 |
Стратегические хозяйственные зоны
|
|
|
|
Стратегическая хозяйственная зона (СХЗ) представляет собой часть внешнего окружения (рынок или его сегмент), куда фирма имеет (желает получить) выход. Выделение СХЗ предполагает учет:
• дислокации, нужд и интересов потенциальных потребителей, их покупательной способности;
• фазы жизненного цикла товара (услуги, технологии);
• возможности роста спроса на них;
• потенциальных темпов увеличения производства;
• перспектив снижения издержек, прибыльности;
• требуемого уровня конкурентоспособности и конкурентных преимуществ;
• ожидаемой остроты конкуренции. 32 2 РазделУ!. Управленческое решение
Поскольку крупные фирмы осуществляют множество самостоятельных видов бизнеса, они могут иметь несколько десятков, а то и сотен СХЗ (соответственно и стратегий).
Поэтому возникает проблема формирования оптимального набора таких зон
с учетом взаимодействия краткосрочных (прибыль) и долгосрочных (рост, завоевание конкурентных позиций и др.) ориентиров развития. Достигается это путем балансировки жизненных циклов СХЗ.
Предпочтительный вариант набора СХЗ выбирается так, чтобы, с одной стороны, все «технологические яйца» фирмы не оказались в одной корзине, а с другой -обеспечивался оптимальный уровень диверсификации.
В дальнейшем на основе анализа перспектив спроса, рентабельности, производственного и кадрового потенциала зоны разрабатываются модели поведения в ней тех или иных подразделений фирмы (от цехов до отделений), желательная номенклатура продукции и услуг.
Успех стратегии фирмы в СХЗ определяется такими обстоятельствами, как ее
активность, степень открытости организации, характер будущих изменений.
|
|
|
Изменения могут быть разовыми и повторяющимися, в том числе циклично; полностью или частично предсказуемыми или неожиданными; медленными или стремительными; нарастающими или ослабевающими.
Активность характеризуется степенью агрессивности стратегии, кардинальности изменений, которые фирма вносит в технологию, продукцию, рыночную политику и т. д. Под открытостью понимается тип организационной реакции, требуемой фирме для поддержания своей стратегической активности. Сочетание стратегической активности и открытости определяет стратегическую позицию фирмы и направленность ее действий.
54.Понятие планирования
Известный американский специалист в области планирования Р. Акоф назвал
его проектированием будущего и желаемых путей его достижения, одним из самых сложных видов умственной деятельности, доступных человеку.
До середины XX столетия условия деятельности фирм менялись медленно и были предсказуемыми, что позволяло им строить работу исходя из поступающих заказов, на основе текущих планов, без спешки проводить преобразования, которые подсказывала жизнь.
В 1950-е гг. темп изменений во внешней среде стал нарастать, хотя они еще оставались предсказуемыми на основе экстраполяции. Но здесь наряду с текущим планированием уже приходилось заниматься среднесрочным и долгосрочным: составлять перспективные целевые программы, бюджеты распределения ресурсов, планы по прибыли.
В 1960-70-в гг. общий темп развития ускорился, а изменения в среде стали неожиданными. Это обусловило превращение долгосрочного планирования в стратегическое, которое основывалось на прогнозировании ситуации, потенциальных угроз и возможностей, связанных с ней, с помощью сложных математических моделей и мнений экспертов.
С начала 1970-х гг. изменения во внешней среде фирм происходили уже столь стремительно и непредсказуемо, что перспективные стратегические планы перестали соответствовать потребностям хозяйственной практики. Появилось планирование стратегических задач и чрезвычайных программ, позволяющее оперативно учитывать эти изменения и обеспечивать необходимые практические действия.
|
|
|
Планирование предполагает принятие конкретных решений, касающихся
функционирования и развития организации в целом и ее отдельных частей, их увязку и интегрирование в интересах наиболее полного использования потенциала и оптимизации конечного результата. В частности, речь идет:
• о постановке целей и задач, выработке стратегий (в том числе и чрезвычайных), стандартов деятельности на предстоящий период;
• о распределении и перераспределении ресурсов в соответствии со складывающейся внешней и внутренней ситуацией;
• об определении последовательности действий по переводу организации в новое желаемое состояние;
• о создании координационных механизмов.
В принятии таких решений состоит процесс планирования в широком смысле; в узком смысле планированием является составление специальных документов -планов, создающих основу для конкретных действий на всех уровнях организации.
Существует три основных типа планов.
