцениваемого сотрудника? Что ставить в спорной ситуации: «3» или «4», или, может, быть «5»? Точнее, какой способ (подход) выполнения работы будет считаться средней эффективности, а какой выше (ниже) средней? Наиболее распространенным (и эффективным) среди ведущих западных компаний методом является разработка поведенческой шкалы оценки, позволяющей объективно и унифицирование оценивать персонал организации. Согласно этому методу определяются варианты подходов к выполнению работы или владения навыком (а точнее, варианты рабочего поведения), которые сопоставляются с каждым уровнем эффективности по каждому навыку (компетенции) в выбранной шкале оценки.
|
|
|
Как определить качественное выполнение работы и какой уровень мастерства (профессиональных знаний, навыка) необходим сотруднику для эффективного выполнения поставленных Целей? Например, можно для каждой должности самостоятельно, «на глазок» определить средний уровень и считать его приемлемым при выполнении работы. На самом деле современная теория (и практика) управления персоналом предлагает более объективные и точные методы. Необходимо задействовать сотрудников, выполняющих данную работу или обладающих какой-либо информацией о ней (в том числе и их непосредственных руководителей) в качестве экспертов поданной должности. Именно сотрудники, выступающие в роли экспертов и ежедневно выполняющие свои обязанности, из личного опыта знают, что приводит к хорошим результатам, а что к негативным.
При организации определения поведенческих установок могут быть использованы различные подходы. В простейшем случае можно разработать общую шкалу для всех должностей независимо от того, чем именно занимается сотрудник. Данный подход возможен, но малоэффективен. Более точным способом является организация специальных целевых групп экспертов, которые определят, какие модели рабочего поведения будут считаться эффективными, а какие неэффективными. При этом подходе, с одной стороны, могут быть получены более объективные данные по различным должностям, но с другой — потребуется больше времени и усилий сотрудников, выступающих в роли экспертов (которые будут вынуждены отрываться от выполнения своих непосредственных обязанностей). Для устранения этих проблем можно использовать альтернативный подход - специализированные анкеты. Наиболее основательным (и дорогостоящим) подходом является использование так называемых центров оценок. В данном случае выбором критериев оценки занимаются, как правило, сторонние специалисты. При таком подходе работа сотрудников нередко сопровождается видеозаписью с ее последующим подробным анализом.
При проведении оценки персонала по этой технологии необходимо придерживаться следующей последовательности.
Шаг 1. Выписать в любой последовательности несколько утверждений о рабочем поведении, которое влияет на эффективность работы и успешное достижение целей компании.
Рассмотрим, как это можно сделать на примере специалиста по продажам.
1. Ответствен и честен по отношению к клиентам.2. Умеет убеждать клиентов.3. Доброжелателен по отношению к клиенту.4. Знает товар (ассортимент, технические характеристики и особенности и т.д.).
5. Понимает нужды клиента.6. Знает рынок продукции, преимущества и недостатки аналогичной продукции, предлагаемой конкурентами.7. Не прогуливает и не опаздывает.
Шаг 2. Каждое из вышеперечисленных вариантов поведения связано с каким-то деловым качеством сотрудника. На втором этапе необходимо определить набор таких качеств.
Шаг 3. Определить по каждому деловому качеству образцы рабочего поведения (как эффективного, так и неэффективного).
Шаг 4. Определить весовые коэффициенты для каждого делового качества.
16. В чем заключается сущность метода рейтинговых шкал наблюдения за поведением (BOS).
Метод рейтинговых шкал наблюдения за поведением(BOS) предполагает использование метода критических случаев для определения набора наиболее эффективных вариантов рабочего поведения, необходимого для успешного достижения целей компании. Эффективность выполнения сотрудником поставленных задач оценивается непосредственным руководителем на основе того, как часто сотрудник демонстрирует то или иное эффективное рабочее поведение. Как правило, частота проявления рабочего поведения оценивается по пятибалльной шкале — от 1 (никогда) до 5 (всегда). После проведения оценки определяется интегральный рейтинг как сумма всех оценок.
Технология использования данного метода такова.
Шаг 1. Определить образцы рабочего поведения, которые приводят к успешному достижению целей компании. Рассмотрим, как это можно сделать для определения эффективности проведения интервью на примере специалиста по найму персонала.
1. Дает претенденту ясное описание предстоящей работы.2. Дает претенденту точную информацию об оплате труда.3. Проводит подробное собеседование и выясняет все подробности о претенденте.
