 |
Оборонительная стратегия
|
|
|
|
Основная цель оборонительной стратегии - защита конкурентного преимущества и укрепление позиций компаний
Существует два основных типа оборонительной стратегии - перекрытие возможных путей атаки и демонстрация способности к ответным действиям.
В первом случае весьма распространен тип оборонительной стратегии, предотвращающий наступательные действия со стороны конкурентов. Для этого на пути потенциального агрессора воздвигаются разнообразные препятствия. Например, компания разрабатывает альтернативные технологии, чтобы её не застигло врасплох появление на рынке конкурента с более совершенной технологией. Разработка новых моделей товаров и расширение ассортимента уменьшают вероятность проникновения на рынок конкурента, проводящего стратегию дифференциации. Включение в ассортимент недорогих моделей снижает риск атаки на основе снижения цен.
Во втором случае цель такой демонстрации - воспрепятствовать активным действиям конкурентов, вселив в них сомнения в результативности атаки, и показать, что возможный успех не стоит понесенных затрат, а также переориентировать их на менее защищенные цели. Компания извещает конкурентов о возможных ответных действиях разными способами.
Еще один способ противостоять активным действиям конкурентов - заставить их усомниться в перспективах прибыльности. Высокая прибыльность компании или отрасли служит приманкой для большого количества конкурентов и стимулирует наступательные действия, даже если входные барьеры на рынок высоки. В этой ситуации компания может защититься от конкурентов, в особенности от новичков, отказавшись от краткосрочной прибыли и используя методы финансовой отчетности, позволяющие занизить реальные показатели прибыльности.
|
|
|
Стратегии в матрице Ансоффа
Матрица “товар - рынок”Вид товара Существующий рынок Новый рынок
Существующий (старый) товар Глубокое проникновение на рынок Разработка товара
Новый товар Развитие рынка Диверсификация
Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт - существующий рынок)
Увеличение проникновения на рынок - это простая и наиболее очевидная стратегия для большинства компаний. Они уже присутствуют на рынке, их главная цель - увеличить продажи. Основным инструментом здесь выступает повышение конкурентоспособности продуктов, поэтому главное внимание в этой стратегии должно быть направлено на повышение эффективности бизнес-процессов, за счёт чего можно увеличить как потребление продуктов существующими потребителями, так и привлечение новых клиентов. Возможными источниками роста могут быть:
увеличение доли рынка
увеличение частоты использования продукта (в т.ч. за счёт программ лояльности)
увеличение количества использования продукта
открытие новых сфер применения продукта для существующих потребителей
Стратегия расширения рынка (существующий продукт - новый рынок)
Эта стратегия является вторым возможным решением, в рамках которого компании пытаются адаптировать свои существующие продукты для новых рынков. Для этого необходимо определить новых потенциальных потребителей существующих продуктов. Компании, чьи компетенции в области маркетинга достаточно эффективны, чтобы быть ключевой движущей силой развития, могут успешно пойти этим путем за счёт:
географического расширения рынка
использования новых каналов дистрибуции
поиска новых сегментов рынка, которые пока не являются потребителями этой товарной группы
Стратегия развития продукта (новый продукт - существующий рынок)
|
|
|
Третьим возможным путем роста является предложение на существующем рынке продуктов, имеющих характеристики, обновленные таким образом чтобы улучшить их соответствие рынку. Этот путь наиболее предпочтителен для тех компаний, чьи ключевые компетенции лежат в области технологий и технического развития. Возможности для роста основываются на:
добавление новых свойств продукта или продукта с повышенным качеством, в т.ч. репозиционирование продуктов
расширение продуктовой линейки (в т.ч. за счёт новых вариантов предложения существующих продуктов)
разработка нового поколения продуктов
разработка принципиально новых продуктов
Стратегия диверсификации (новый продукт - новый рынок)
Последняя из возможных стратегий является наиболее рискованной для компании, т.к. подразумевает выход на принципиально новую территорию для нее. Её выбор оправдан в случаях, когда:
компания не видит возможностей достижения своих целей, оставаясь в рамках первых трех стратегий
новое направление деятельности обещает быть намного прибыльнее, чем развитие существующих
когда имеющейся информации недостаточно, чтобы быть уверенным в стабильности существующего бизнеса
развитие нового направления не требует серьезных инвестиций
Диверсификация может иметь одну из следующих форм.
