 |
Глава 31. IBM: Прощальный поклон
|
|
|
|
Глава 31
IBM: Прощальный поклон
Когда я уходил из IBM, меня охватили совершенно неожиданные чувства.
Я покинул компанию McKinsey в возрасте 35 лет с чувством благодарности за полученные знания и желанием начать новую жизнь руководителя производства. Партнеры часто уходили из McKinsey в компании клиентов, я лишь пошел проторенной дорогой.
Я ушел из American Express после десяти лет работы, потому что был не согласен с общей стратегией, которой в то время придерживалась компания. Если бы события в American Express развивались по‑ другому, я, возможно, так и работал бы там до сих пор.
Как я уже отмечал, выкуп компании RJR Nabisco на заемные средства был обречен с самого начала, поэтому мой уход оттуда был своевременным, но, кроме того, он был еще и результатом представившейся возможности взяться за чрезвычайно увлекательную задачу преобразования IBM.
Уходя из IBM, я испытывал совершенно новые чувства. Раньше я всегда с нетерпением ждал будущего, новых предложений. Хотя у меня множество планов, я все чаще в последние месяцы своей работы в компании оглядывался назад, чаще, чем когда‑ либо ранее.
Я пришел в IBM как аутсайдер, как новая сила для осуществления преобразований. Мне надо было принимать много важных решений, поворачивать компанию туда, куда она не хотела идти. За это время я стал в душе «настоящим синим» – сотрудником IBM. Удивительно, но я, аутсайдер, занимал пост генерального директора дольше любого другого генерального директора IBM, за исключением самих Уотсонов. Я привожу здесь письмо, которое написал коллегам, объявляя о своем уходе.
29 января 2002 г.
Л. В. Герстнер‑ мл.
Офис председателя совета директоров и генерального директора
|
|
|
Тема: Уход генерального директора
Дорогие коллеги!
В момент моего прихода в компанию 1 апреля 1993 г. я не задумывался о сроках своего пребывания в ее стенах. Совет директоров попросил меня сосредоточить внимание на самой неотложной цели – спасении компании. Учитывая ограниченность моих знаний об IBM в то время, я совершенно не представлял, возможно ли это. Уж чего я точно не знал, так это сколько времени на это потребуется.
Но благодаря поддержке и помощи тысяч сотрудников IBM мы смогли преобразовать компанию. Эта работа (и мое первое задание) была практически выполнена к середине 1990‑ х гг. Но к тому времени случилось то, чего я, честно говоря, совершенно не ожидал. Я влюбился в IBM. В моих глазах, как и в глазах многих из вас, она стала лучшей в мире компанией, без которой невозможно представить свою жизнь. IBM – это удивительный, важный, разочаровывающий, выматывающий и полезный опыт, и мне понравилась каждая минута, проведенная в компании (ну, возможно, за некоторым исключением)!
Но вот прошло уже почти девять лет, и настало время подумать об уходе. Я всегда пользовался электронной почтой, чтобы сообщать вам о наиболее важных событиях и о нашем стратегическом направлении. Я хочу сделать это снова. Несколько минут назад совет директоров выбрал Сэма Палмизано генеральным директором нашей компании (с 1 марта 2002 г. ). Кроме того, Джон Томпсон, заместитель председателя совета директоров, объявил о своем намерении уйти из компании и из совета директоров 1 сентября 2002 г. Я знаю, что вся команда IBM присоединится к словам моей благодарности Джону за тридцать шесть лет прекрасной работы в IBM – превосходной работы, особое место в которой заняли создание софтверного бизнеса, концентрация усилий на определенном нами пути и развитие новых направлений.
По просьбе совета директоров и самого Сэма я останусь на посту председателя совета директоров до конца этого года. С 1 марта Сэм становится нашим новым лидером. Я буду помогать ему, когда потребуется мой совет.
|
|
|
Позвольте мне сказать несколько слов о выборе момента для ухода, поскольку некоторые думают, что генеральные директора IBM обязаны уходить в отставку по достижении 60 лет. Это не так. Никакое правило или возрастное ограничение не заставляет меня делать это сейчас. Я поступаю так, ибо уверен, что пришло время. Компания и новый лидер готовы. Я никогда не смотрел в будущее с большим оптимизмом. А это лучший момент для подобных перемен.