4. Относится ко всем претендентам одинаково и делает выводы только на основе деловых качеств.5. Предварительно проводит полную проверку информации, указанной в анкете претендента.
Шаг 2. Разработать формы для оценки частоты проявления рабочего поведения по каждой позиции, определенной при первом шаге.
Шаг 3. Разработать ключ для интерпретации суммарной оценки частоты проявления эффективных вариантов рабочего поведения и получения оценки эффективности работы сотрудника.
17. В чем заключается сущность метода оценки 360°.
Оценка по 360°. Наиболее прогрессивным и организационно сложным методом является оценка по 360°. Западные компании все чаще начинают использовать всестороннюю оценку персонала, которая позволяет использовать как их внешние, так и их внутренние источники для получения более точной и обширной информации о своих сотрудниках.
Руководитель далеко не всегда может эффективно оценить работу своих подчиненных. При традиционной системе оценки руководителю сложно узнать, всегда ли подчиненный хорошо выполняет свои обязанности или только при присутствии рядом начальника? А что делать в том случае, если сотрудником восхищаются руководители, но в то же время он создает неприятную, напряженную атмосферу среди своих коллег (что подрывает работу всей команды в целом)? Как руководитель может оценить работу подчиненного(ой), если видит его (ее) несколько часов в неделю? Традиционная система оценки «руководитель - подчиненный» могла быть очень упрощенной и достаточно субъективной. Тем не менее потребность в точной, справедливой оценке персонала резко возрастает по мере усиления давления конкуренции.
Для решения этих проблем в западном менеджменте существует постоянно возрастающая тенденция к сбору и анализу информации о деятельности сотрудников, поступающей из разных источников. Для получения такой информации могут быть использованы как внешние, так и внутренние источники. К внутренним источникам относятся непосредственные руководители, высшее руководство организации, подчиненные, коллеги и представители других отделов, которые постоянно находятся в контакте с оцениваемым сотрудником. Внешние источники могут включать клиентов компании, поставщиков, консультантов. Фактически любой, кто обладает полезной информацией о том, как сотрудник выполняет свою работу, может являться источником для оценки. Получение такой «круговой» информации носит название 360°-ной оценки (от англ. 360 degree appraisal). Этот сравнительно новый подход предлагает организациям альтернативный метод получения необходимой информации о своих сотрудниках и об оценке их работы.
360-ная оценка персонала принципиально отличается от традиционной системы «руководитель — подчиненный», при которой в роли судьи выступает один человек, а при 360°-ной оценке - группа людей, ежедневно работающая с оцениваемым сотрудником и обладающая большим количеством информации, необходимой руководителю для принятия решений.
360°-ная оценка может быть определена как систематическое получение и обработка информации о деятельности сотрудника или группы сотрудников, полученной из разных источников. Под информацией о деятельности здесь в первую очередь понимается не конечный результат работы, а рабочее поведение сотрудника или группы сотрудников. Другими словами, 360°-ная оценка в большей степени связана не с тем, что сотрудники достигают, а с тем, что сотрудники делают для выполнения поставленных перед ними задач и каким образом они пытаются эти задачи выполнить. Так как информация о рабочем поведении поступает из разных источников, то ее достоверность резко повышается.
Таким образом, при использовании данного метода решается главная проблема, связанная с оценкой рабочего поведения, - субъективизм оценок.
360°-ная оценка персонала предполагает более широкий взгляд на эффективность работы сотрудников, чем традиционная система. Наиболее очевидным преимуществом 360°-ной оценки является возможность собрать всевозможные мнения о работе сотрудника, охватывающие все стороны его работы. Каждый оценивающий предлагает новый, уникальный взгляд, создавая более полную картину о работе сотрудника.
Тем не менее, использование 360°-ной оценки может привести к возникновению ряда проблем. Если всецело положиться на 360°-ную оценку, то это снизит значимость оценки достижения целей (количественных показателей). Другими словами, ориентация на достижение целей будет заменена на оценку способов выполнения работы. Это, безусловно, может снизить эффективность оценки персонала как инструмента достижения целей компании. Поэтому оценка по 360° является одним из инструментов оценки персонала и должна применяться наряду с другими оценками.
При проведении оценки персонала по этой технологии необходимо придерживаться следующей последовательности.