Горизонтальная - фирма остается в рамках существующего внешнего окружения, её новое направление деятельности дополняет существующие направления бизнеса, что позволяет использовать эффект синергии за счёт использования существующих каналов дистрибуции, продвижения и других инструментов маркетинга.
Вертикальная - деятельность компании выходит на предшествующую или следующую стадию производства или продажи существующих продуктов компании. При этом компания может выиграть за счёт повышения экономической эффективности, но увеличивает собственные риски.
Концентрическая - развитие существующей продуктовой линейки за счёт включения близких к ней продуктов, имеющих технологические или маркетинговые отличия от существующих, но ориентированные на новых клиентов. Эта стратегия дает экономические преимущества одновременно со снижением риска.
|
|
|
Конгломератная - новое направление деятельности компании никак не связано с существующими.
Стратегия концентрированного, целевого маркетинга
Фирма - продавец концентрирует свои усилия на одном или нескольких немногочисленных сегментах рынка, разрабатывает маркетинговые подходы и производит товары в расчёте на удовлетворение потребителей именно этих групп покупателей.
Обычно фирма выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены и уникальное предложение. Она может контролировать издержки, концентрируя усилия на несколько ключевых товарах, предназначенных для специальной группы потребителей, создавая высокую репутацию при обслуживании рынка, который может не удовлетворяться, не покрываться деятельностью конкурентов, т.е. представлять собой в определенном смысле “рыночное окно”.
Стратегия концентрированного маркетинга довольно привлекательна для фирм с ограниченными ресурсами, малых предприятий, когда вместо концентрации усилий на небольшой доле большого рынка фирма предпочитает концентрировать свои усилия на большой доле одного или нескольких рыночных сегментов. Фирма обеспечивает прочную рыночную позицию в выбранных сегментах, поскольку имеет подробнейшую информацию о требованиях этих сегментов, прекрасно знает особенности запросов потребителей и пользуется у них хорошей репутацией. Ей удается добиться определенной экономии во многих сферах своей деятельности за счёт узкой специализации и направленности своей работы.
Стратегия массового, недифференцированного, стандартного маркетинга
Эту стратегию еще называют стратегией преимуществ по издержкам производства. В этом случае фирма - продавец пренебрегает различиями в сегментах и обращается ко всему рынку сразу с одним и тем же товаром, т.е. занимается массовым производством и продажей одного и того же товара для всех покупателей сразу. Фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве. При этом фирма - продуцент концентрирует свое внимание и усилие не на том, чем отличаются потребности отдельных групп потребителей, а на том, что в этих потребностях общего. Она разрабатывает товары и маркетинговую программу, которые будут восприняты положительно максимально широким кругом покупателей. Примером тому может служить стратегия американской фирмы прохладительных напитков “Coca-Cola”, выпускавшей ранее только один вид напитка и продавшей его на всех рынках всем потребителям по однотипной маркетинговой программе, считая, что он приходится по вкусу всем.
|
|
|
М. Портер сгруппировал стратегии в три класса (таблица).
Стратегии маркетинга по М. Портеру
Кроме того, М.Портер формировал матрицу Пяти сил, которая включает в себя:
анализ угрозы появления продуктов-заменителей;
анализ угрозы появления новых игроков;
анализ рыночной власти поставщиков;
анализ рыночной власти потребителей;
анализ уровня конкурентной борьбы.
Стратегии товародвижения
1. В качестве важного элемента маркетинговой стратегии развития предприятия следует рассматривать товарную стратегию (стратегию нового товара), которая, в свою очередь, состоит из базовых элементов.
Финансовая стратегия предполагает формирование и использование финансовых ресурсов для реализации базовой стратегии предприятия и соответствующих курсов действий. Она позволяет экономическим службам предприятия создавать и изменять финансовые ресурсы и определять их оптимальное использование для достижения целей функционирования и развития предприятия.
Стратегия цен (ценообразования) как элемент маркетинговой стратегии предприятия предусматривает обоснование и разработку механизма определения цен на производимые им товары. Причем в процессе ценообразования следует учитывать общие цели развития предприятия.
2. Нацеленный сбыт - это сбыт, рассчитанный на интересы определенной группы покупателей.
3. Стратегия “проталкивания” (Push strategy) - план продвижения товара, при которой основные маркетинговые усилия направлены на посредников и продавцов по стимулированию их деятельности в области личных продаж
4. Стратегия интенсивного сбыта путем использования максимально возможного числа торговых точек и складов. Эта стратегия охвата подходит для товаров повседневного спроса, сырьевых товаров и нетрудоемких услуг. Особенности: разная рентабельность товаров по рынкам; трудно контролировать весь рынок; имидж марки товара трудно поддерживать.