Во-первых, планы-цели, представляющие собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов. Эти характеристики согласовываются и ранжируются, но не связываются ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. Такого рода планы используются при больших сроках либо при принципиальной непредсказуемости конкретных событий. Во-вторых, планы для повторяющихся действий, предписывающие их сроки и порядок осуществления. Примером подобного плана является железнодорожное или учебное расписание.
В-третьих, планы для неповторяющихся действий, создаваемые для решения
специфических проблем. Такие планы могут иметь ввд программ, бюджетов
поступления и распределения ресурсов и проч. Обычно они предусматривают «окна», позволяющие обеспечить свободу маневра в случае возникновения непредвиденных обстоятельств. По срокам выполнения планы принято делить на три категории:
|
|
|
• долгосрочные (свыше 5 лет), относящиеся в основном к категории планов-
целей;
• среднесрочные (от 1 года до 5 лет), в основном выполняемые в виде программ;
• краткосрочные (до 1 года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков и др.
Разновидностью таких планов являются оперативные, составляемые на срок
от одной смены до одного месяца.
В разных сферах деятельности плановый горизонт неодинаков.
Планы разрабатываются на всех уровнях управления организацией:
1. Фирма создает стратегические планы.
2. Предприятие исходя из них и поступающих заказов разрабатывает годовые
производственные программы.
3. Цех на основе заказов составляет квартальные, месячные и недельные
планы-графики.
4. Участку вьщаются сменно-суточные задания.
Принципы планирования Планирование осуществляется в соответствии с рядом принципов, т. е. правил, каковыми сегодня считаются:
• участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления (люди охотнее будут выполнять не спущенные сверху задания, а те, что поставили сами себе);
• непрерывность, в соответствии с чем планирование является не единичным
актом, а системой регулярно повторяющихся действий;
Выделяют следующие способы реализации этого принципа:
1. Постоянное пошаговое планирование в рамках фиксированного периода (инкрементализм).
2. Планирование на весь фиксированный период с последующим уточнением и корректировкой плана,
3. Планирование на фиксированный период при постоянном отодвигании его горизонта по мере выполнения очередного плана.
4. Возвратное планирование (сначала составляется долгосрочный план, а на его базе - краткосрочный; с учетом выполнения последнего создается новый долгосрочный план и затем на его базе — краткосрочный).
• преемственность, предполагающая, что новые планы разрабатываются с учетом выполнения прошлых и того, что они сами послужат основой составления планов в будущем;
• гибкость, подразумевающая возможность пересмотра в определенных рамках ранее принятых планов при изменении обстоятельств;
|
|
|
• согласование планов, принимаемых в рамках организации (обусловлено взаимосвязанностью ее отдельных частей и необходимостью учета их интересов).
Оно происходит путем координации планов подразделений одного уровня
и интеграции планов соподчиненных подразделений;
• экономичность, требующая, чтобы затраты на составление плана были меньше эффекта, приносимого его выполнением;
• создание необходимых условий для выполнения плана.
Перечисленные выше принципы являются универсальными, пригодными для
различных уровней управления; в то же время на каждом из них могут применяться также свои специфические принципы.
Например, при планировании работы в цехе важную роль играет принцип узкого места, в соответствии с которым выпуск продукции нужно определять исходя из возможностей единицы оборудования, обладающей самой низкой производительностью. В то же время на уровне предприятия он обычно не применяется, зато важнейшую роль играет научность планирования.
Процесс планирования начинается с анализа настоящего и прогнозирования
будущего положения предприятия и среды (ситуации). На основе его итогов ставятся цели, разрабатываются стратегии и определяются инструменты, позволяющие их наиболее эффективно реализовать.
Планирование в крупных западных фирмах осуществляет плановый комитет,
членами которого обычно являются представители высшей администрации и руководители подразделений, а также плановая служба и ее структуры на местах. Их деятельность координируется первым лицом либо его заместителем. Плановый комитет занимается постановкой целей, разработкой политики, распределением основных ресурсов и т. д. Исходя из этого плановая служба составляет проекты планов, которые направляются для рассмотрения будущим исполнителям. Последние, ознакомившись, возвращают их назад с дополнениями, исправлениями и замечаниями В то же время им самим они служат основой разработки планов. Плановый комитет, выступающий в качестве консультанта и информационного посредника, согласует их с выработанными высшим руководством стратегиями, например слияний и поглощений, и организует процесс утверждения (обычно сверху вниз). Таким образом, современный процесс планирования в западных фирмах имеет интерактивный характер, который проявляется в следующем.