Шаг 1. Определить варианты рабочего поведения (стандартов исполнения), которые являются критическими для успеха организации и достижения ее целей.
Шаг 2. Оценить сотрудника по специально разработанным опросным листам. При оценке могут быть задействованы непосредственное руководство оцениваемого, коллеги, подчиненные, сотрудники других отделов, имеющие с оцениваемым сотрудником деловые отношения, клиенты, поставщики и любые другие лица, обладающие информацией о работе оцениваемого (возможно применение самооценки).
Шаг 3. Результаты оценки обрабатываются независимыми консультантами или сотрудниками кадровой службы компании. В конечном счете получается интегральный рейтинг, который может быть рассчитан как среднее арифметическое из оценок всех экспертов.
18. Рассмотрите этапы внедрение системы оценки в организации.
Внедрение системы оценки в компании происходит в несколько этапов
1. Принятие решения о создании системы, оценки в компании топ-менеджментом и НК-департаментом компании.
Главное условие при принятии решения о построении системы оценки в компании - уверенность топ-менеджеров в целесообразности начинания. Лучше всего, если она будет подкреплена формальными документами — приказами и распоряжениями.
Действия на данном этапе:
1) необходимо определить, какие цели преследует оценка и как ее введение скажется на мотивации сотрудников. Чтобы понять основные факторы, мотивирующие сотрудников, предварительно можно провести небольшое исследование, например, опрос сотрудников;
2) НК-департамент может подготовить и провести небольшую презентацию для топ-менеджмента компании о преимуществах и недостатках разных методов оценки;
3) менеджмент компании принимает решение о целесообразности внедрения системы оценки в компании в целом, а также предварительное решение о методе оценке, который будет использоваться;
4) выносится решение о создании рабочей группы.
2. Создание рабочей группы.
В рабочую группу должны входить представители менеджмента среднего звена, НК-департамента, юридической и рК-служб в случае, если последняя выполняет функции поддержки внутренних коммуникаций в компании, а также внешние консультанты, если принято решение об их привлечении. Членами рабочей группы могут стать также рядовые сотрудники, что имеет целый ряд преимуществ. Во-первых, они хорошо разбираются в деталях производственного процесса. Во-вторых, этот шаг руководства дает понять остальным сотрудникам, что система оценки - не инструмент наказания. В-третьих, он повышает лояльность персонала по отношению к компании. Возглавляет рабочую группу обычно НК-дирек-тор, но ее руководителем может стать и линейный менеджер, что существенно облегчит внедрение системы и ее адаптацию к различным видам бизнеса и группам сотрудников.
Рабочая группа готовит и представляет топ-менеджменту компании подробный план действий по созданию и внедрению системы, а также бюджет, если это необходимо.
3. Выбор методов оценки и разработка первого варианта системы.
Создание самой системы происходит в несколько этапов. Во-первых, разрабатывается система корпоративных компетенций, часто для этой цели привлекаются внешние консультанты.
Во-вторых, разработка системы оценки влечет за собой уточнение/обновление ряда управленческих инструментов компании:
1) уточняется организационная структура компании и, соответственно, линейное подчинение. Это важно для выстраивания «каскада» оценки по разным уровням организационной иерархии (необходимо понять, кто кого будет оценивать);
2) система оценки соотносится с системой бизнес-планирования в компании и ключевыми показателями эффективности;
3) система оценки должна вписаться в весь спектр НК-инс-трументов: систему компенсаций и льгот, нематериального стимулирования, обучения и развития, планирования карьеры сотрудников и т. д.;
4) необходимо пересмотреть и уточнить должностные инструкции, особенное внимание следует обратить на индивидуальные ключевые показатели эффективности — они должны быть логически связаны с корпоративными показателями эффективности.
Результатом деятельности рабочей группы должно стать окончательное определение метода оценки, структуры системы оценки, набора корпоративных компетенций, оценочной шкалы, варианты форм. Как правило, руководитель рабочей группы делает подробную презентацию для топ-менеджмента. На основании пожеланий топ-менеджмента вносятся коррективы в систему и утверждается ее окончательный вариант.
4. Доработка системы и подготовка документов НК-департаментом.
Работа на данном этапе полностью выполняется НК-департаментом. Ему предстоит подготовить следующие документы.
1) Положение об оценке. В данном документе указывается цель проведения оценки, подробная процедура и сроки. Сюда же включается пункт о том, какие решения (пересмотр зарплаты, нематериальная мотивация, обучение и т. д.) будут вынесены по результатам оценки.