5. Выбор самой выгодной позиции товара в товарной выкладке.
|
|
|
Основная стратегия позиционирования заключается в выявлении такой группы потребителей, у которых фирма сможет пользоваться преимуществом, а в дальнейшем и позиционировать себя на этом рынке.
6. Эту стратегию называют также методом “экономии издержек”, или “улучшай то, что уже делаешь”. Эта стратегия эффективна для предприятия или его самостоятельных хозрасчётных подразделений (СХП), когда рынок растет или еще не насыщен. Предприятие стремится расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, поступательного продвижения и самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт, привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данного предприятия, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей.
7. Франчайзинг - система, при которой один экономический объект (напр., фирма или даже государство) предоставляет другому экономическому объекту право действовать на рынке от его имени и часто под его именем.
На основе этого анализа цели компании, её стратегия и краткосрочные планы циклически обновляются в соответствии с происходящими изменениями во внешней среде и в компании.
Результаты маркетинговой деятельности (за год) могут включать:
общий анализ деятельности (показатели: объём продаж, изменение объёма продаж по сравнению с предыдущим периодом, объём прибыли, доля рынка и т.д.)
анализ потребителей (динамика числа потребителей, на сколько процентов изменилось число новых потребителей по сравнению с предыдущим периодом)
анализ по регионам, рынкам (где наибольшие/наименьшие объёмы продаж и прибыль, и др.)
анализ по товарам (динамика объёмов продаж по товарам (продуктовым группам), какие товары имеют наибольшие/наименьшие объёмы продаж и т.д.)
На основе этого анализа цели предприятия, его стратегия и краткосрочные планы циклически обновляются в соответствии с происходящими изменениями во внешней и внутренней среде предприятия (рис. 2.2).
Рис. 2.2 Процесс циклического планирования на фирме рыночной ориентации
Заключительный этап “Контроль и оценка деятельности” также является важным. Контроль маркетинга осуществляется на различных этапах с помощью отдельных элементов контрольно-аналитической системы. Она включает:
ситуационный анализ - предварительный аналитический этап маркетингового планирования, преследующий цель определить положение предприятия на рынке. Используется анализ составляющих внешней и внутренней среды маркетинга в форме ответов на заранее подготовленные группы вопросов;
контроль результатов - заключительный этап маркетингового планирования, преследующий цель выявить соответствие и результативность выбранной стратегии и тактики реальным рыночным процессам. Осуществляется в виде стратегического, текущего контроля и контроля прибыльности с использованием стандартизированных форм;
ревизию маркетинга - процедуру пересмотра или существенной корректировки стратегии и тактики маркетинга в результате изменений условий как внешнего, так и внутреннего характера. Проводятся соответствующие расчёты и оценки;
аудит маркетинга - анализ и оценку маркетинговой функции предприятия. Осуществляется специалистами в форме независимой внешней проверки всех элементов системы маркетинга. Строится на общих принципах аудита, направленных на выявление упущенных выгод от неадекватного использования маркетинга на предприятии. Представляет собой новое направление в области маркетингового консультирования. Использует общепринятые процедуры управленческого консультирования (диагностика, прогноз и т.д.).
Таким образом, планирование в маркетинге решает следующие основные задачи:
определяет цели, основные принципы и критерии оценки самого процесса планирования (например, дифференциация товаров в зависимости от выбранных сегментов рынка, комплексное планирование рыночной стратегии, определение объёмов и сроков финансирования в зависимости от маркетинговых целей);
задает структуру и резервы планов, их взаимную связь (например, увязывает планы реализации товара по отдельным сегментам рынка, претворяет в жизнь комплексную рыночную стратегию, сбытовую и производственную деятельность региональных отделений и филиалов);
устанавливает исходные данные для планирования (состояние и перспективы развития рынка, существующие и будущие потребности конечных пользователей продукции предприятия, прогноз изменений товарной структуры рынков и т.п.);
определяет общую организацию процесса и рамки планирования (уровень компетенции и ответственности управляющих, права и обязанности организационно-структурных подразделений предприятия и т.п.).