В последние два года мы с Сэмом работали рука об руку, чтобы подготовить компанию к смене руководства. При поддержке совета директоров мы сделали этот процесс организованным, прозрачным и проработанным.
Многие из вас знают Сэма. Тысячи работали под его руководством. Он отличный лидер, страстно пекущийся о нашем бизнесе, поддерживающий наши принципы и ценности и соблюдающий дисциплину, которая очень важна для успеха. Помимо прочего в жилах у Сэма течет «синяя кровь». А потому он понимает душу компании и те невероятные, изменяющие мир вещи, которые только она может совершить, и то, как она будет меняться сама. Я знаю, что вы поддержите Сэма, так же как вы поддерживали меня все эти годы.
Для меня было честью работать с вами на протяжении девяти лет. Я горжусь тем многим, что нам удалось сделать, слишком многим, чтобы уместить в этом письме. Наша работа вернула IBM к жизни. Сегодня наша стратегия верна. Наше производство ново и не имеет себе равных. Наша культура движется в правильном направлении. И мы восстановили гордость за свою компанию. Эти цели были очень далеки в 1993 г., когда многие списали нас со счетов и мало кто верил в то, что мы выживем. Но вы были на высоте и никогда не сдавались. Спасибо вам за восстановление лидерства IBM.
Как я сказал, после 1 марта я готов всеми силами помогать Сэму и команде руководителей. Но и после того, как я уйду с поста председателя совета директоров, знайте, что я буду радоваться и болеть за эту потрясающую компанию и ее выдающихся сотрудников. Мое сердце навсегда принадлежит IBM.
Хотя я совершенно искренне пишу эти строки и ценю те тысячи замечательных слов благодарности, которые получал от сотрудников IBM, я теперь понимаю, что всегда – до самого конца – был аутсайдером.
|
|
|
Моих коллег, Сэма Палмизано, Джона Томпсона, Ника Донофрио и других, работавших со мной бок о бок и не меньше меня заслуживших благодарность за восстановление IBM, объединяет то, чего никогда не было у меня. Вся их бизнес‑ карьера связана с IBM. Они видели ее в разных ситуациях: в дни славы, дни агонии, дни преобразования. Их корни глубже, чем мои, их опыт богаче.
Для меня IBM до 1 апреля 1993 г. – это дом со множеством окон, но без единой двери. Я никогда не входил в него. Я боялся войти в этот дом. Я должен был руководить преобразованиями, и знал, что все причины не делать этого находятся в тех комнатах. Я помню, сколько раз в те первые дни я очерчивал изменение, которое, по моему мнению, было необходимым, а моя команда говорила: «Да мы уже пробовали это делать. Бесполезно». Я не мог позволить себе вдаваться в эти «уже», иначе бы мне вывалили кучу причин, по которым не стоило ничего менять.
Однако иногда я слушал, как мои коллеги вспоминали конкретные случаи, радостные или неприятные, определившие их жизнь или жизнь компании. Недавно я попросил одного из своих коллег рассказать мне о моих предшественниках – людях, которые пришли на смену Тому Уотсону. Тот момент был для меня самым увлекательным, и я жалел, что во время работы в IBM не смог связать старое и новое. Я говорю не о стратегических или культурных связях, потому что мы многое сделали в этом направлении. Наши стратегические ходы в основном возвращали IBM к ее истокам – созданию больших систем и инфраструктуры на основании результатов исследований. Примером для нашего культурного преобразования служила культура высоких результатов, оживлявшая IBM во времена работы обоих Уотсонов.
Но я не создал связей на личном уровне – радости и горести общего прихода в компанию, общего обучения и роста, общих побед и поражений.
Да, я всегда был аутсайдером. Но это была моя работа. Я знаю, что у Сэма Палмизано есть возможность создать связи с прошлым, которые так и не смог создать я. Но он должен будет сделать это, не возвращаясь назад, понимая, что центробежные силы, которые сделали IBM замкнутой и эгоцентричной компанией, все еще сильны. Продолжить изменения и одновременно пользоваться лучшим (и только лучшим) из прошлого компании – вот задача для генерального директора International Business Machines Corporation.
|
|
|
