 |
Линейные и функциональные структуры управления
|
|
|
|
Линии полномочий, которыми связаны субъекты управленческой деятельности, образуют основу управленческой структуры организации. Если в последней нет подразделений, а число работников, выполняющих несложные однородные функции, не превышает нормы управляемости, для нее характерен один уровень управления. Соответствующая структура управления является простой линейной (на предприятиях она получила название бесцеховой).
Принятие решений здесь полностью сосредоточено в руках одного лица (руководителя, хозяина), который непосредственно направляет всю деятельность исполнителей и объединяет в своих руках полномочия (с преобладанием линейных). Схема такой структуры приводится ниже (рис. 19.1). Руководитель
Исполнитель Исполнитель
Рис. 19.1. Простая линейная структура
С ростом масштабов организации и углублением разделения труда в ней появляются подразделения. Управленческая структура усложняется, превращается из одноуровневой в двухуровневую (руководитель организации — руководитель подразделения).
Линейный характер связи между субъектами прослеживается здесь гораздо нагляднее, чем в предыдущем случае. Но полномочия первого лица остаются еще функционально не расчлененными, и на него в основном возлагается ответственность за направление и координацию текущей работы исполнителей. Такая управленческая структура получила название слоокной линейной (рис. 19.2). Рис. 19.2. Сложная линейная структура В целом линейные структуры имеют четко выраженные линии подчинения, предполагают прямое воздействие руководителя, в руках которого сосредоточены все виды полномочий, на объект управления. Это обеспечивает оперативность и точность действий, исключает получение исполнителями противоречивых заданий, возлагает полную ответственность за все на первое лицо.
|
|
|
Однако в таких структурах не предусмотрено использование специалистов (их функции выполняют руководители). В условиях отсутствия горизонтальных связей это приводит к чрезмерным информационным перегрузкам, увеличению сроков принятия и невысокой эффективности реализации решений. Рост размеров и усложнение деятельности организаций (прежде всего промышленных предприятий) привели к тому, что их подразделения стали группироваться по функциональному принципу, т. е. по основным направлениям деятельности (производство, сбыт, управление, финансы и проч.). Они организационно оформлялись в цехи и корпуса (объединение нескольких цехов, связанных технологически), осуществляющие несколько производственных или хозяйственных функций. Структура органов управления ими, организованная в соответствии с линейным принципом, оказывалась многоуровневой (3—5 и более «этажей»).
Успешное руководство в этих условиях требовало глубоких и разносторонних знаний, которыми один человек уже не мог обладать. Эту ограниченность пытался преодолеть Ф. Тейлор, предложивший функциональную структуру управления (рис. 19.3) (не путать с принципом построения самой организации!), в рамках которой рабочий получал указания от 8 узкоспециализированных функциональных руководителей вместо бригадира и мастера. «Мастерская, вообще весь завод должны управляться не столько директором распорядителем, управляющим или начальником мастерской, сколько плановым отделом. Ежедневная работа всего завода должна направляться различными функциональными лицами отдела так, чтобы, по крайней мере в теории, завод мог работать беспрепятственно даже в том случае, если бы директор-распорядитель, управляющий и их помощники, не входящие в плановый отдел, все сразу отсутствовали в течение месяца».
|
|
|
На предприятиях такими лицами являются, например, главный инженер, главный технолог, главный бухгалтер и др. Они отдают производственным звеньям обязательные для выполнения задания, что в условиях глубокой специализации деятельности это должно обеспечить высокое качество принимаемых решений. Рис. 19.3. Функциональная структура управления
Однако, несмотря на теоретические достоинства, на практике такой подход оказался нежизнеспособным. Нескоординированные решения специалистов в его рамках, какими бы хорошими они сами по себе ни были, неизбежно вступают в противоречие друг с другом (не зря же говорит китайская пословица: «Много кормчих — корабль разбивается»). Борьба же за приоритетность их реализации порождает конфликты и вносит дезорганизацию в систему управления. В качестве примера можно представить себе ситуацию, которая сложится в учебном заведении, если каждый преподаватель, угрожая двойками, будет требовать от студентов заниматься только его, пусть действительно важным и нужным, предметом,
забросив все остальные. Такие неустранимые недостатки функционального управления обусловили необходимость вернуться к принципу построения управленческих структур на основе линейных полномочий, но с включением функциональных элементов. «Гибрид» получил название линейно-штабной структуры управления, суть которой состоит в том, что при линейных руководителях создается группа специалистов — так называемый аппарат (штаб). На уровне организации сотрудники аппарата занимаются общими проблемами ее развития, а в подразделениях решают их специфические задачи (рис. 19.4). Работники аппарата обладают консультативными, контрольными и иными полномочиями, объединенными под общим наименованием «штабные». Ими выполняются следующие функции:
• основные (анализ, оценка, планирование, контроль, решение кадровых вопросов и проч.);
• вспомогательные (сбор и хранение информации, техническое обеспечение
управленческой деятельности и т. п.);
• личное обслуживание руководства (эти задачи решает так называемый личный аппарат — секретари, консультанты и референты). Руководитель
|
|
|
Руководитель
ЮЕ
Штаб
Исполнитель
±л:
Штаб
Исполнитель
Руководитель
±ж
Штаб
Исполнитель Исполнитель
Рис. 19.4. Линейно-штабная структура управления
Появление штабных подразделений было обусловлено сложностью и комплексностью управления, необходимостью оказания администрации постоянной помощи со стороны специалистов. Последние (при наличии необходимой информации) более квалифицированно и оперативно выполняют текущую аналитическую и подготовительную работу, освобождая от нее руководителей. Преимущества построения органов управления на основе линейных принципов с привлечением специалистов состоят в следующем:
• путем централизации на высшем уровне важнейших решений обеспечивается стратегическая направленность управленческого процесса, облегчается интеграция текущих и перспективных задач;
• в результате предельной рациональности структуры исключается дублирование управленческих функций и тем самым достигается экономия затрат;
• за счет четкости и надежности коммуникаций появляется возможность без задержки доводить до исполнителей и реализовывать управленческие решения;
• на основе концентрации в штабных подразделениях высококвалифицированных специалистов, занятых подготовкой решений, поддерживаются высокие стандарты деятельности.
В то же время линейно-штабная структура управления обладает рядом существенных недостатков.
Во-первых, сохраняется основной порок линейного подхода к управлению, когда все решения принимаются первым лицом независимо от того, насколько они важны. Поэтому его перегрузка остается прежней, просто снимается необходимость быть глубоким специалистом во многих областях.
Во-вторых, в результате запаздывания информации решения зачастую оказываются несвоевременными. В-третьих, из-за отсутствия горизонтальных связей здесь затрудняется координация деятельности подразделений, синхронизация их работы, возникают дополнительные конфликты. В-четвертых, глубокая специализация внутренних процессов и четкие однозначные линии подчинения приводят к тому, что подобная структура быстро закос-25 6 Раздел V. Управленческие структуры и управленческие полномочия теневает и бюрократизируется. Все это замедляет развитие организации по сравнению с имеющимися возможностями. В-пятых, работники аппарата оторваны от практики и, несмотря на высокую квалификацию, предлагаемые ими решения часто недостаточно эффективны. Но ответственности при этом они ни за что не несут.
|
|
|