В управлении современным маркетингом наиболее целесообразно, как сказано выше, применение системы стратегического планирования с ранжированием стратегических задач. Вначале рекомендуется провести анализ перспектив предприятия, т.е. выяснить неблагоприятные тенденции, опасные зоны предпринимательства, установить, где предприятие может иметь наилучшие шансы для развития, оценить возможность появления различных чрезвычайных ситуаций, которые могут оказать воздействие на выбранную линию развития. Удачное определение перспектив позволяет предотвратить выход фактических результатов деятельности за пределы оцененного диапазона развития.
Методические указания по подготовке к практическим занятиям
3 Успешное ведение переговоров
Учебные материалы
Часть I
Введение
Цель данных материалов - дать о процессе переговоров более подробную информацию, чем та, которая изложена в фильме. При этом не ставится задача привести все известные подходы и/или методы, которые могут применяться в этой области. Речь идет о том, чтобы дать БАЗОВОЕ представление об обсуждаемых вопросах, поэтому не все разделы проработаны одинаково подробно.
Таким образом, данные материалы не являются “руководством к действию” по ведению переговоров. Они также не являются учебником по общению с партнерами по переговорам. Данные учебные материалы представляют собой обзор методов, применяемых при ведении переговоров и рекомендации по их применению. Степень применимости каждого метода может быть разной в зависимости от ситуации.
Цели изучения темы
Для эффективной работы в современных условиях после изучения темы обучаемый должен:
Знать:
основные понятия, связанные с процессом переговоров;
основные этапы процесса переговоров;
приемы, использующиеся при ведении переговоров.
Уметь:
готовиться к проведению переговоров;
распознавать изученные уловки в процессе переговоров;
применять принципиальный подход при ведении переговоров.
Иметь представление:
об умении слушать в ходе переговоров;
о способах, позволяющих получить положительный результат от переговоров.
Оформление материалов
Для удобства использования в качестве учебных материалов в тексте использовано следующее оформление.
Определения взяты в рамку, причем термин, к которому дается определение, выделен жирным шрифтом.
Жирным шрифтом в тексте также выделены места, на которые следует обратить повышенное внимание при изучении материала.
Курсивом или подчеркиванием в тексте отмечены слова, на которых делается акцент в изложении материала.
Основные сведения
В определенном смысле вся наша жизнь состоит из переговоров. Знание структуры переговорного процесса, умение разрабатывать стратегию ведения переговоров, понимание тактических приемов, уловок и угроз противоположной стороны и эффективное реагирование на них должно являться частью грамотности каждого менеджера. Всем этим вопросам и посвящено данное учебное пособие.
Что же такое переговоры?
Переговоры:
1) “Процесс двухстороннего обмена информацией, который нацелен на достижение договоренности с другими в условиях, когда часть ваших интересов совпадает, а другие прямо противоположны” [13].
2) Процесс взаимной выработки, обмена и выполнения определенных наборов обещаний, удовлетворяющих основные интересы сторон, непосредственно вовлеченных в конфликт” [7].
Под обещаниями понимаются в зависимости от условий: контракты, соглашения, договора, конвенции, меморандумы о взаимопонимании, декреты о согласии и даже клятвы. Как справедливо отмечают авторы пособия [7], “то, что мы даем и выполняем обещания, вносит в нашу жизнь предсказуемость, порядок, чувство уверенности и безопасности”.
Выделяют два вида переговоров:
ведущиеся в рамках конфликтных отношений
ведущиеся в условиях сотрудничества.
Переговоры, ориентированные на сотрудничество, не исключают того, что у сторон могут появиться серьезные разногласия и на этой почве возникает конфликт. Возможна ситуация, когда конфликтующие стороны после проведения переговоров и урегулирования конфликта, начинают сотрудничать. Результатом переговоров является совместное решение. Совместное решение - это единое решение, которые стороны рассматривают как наилучшее в данной ситуации.
В зависимости от целей, которые преследуют участники, выделяются различные функции переговоров [5]:
информационная (стороны заинтересованы в обмене взглядами, но не готовы по каким-либо причинам на совместные действия);
коммуникативная (налаживание новых связей, отношений);
регуляции и координации действий;
контроля (например, по поводу выполнения соглашений);
отвлечения внимания (одна из сторон стремится выиграть время для перегруппировки или наращивания сил);
пропаганды (позволяет одной из сторон показать себя в выгодном свете в глазах общественности);
проволочек (одна из сторон идет на переговоры, чтобы вселить надежду у оппонента на решение проблемы, успокоить её).