2) Оценочные формы. На структуру оценочных форм влияет выбор метода оценки. Формы могут быть одинаковыми для всего персонала или же разными в зависимости от значимых для должности сотрудника компетенций.
3) Инструкции для менеджера и сотрудника. Инструкции содержат подробное описание всех этапов оценки — от подготовки материалов до предоставления обратной связи, рекомендации по заполнению оценочных форм и проведению оценочного интервью. Желательно составить два варианта инструкций: для оценивающих (менеджеры) и для оцениваемых (сотрудники). Грамотно составленные инструкции можно будет использовать не один раз, а многократно в дальнейшем.
5. Информационная поддержка системы внутри компании, проведение обучения для менеджеров (оценивающих).
На данном этапе необходимо организовать информационную поддержку системы внутри компании. Это может быть публикация серии статей в корпоративной прессе, информация на сайте компании и т. д.
В этот же период НК-департамент проводит серию обучающих семинаров для среднего менеджмента. Лучше всего это делать в группах по 10-12 человек. График проведения обучающих семинаров должен быть составлен и разослан менеджерам заранее. Желательно, чтобы рассылка графика сопровождалась обращением первого лица компании (например, через корпоративный сайт) с объяснением важности данного мероприятия.
План семинара должен включать следующие моменты.
■ Разъяснение преимуществ оценки для компании и сотрудников. В этом процессе могут принимать участие не только сотрудники НК-департамента, но и руководители среднего звена, входившие в рабочую группу. Можно подкрепить обоснование необходимости оценки словами директора компании. Все это сделает ваши доводы более вескими.
■ Четкое описание последовательности проведения оценки и годового цикла оценки.
■ Подробный рассказ о структуре оценочных форм и способе их заполнения со ссылками по каждому пункту на инструкцию, составленную на предыдущем этапе.
■ Практический тренинг постановки задач и их соотнесения с бизнес-планом. Можно попросить участников принести старый бизнес-план и показать, как основные задачи связаны с бизнес-планом.
■ Рассказ о том, какие последствия будут иметь результаты оценки для сотрудников. Необходимо показать, как результаты оценки повлияют на размер заработной платы и премий сотрудников, их выдвижение в кадровый резерв, нематериальное стимулирование, направление на обучение и т. д.
■ Практический тренинг навыков проведения оценочного интервью с сотрудниками. Здесь можно использовать любые иллюстративные материалы, например учебные видеофильмы.
Продолжительность обучающего семинара обычно составляет от 2 часов до 1,5 дней, в зависимости от подготовленности менеджеров. Оптимальная продолжительность 1-1,5 дня при введении системы и по 0,5 дня на семинары в последующие годы.
6. Доработка системы с учетом пожеланий менеджеров среднего звена.
В ходе обучающего семинара все предложения менеджеров по совершенствованию системы должны фиксироваться тренерами. После сбора данных рабочая группа собирается еще один раз, обсуждает все предложения и вносит требуемые коррективы.
7. Проведение обучения для персонала Численность групп также составляет 10-12 человек. В группу включаются сотрудники одного должностного уровня. Они могут быть из разных подразделений компании - это добавит обучению элементы командообразования.
Обучение персонала строится по той же схеме, что и обучение менеджеров (см. п. 5), но с тем отличием, что весь материал объясняется с точки зрения действий сотрудников. По результатам этого этапа также возможна доработка системы.
8. Проведение оценки
Первую оценку персонала можно считать апробацией системы. Можно провести ее в пилотной группе. Во время проведения оценки главная задача НК-департамента — оказывать консультационную поддержку руководителям и сотрудникам.
9. Подведение итогов, анализ успехов и неудач
Через год необходимо собрать комментарии менеджеров по поводу эффективности проведенной оценки и свести все их рекомендации в единый документ. Далее, основываясь на обратной связи, обсудить корректировки системы с топ-менеджментом. Последний шаг — окончательная доработка системы и исправление ее недостатков и недочетов.
19. Расскажите правила проведения аттестации персонала.
Правила проведения аттестации в организации:
1) оценочное собеседование проводит специально создаваемая аттестационная комиссия, куда, как правило, входят:• представители руководства;• руководители подразделений;• представитель (представители) кадровой службы и отдела труд зарплаты;• иногда - представитель профсоюза.