Особенности процесса планирования во многом зависят от степени централизации системы управления. Если она высока, плановые органы единолично принимают большинство решений, относящихся не только к организации в целом, но и к отдельным подразделениям. При среднем уровне централизации ими принимаются только основополагающие решения, которые впоследствии детализируются в подразделениях. В децентрализованных структурах сверху задают цели, лимиты ресурсов, а также единую форму планов, которые уже составляют сами подразделения. В этом случае центральные плановые органы их координируют, увязывают и сводят в общий план организации.
|
|
|
Две трети американских компаний осуществляют планирование снизу вверх.
Встречное планирование применяется в Германии. В зависимости от экономических возможностей компании могут использоваться три
подхода к составлению планов. Если ее ресурсы ограничены, то именно они задают цели, которые в дальнейшем не пересматриваются даже при появлении благоприятных возможностей, ибо на реализацию может просто не хватить средств. Такой удовлетворенческий подход используется
преимущественно небольшими фирмами, главная цель которых - выживание.
Более крупные могут корректировать планы в соответствии с новыми возможностями, привлекая дополнительные средства, излишками которых располагают. Такой подход к планированию получил название адаптационного. Наконец, корпорации, располагающие значительными ресурсами, могут использовать оптимизационный подход, исходящий не из ресурсов, а из целей, поэтому если проект сулит высокую прибыль, средств на него не жалеют
55.Бизнес-план
Специфической формой планов организации сегодня является бизнес-план.
Обычно он составляется на 5 лет или при ее создании, или в переломные моменты существования, например при расширении масштабов деятельности, эмиссии ценных бумаг, привлечении крупных займов и т. п. Часто эти мероприятия имеют цель предварить серьезные изменения во внешней ситуации. Хотя многие позиции бизнес-плана скрупулезно просчитываются, успех в деле его реализации далеко не очевиден.
Цель бизнес-плана состоит в том, чтобы сориентировать хозяйственную деятельность фирмы в соответствии с потребностями покупателей и возможностями получить ресурсы, определить конкретные ее виды, рынки сбыта. По сравнению с другими видами планов бизнес-план обладает двумя специфическими особенностями. Во-первых, для доказательства выгодности того или иного проекта он должен быть привлекательным, наглядно демонстрировать всем заинтересованным лицам преимущества, которые они могут получить, приняв участие в его реализации.
Во-вторых, бизнес-план составляется в нескольких вариантах.
Главный и наиболее полный предназначен для внутреннего пользования, а на
его основании уже разрабатываются варианты с учетом различных видов пользователей. Это вполне понятно, ибо каждого из них интересуют только те моменты, которые создают гарантии соблюдения его интересов.
Для банков, страховых компаний и инвесторов это финансовая устойчивость фирмы;
для дистрибьюторов - качество, новизна, цены продукции; для поставщиков - объем потребности в сырье, материалах, полуфабрикатах, комплектующих изделиях, услугах; для профсоюзов - социальные моменты. Структура бизнес-плана не канонизирована, тем не менее в нем должен присутствовать определенный набор разделов и показателей, характеризующих как
саму организацию, так и будущий проект, ради которого данный документ составляется. Любой бизнес-план открывается введением, которое помогает сразу же определить целесообразность дальнейшего знакомства с ним.
Во введении раскрывается роль избранного вида деятельности в настоящий момент, тенденции и перспективы его развития; приводятся ориентировочные сроки работы в данном направлении; рассчитываются ожидаемая прибыльность и период окупаемости вложений; приводятся гарантии их сохранности. В основных разделах бизнес-плана может содержаться следующая информация:
о целях предпринимательской деятельности, главной и функциональных стратегиях;
о потенциале организации, его развитии на предстоящий период и связанных
с этим затратах; об имидже, традициях, репутации в деловых кругах, у потребителей и общественных организаций;
Потенциал характеризуется величиной и состоянием реального и акционерного капитала: объемом, структурой, возрастом, степенью износа зданий, сооружений, оборудования, транспортных средств, величиной материальных запасов, числом разрешенных к выпуску и фактически выпущенных акций, их распределением между держателями.