Американские специалисты Роберт Фишер и Уильям Юри, авторы бестселлера в области ведения переговоров “Путь к согласию, или переговоры без поражений”, выпущенного в начале 80-х годов и выдержавшего 16 изданий, переведенного более чем в 30 странах мира, выделяют три подхода (стратегии) к ведению переговоров: мягкий, жесткий и принципиальный, обосновывая, что наиболее эффективным является принципиальный подход. В таблице приведены различия между этими подходами по Фишеру и Юри [9].Мягкий подход Жесткий подход Принципиальный подход
Участники - друзья. Участники - противники. Участники вместе решают проблему.
Цель - соглашение. Цель - победа. Цель - разумный результат, достигнутый эффективно и дружелюбно.
Делать уступки для культивирования отношений. Требовать уступок в качестве условия продолжения отношений. Отделить людей от проблемы.
Придерживаться мягкого курса в отношениях с людьми и при решении проблемы. Придерживаться жесткого курса в отношениях с людьми и при решении проблемы. Придерживаться мягкого курса в отношениях с людьми, но стоять на жесткой платформе при решении проблемы.
Доверять другим. Не доверять другим. Продолжать переговоры независимо от степени доверия.
Легко менять свою позицию. Твердо придерживаться своей позиции. Концентрироваться на интересах, а не позициях.
Делать предложения. Угрожать. Анализировать интересы.
Обнаруживать свою подспудную мысль. Сбивать с толку в отношении своей подспудной мысли. Избегать возникновения подспудной линии.
Допускать односторонние потери ради достижения соглашения. Требовать односторонних дивидендов в качестве платы за соглашение. Обдумывать взаимовыгодные варианты.
Искать единственный ответ: тот, на который пойдут они. Искать единственный ответ, тот, который примите вы. Разработать многоплановые варианты выбора: решать позже.
Настаивать на соглашении. Настаивать на своей позиции. Настаивать на применении объективных критериев.
Пытаться избежать состязания воли. Пытаться выиграть в состязании воли. Пытаться достичь результата, руководствуясь критериями, не имеющими отношения к состязанию воли.
Поддаваться давлению. Применять давление. Размышлять и быть открытым для доводов других; уступать доводам, а не давлению.
Этапы переговорного процесса
Переговоры - сложный неоднородный процесс, состоящий из нескольких этапов: подготовки к переговорам, процесса их ведения, анализа результатов, а также выполнения достигнутых договоренностей [7].
Подготовка к переговорам
Подготовка к переговорам являются важнейшим этапом переговорного процесса. От того, как будет проведена подготовка, во многом зависит результат переговоров.
Подготовку необходимо вести по двум направлениям: организационному и содержательному.
Организационная часть подготовки к переговорам включает в себя: определение участников переговоров (формирование делегации), места и времени встречи, повестки дня каждого заседания, согласования с заинтересованными организациями вопросов, имеющих к ним отношение. Существенное значение имеет состав делегации. Речь идет о том, что с обеих сторон в переговорах должны принимать участие лица, имеющие на их ведение специальные полномочия. Одной из распространенных уловок при проведении переговоров является то, что их поручают вести человеку, который не имеет права на принятие окончательного решения, и тогда достигнутые договоренности и решения оказываются, зачастую, недействительны. Кроме того, важно, чтобы переговорная группа состояла из людей компетентных в проведении переговоров и согласовавших между собой как содержательные, так и организационные аспекты будущих переговоров. Другими словами, в процессе подготовки к переговорам участники переговоров проводят переговоры внутри команды и согласовывают свои действия на основе консенсуса. Процесс выработки консенсуса дает чувство равенства и причастности к переговорам каждому члену команды.
Консенсус - это соглашение между всеми сторонами, при котором, однако, отдельные участники или группы участников внутри команды проявляют различную степень энтузиазма и приверженности к соглашению.
Отличие консенсуса от единодушия (голосование 10:0) состоит в том, что все члены команды понимают аргументацию, лежащую в основе принятия решения, и каждый из них готов поддержать принятое решение [7]. Выработка консенсуса основывается на убеждении, а не на давлении. Достижение консенсуса при подготовке к переговорам необходимо для того, чтобы при проведении собственно переговоров участники группы вели переговоры с другой командой, а не с отдельными участниками своей.
Содержательная часть подготовки к переговорам включает: анализ проблемы и интересов участников; определение общего подхода к переговорам и собственной позиции на них; определение возможных вариантов решения.