2) Сроки и графики проведения аттестации утверждаются руководителем организации и доводятся до сведения работников не позднее чем за один месяц до ее начала.
3) На каждого работника, проходящего аттестацию, его непосредственным руководителем оставляется письменная характеристика, в которой отражаются его рабочие показатели, квалификация, профессиональный опыт и соблюдение им трудовой и исполнительской дисциплины.
4) Характеристика на аттестуемого вместе с аттестационным листом, в котором отражены результаты предыдущей аттестации, предоставляется в аттестационную комиссию не позднее чем за две недели до аттестации.
5) Аттестуемый работник должен быть ознакомлен с представленной на него характеристикой не менее чем за две недели до аттестации.
6) На заседание комиссии приглашается непосредственный руководитель аттестуемого, который коротко представляет своего подчиненного.
7) Аттестационная комиссия рассматривает предоставленные материалы, заслушивает сообщение аттестуемого о его работе, задает необходимые вопросы.
8) По итогам аттестации на каждого работника, прошедшего эту оценочную процедуру, заполняется аттестационный лист.
9) На основе этих данных аттестационная комиссия открытым голосованием дает одну из следующих оценок деятельности работника:• соответствует занимаемой должности;• соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией через год;• не соответствует занимаемой должности.
10) В случае положительных результатов аттестационная комиссия может давать рекомендации о продвижении на вышестоящую должность, поощрении за достигнутые успехи, изменении заработной платы или наоборот.
20. Рассмотрите этапы проведения аттестации персонала в организации.
Организация аттестации работников проходит в три этапа.1. Подготовка к проведению аттестации.2. Проведение аттестации.3. Подведение итогов аттестации.
Подготовительный этап. Задачи этапа:
1) проведение совещания с руководством компании для уточнения целей и задач аттестации;
2) разработка и утверждение комплексного плана подготовки и проведения аттестации;
3) разработка и утверждение необходимой документации: приказа руководства о проведении аттестации, разработка или переработка положения об аттестации, аттестационных и оценочна листов, бланков и форм, которые могут использоваться в работе аттестационной комиссии;
4) подготовка списка работников, подлежащих аттестации;
5) подготовка должностных инструкций аттестуемых;
6) формирование и утверждение состава аттестационной комиссии;
7) составление и утверждение графика проведения аттестации; выбор методов и типовых форм оценки исполнителей и самой процедуры оценки;
8) подготовка инструкций для руководителей, проводящих аттестацию;
9) подготовка инструкций, регламентирующих работу аттестационной комиссии;
10)подготовка и тиражирование бланков, типовых форм, необходимых для проведения аттестации;
11)оповещение работников о сроках проведения аттестации;
12)обучение лиц, отвечающих за оценку персонала в ходе аттестации (руководителей и членов аттестационных комиссий);
13)определение порядка обработки, анализа и хранения информации, полученной при проведении аттестации.
14)проведение руководством компании совещания для четкой постановки целей аттестации перед членами аттестационных комиссий и руководителями подразделений.
15)проведение краткосрочного обучения для членов аттестационных комиссий и всех руководителей, так или иначе вовлеченных в процесс подготовки и проведения аттестации.
Проведение аттестации. Задачи этапа:
Проведение аттестации включает как решение ряда организационных вопросов, так и работу с информацией, поступающей в аттестационную комиссию. В целом можно выделить три крупных направления работы.
1) Подготовка информации, которая позже будет представлена в аттестационную комиссию. Работники, подлежащие аттестации, их непосредственные руководители или эксперты, которым поручена оценка аттестуемого, заполняют необходимые стандартные формы.
2) Сбор и проверка информации на аттестуемых для последующего предоставления аттестационной комиссии.
3) Проведение заседаний аттестационной комиссии в соответствии с установленным графиком и установленной процедурой и подготовка заключений по каждому аттестованному работнику.
Регламент проведения заседания аттестационной комиссии предполагает:
· представление аттестуемого работника его непосредственным руководителем.· обсуждение материалов, представленных на работника.· члены аттестационной комиссии задают работнику вопросы, призванные выявить уровень профессиональной успешности и его деловой потенциал.· в ходе заседания ведется протокол. Протоколирование хода заседания входит в связанности секретаря аттестационной комиссии.· заседание аттестационной комиссии считается правомочным, если на нем присутствует не менее 2/3 ее членов.
|
|
|