о персонале, принципах его подбора, оценки, продвижения; системе управления и путях ее развития; внедрении новых методов руководства; формах взаимоотношений с профсоюзной организацией и проч.;
о будущей производственной деятельности и необходимых ее условиях: планируемых к внедрению технологиях и оборудовании; источниках и способах обеспечения потребностей в сырье, материалах, энергии, комплектующих изделиях, необходимых затратах; путях повышения производительности труда и эффективности производства, способах контроля; путях внедрения достижений НТР и обеспечении качества продукции;
о продукте или услуге:
• их техническом уровне, качественных параметрах, уникальных свойствах, недостатках и возможностях модификации, экологичности, безопасности,
удобстве обслуживания в сопоставлении с имеющимися и разрабатываемыми
аналогами;
• жизненном цикле, времени, необходимом для их освоения и запуска в производство;
• наличии у продукции сертификатов, защищенности патентами, лицензиями,
товарными знаками; о возможностях использования отходов;
• конкурентоспособности; основных параметрах, по которым может вестись
конкурентная борьба (технические показатели, надежность, эстетичность,
экологичность, эргономичность, безопасность, качество, унифицированность, упаковка, сервис и др.). На основе всестороннего анализа этих моментов определяются характеристики, по которым можно превзойти соперников;
о стратегии и плане маркетинга. Раздел включает описание маркетинговой ситуации (величина рынка, его основные сегменты; группы потребителей; наиболее популярные виды продукции; насыщенность аналогами; тенденции развития; основные конкуренты).
Это позволяет сделать прогноз сбыта и возможной доли продаж на определенных целевых рынках в натуральном и стоимостном выражении, определить перспективные сегменты и наметить возможные шаги для привлечения дополнительных покупателей.
Наконец, в разделе дается характеристика основных каналов сбыта как внутри страны, так и за рубежом; описываются наиболее крупные потенциальные посредники и покупатели; определяются способы взаимоотношений с ними; перечисляются опасности и возможности, открывающиеся в связи с реализацией продукции;
оцениваются необходимые инвестиции;
о себестоимости, цене, прибыльности производства, их критической величине, ниже которой деятельность фирмы является убыточной. Такой расчет делается исходя из предполагаемой величины продаж, уровня постоянных и переменных затрат;
о рисках и способах их страхования. Риски, возникающие в процессе хозяйственной деятельности, могут быть связаны с уничтожением, порчей или хищением имущества; стихийными бедствиями и политическими конфликтами, препятствующими нормальному ходу работы; финансовыми и коммерческими неудачами;
В разделе дается примерная оценка рисков и приводятся основные мероприятия, направленные на их снижение (организационные и технические меры безопасности, включение в контракты ценовых, валютных и иных оговорок, страхование в специальных организациях, заключение встречных сделок на бирже). В итоге обычно приводится расчет рентабельности проекта с учетом стоимости перечисленных мероприятий.
о финансовой стратегии организации при осуществлении нового вида деятельности. Здесь определяются источники формирования финансовых ресурсов (выпуск акций, облигаций, банковские ссуды, накопленная прибыль, амортизационный фонд), требования к эффективности их использования, соотношению собственных и заемных средств, общей прибыльности и т. п., формулируются основы политики инвестирования собственных средств, формирования фондового портфеля и распределения
прибыли. Итоговый раздел обычно посвящается финансовому плану организации, который концентрированно в денежном выражении отражает все предыдущие разделы. В рамках финансового плана с учетом прогноза объемов реализации, постоянных и переменных затрат составляется ряд важнейших документов: план доходов и расходов, прогнозный баланс, план получения целевых средств от вышестоящих организаций (заказчиков) для осуществления целевых программ, план движения денежных средств на банковских счетах и в кассе, план прибылей и убытков, прогнозный
бухгалтерский баланс. Помимо основных разделов бизнес-план может содержать приложения в виде различных наглядных материалов — графиков, схем, диаграмм, таблиц, облегчающих его восприятие, а также график основных мероприятий с указанием ответственных лиц.
По сравнению со стратегическим планом бизнес-план характеризуется следующими особенностями:
• открывает новое дело и обеспечивает получение необходимых ресурсов;
• включает только одну цель, связанную с развитием определенного бизнеса, а не весь комплекс целей фирмы;
• имеет четко очерченные временные рамки, не пролонгируется, не уточняется;
• разрабатывается не профессиональными плановиками, а при личном участии предпринимателей;
• обладает функциональной направленностью.
Помимо бизнес-плана в организациях может составляться технико-экономическое обоснование (ТЭО), методика составления которого разработана в соответствии с рекомендациями ЮНИДО (Организация при ООН по промышленному развитию).
ТЭО содержит описание:
общих условий деятельности фирмы;
материальных факторов производства и производственных мощностей;
места нахождения предприятия;
проектно-конструкторской документации;
организации предприятия;
трудовых ресурсов;
сроков осуществления проекта;
финансово-экономических аспектов.
ТЭО обычно акцентирует внимание на производственно-технической стороне проекта, а коммерческую почти не раскрывает. Сегодня оно постепенно вытесняется бизнес-планом, но пока еще имеет широкое распространение, в том числе в России.
|
|
|