Первым шагом является определение своих интересов. Задав вопрос “зачем?” можно определить свои интересы. Ответов на этот вопрос может быть несколько. Поэтому после того, как будет определена максимальная совокупность интереааасов, важно определить их приоритетность. Необходимость определения приоритетов интересов предотвращает широко распространенную ошибку, когда участники жертвуют ради компромисса важным интересом вместо менее значимого [13]. Интерес от сотрудничества с данной компанией может быть более приоритетным, чем величина прибыли от реализации контракта.
Вторым шагом является определение интересов партнера по переговорам. Представьте себе, какие интересы могут быть у вашего партнера, что может его беспокоить и тревожить. Для этого необходимо собрать максимально возможную информацию о том с кем вы будете вести переговоры, его компании, правилах и традициях, которые существуют у них.
Третьим шагом является подготовка вариантов предложений. Важно, чтобы предложений было несколько. Это позволяет в процессе переговоров быть достаточно гибким. Предложения должны учитывать как ваши интересы, так и интересы партнера. При чем при подготовке предложений необходимо придумать и рассмотреть “самые безумные”, неожиданные варианты. Специальным инструментом при подготовке предложений является мозговой штурм.
Четвертый шаг обеспечивает нахождение объективных критериев, которые помогут определить справедливость найденного решения. В качестве таких критериев могут выступать средние цены на рынке на данный продукт, время, затрачиваемое на доставку товара, технических ограничениях и т.д.
Пятый шаг дает возможность ответить на вопрос: “Что я буду делать, если я проиграю на переговорах?”. Другими словами, есть ли альтернативы данному соглашению. Каковы последствия сорванных переговоров. Часто оказывается, что при определенных условиях стоимость данного решения настолько велика, что согласие с ним ставит под угрозу ваши интересы. Возможно, что при этих обстоятельствах вообще не надо вступать в переговоры.
И, наконец, шестой шаг, определяет обязательства, которые берет каждая сторона при соглашении.
По мнению У.Юри [13], необходимым этапом подготовки к переговорам является репетиция, в процессе которой проигрываются различные варианты решений и ответов на них другой стороны. Оценивается сила и слабость вариантов решений, а также ищутся способы преодоления возражений противоположной стороны.
Ведение переговоров.
Процесс ведения переговоров состоит из ряда этапов:
исследование интересов, позиций участников;
обсуждение (аргументация предложений и взглядов);
согласование интересов и выработка совместного решения.
На этапе исследования интересов и позиций участников стороны обмениваются своими представлениями о способах решения проблемы, проясняют требования каждого из участников, но, прежде всего, пытаются разобраться какие интересы стоят за теми или иными позициями. На этом этапе важно убедится, что стороны говорят на одном языке, что за одними и теми же словами понимаются одни и те же вещи. Кроме этого важнейшим результатом данного этапа переговоров является установление отношений сотрудничества и взаимопонимания.
Этап обсуждения. На этом этапе стороны приводят обоснование собственной позиции. В процессе обсуждения даются оценки предлагаемым решениям и демонстрируется с чем можно согласиться из позиции другой стороны, а что является неприемлемым. Важно, чтобы аргументация, которую приводит каждая из сторон, была ясной и понятной.
Этап согласования интересов и выработки совместного решения. На этом этапе стороны совместно разрабатывают варианты соглашения. Уточняют детали.
Анализ результатов и выполнение договоренностей
Важным и необходимым этапом переговорного процесса является анализ результатов переговоров и выполнение достигнутых договоренностей. Подписание соглашения не всегда свидетельствует об успешности проведения переговоров, также как и отсутствие соглашения. После завершения цикла переговоров необходимо соотнести, как полученные результаты сказываются на ваших интересах, а также как соблюдаются принятые договоренности. После окончания переговоров взаимодействие сторон продолжается. Иными словами, действия обеих сторон по отношению друг другу являются индикатором результативности переговорного процесса.
Тактика ведения переговоров, уловки и угрозы
Приемы
Тактика - совокупность средств и приемов для достижения конечной цели.
Использование тактических приемов - неизменный компонент любого переговорного процесса. Следует подчеркнуть, что целью применения тактических приемов является не намерение обмануть или одурачить партнера, а продвинуть процесс совместного принятия решения. Обман в переговорах не допустим, т.к. получив кратковременное преимущество на этих конкретных переговорах, легко приобрести репутацию нечестного человека, с которым больше никто не захочет садиться за стол переговоров.
