Основные должностные лица организационной структуры матричного типа

Одной из наиболее сложных структур управления органического типа признается матричная структура. Она сочетает в себе два вида управления: линейными и функциональными структурами по вертикальному направлению и отдельными проектами, программами, продуктами по горизонтальному направлению. Матричная структура схематично изображается в виде решетки (матрицы) с обозначением взаимосвязей между ее клетками. В этой структуре происходит разделение прав между менеджерами, осуществляющими управление подразделениями предприятия, и менеджерами, руководящими проектами. Непосредственные связи между специалистами существуют вне зависимости от их позиции в организации. Ключевым принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является улучшение взаимодействия отдельных структурных подразделений в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.

Существует практика выделения “слабой”, “сильной” и “сбалансированной” матричной структуры. На самом деле, “слабая матрица” аналогична функциональной структуре (относится к иерархическому типу структур), а “сильная матрица” - проектной структуре (временное объединение специалистов для решения конкретной задачи, органический тип структур). И только “сбалансированная матрица” одновременно соответствует принципу множественного подчинения и может работать на постоянной основе. В целом же матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на линейно-функциональную или на дивизиональную (структура предприятия с филиальной сетью, иерархический тип структур). Характерной особенностью при этом становится наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. Важнейшей задачей высшего руководства предприятия в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

Матричная управленческая структура имеет множество достоинств. Большая, чем в иерархических структурах, гибкость, скоординированность работ позволяет предприятию быстрее и эффективнее реагировать на изменения рынка. Интеграция различных видов деятельности предприятия, а также вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу творческой активности способствуют получению высоких результатов по проектам (программам, продуктам), а также помогают ускорить совершенствование производственных процессов. Кроме того, происходит усиление личной ответственности конкретных руководителей за проекты (программы, продукты) и сокращение нагрузки на высшее руководство при сохранении координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне. Преодолеваются внутриорганизационные барьеры без вреда для развития функциональных специализаций. Оказывается позитивное воздействие на корпоративную культуру и мотивацию сотрудников. Все это повышает устойчивость и конкурентоспособность предприятия на рынке. Кроме того, матричная структура управления может быть не только двумерной, но и многомерной, что обеспечивает высокую экономическую эффективность особо крупных предприятий.

Однако зачастую внедрение матричных управленческих структур рассматривается как достижение управленческой теории, которое с трудом реализуется на практике. Существует скептическое отношение к этому виду структуры со стороны специалистов, особенно практиков. И такое отношение обосновано.

Подрыв принципа единоначалия часто приводит к напряжению в отношениях между членами трудового коллектива и конфликтам. Нечеткое распределение прав и обязанностей между элементами структуры способствует возникновению борьбы за власть. Отмечается конформизм в групповом принятии решений, которое характерно для матричной структуры. Возникают трудности с перспективным использованием сотрудников, а также с полноценным контролем по уровням управления. Большое количество руководителей, а также необходимость разрешать конфликтные ситуации приводят к чрезмерным накладным расходам. Основная же сложность состоит в гармоничном совмещении нескольких потоков команд. Для практической реализации матричной управленческой структуры необходима длительная подготовка сотрудников, их высокая квалификация, а также соответствующая корпоративная культура. Матричная структура сложна, громоздка и дорога во внедрении и эксплуатации. И считается абсолютно неэффективной в периоды кризисов.

Обозначенные позитивные и негативные стороны матричных структур ограничивают область ее применения. В основном, они применяются на средних, крупных и очень крупных широкопрофильных предприятиях. Существуют сферы, где матричные управленческие структуры являются наиболее целесообразными. Например, они способствуют достижению высокой эффективности в работе предприятий, отражающих экономические, политические и оборонные интересы государства (конструкторские бюро, космические программы и многое другое). Кроме того, переход к матричной структуре, как правило, охватывает лишь часть предприятия, и масштабы применения матричной структуры или отдельных ее элементов значительны. Она с успехом применяется при необходимости освоения наукоемких изделий, внедрения технологических новшеств в сжатые сроки, быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка или в начале серийного производства продукта.

Используя матричную управленческую структуру, на предприятиях определяют целевые программы для постоянной деятельности и формируют проекты для деятельности, имеющей четко выраженные начало и окончание. Примером является компания “Тойота”. Внедрение матричной структуры на этом предприятии заняло 10 лет. Управленческая структура “Тойоты” была предложена в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей день. И практика компании доказывает эффективность воплощения в жизнь идей философии качества в такой структуре. Множество предприятий по всему миру переняли управленческую структуру “Тойоты” и успешно ее эксплуатируют.

Тем не менее, на современных крупных предприятиях обычно практикуются как множественное подчинение, так и единоначалие в рамках одного предприятия. Поэтому правильнее говорить о матричном взаимодействии в рамках организационной структуры. Редкая структура управления может быть отнесена к “чистому” типу. Обилие подразделений, проектных команд, невозможность успевать фиксировать и регламентировать возникающие вертикальные и горизонтальные связи приводят к тому, что зачастую об определении вида имеющейся организационной структуры говорят только управленческие консультанты, испытывающие затруднения при выборе подходящих методик оценки и анализа организационных структур.