Выделяют следующие тактические приемы:
Отсрочка - это перерыв в переговорах, который объявляют по согласию обеих сторон. Многие переговорщики считают, что они должны добиться результата в кратчайшие сроки, что называется “не вылезая из-за стола”. Однако опыт показывает, что разной степени длительности перерыв в переговорном процессе позволяет обеим сторонам по-новому взглянуть на проблему и свои позиции, обменяться мнениями и получить консультации своих советников и партнеров, обдумать создавшуюся ситуацию.
Уход - предполагает прерывание переговоров на неопределенный срок. В том случае, если другая сторона уходит с переговоров обязательно обсудите уход, постарайтесь уточнить интересы, которые стоят за нежеланием продолжать переговоры.
Пакетирование - это предложение для обсуждения сразу комплекса вопросов, которые взаимосвязаны между собой.
Завышение требований - в позицию включаются пункты, которые можно в последствии безболезненно снять, проявив понимание к интересам партнера и, рассчитывая при этом, на аналогичные действия с его стороны. Используются в расчёте на более выгодный конечный результат. Следует учесть, что сторона выдвигающая завышенные требования может потерять доверие к себе. В этом случае важно настаивать на применении объективных критериев для оправдании позиции.
Предварительные заявления - информация противоположной стороне о том, что произойдет, если переговоры будут сорваны. В этом случае, распознав эту тактику ведения переговоров можно поступить двумя способами:
игнорировать предварительные заявления и вести переговоры в конструктивном духе;
открыто сообщить о том, что вы знаете о содержании этих заявлений и о том как эти заявления могут, по Вашему мнению, повлиять на процесс переговоров.
Неполное раскрытие фактов. Честные переговоры не требуют полного раскрытия замыслов. Неполное раскрытие фактов отличается от обмана.
Уловки
Существует множество уловок, которые стороны применяют друг к другу в процессе переговоров. Однако при переговорах ориентированных на сотрудничество важно самому вести честную игру при этом уметь распознавать уловки противоположной стороны.
Блеф - дача заведомо ложной информации. В том случае, если вы подозреваете, что ваш оппонент предоставляет заведомо ложную информацию, попросите его сообщить вам факты, на которых она основывается. Манипулируя вами, оппонент может задать вопрос о доверии. В этом случае, вы подтверждаете свое доверие к партнеру, но говорите, что для вас было бы важным уточнить некоторые факты. Часто в случае блефа возникает желание обвинить партнера в недобросовестности. Это может существенно ухудшить отношения и расстроить переговоры. Более правильной тактикой является помощь ему “сохранить лицо”, сказав, что, возможно, произошла ошибка, и вы рады, что смогли вместе обнаружить истину.
Место действия. Участника переговоров сажают в неудобное место, ставя его тем самым в невыигрышную позицию. Особенно неловко чувствует себя человек, когда свет падает ему в лицо. Или же один из участников занимает начальственную позицию и равенство сторон не достигается. Если вы чувствуете неудобство вашей позиции, следует открыто сказать об этом и попросить изменить расположение участников переговоров.
Время действия. Зачастую вам предлагают начать переговоры в удобное для вас время, “на бегу” или, когда вы еще недостаточно хорошо подготовились к принятию решения. Если ваша позиция относительно времени переговоров будет достаточно тверда и вы сможете сказать “нет”, это позволит вам не поддаваться давлению времени. Следует прямо сказать, что в настоящий момент вы не готовы обсуждать данный вопрос, предложить удобное для вас время, приведя несколько вариантов на выбор. Важно перевести этот разговор на уровень совместного принятия решения об удобном для обеих сторон времени переговоров.
Уровень полномочий. После длительных переговоров ваш партнер заявляет, что его полномочий достаточно только для решений только определенного уровня. Для того, чтобы этого не произошло, важно еще на начальном этапе переговоров сообщить партнеру о своих полномочиях, а также попросить его сообщить, какими полномочиями он обладает. В том случае, если противоположная сторона все-таки сделает ссылку на отсутствие полномочий, вы всегда можете сказать, что уже обсуждали этот вопрос в начале и спросить, почему же в данный момент возникла другая трактовка. Важно понять какие интересы стоят за этой уловкой. Кроме этого, всегда можно сказать, что вы вместе проделали большую работу, и это соглашение является основой для будущих переговоров с человеком, который наделен недостающими п<
|
|
|
