 |
Анализ рынка и маркетинговая стратегия.
|
|
|
|
Цель анализа рынка — разъяснить, как предполагаемый бизнес намеревается воздействовать на рынок и реагировать на складывающуюся на нем обстановку, чтобы обеспечить сбыт товара
Анализ рынка содержит:
§ определение спроса и емкости рынка;
§ анализ конкуренции и других факторов воздействия на развитие данного бизнеса;
§ результаты исследования рынка;
§ прогнозы объемов продаж;
§ описание маркетинговой стратегии данной компании (стратегии сбыта, рекламы и продвижения товара, ценообразования, стимулирования продаж и т. д.).
Маркетинговая стратегия включает:
§ технологии и результаты сегментации рынка;
§ стратегию ценообразования, прогнозы цен на товары предприятия;
§ стратегии охвата рынка;
§ стратегии разработки новых товаров;
§ выбор ресурсной стратегии;
§ выбор методов и способов распространения товаров;
§ стратегию стимулирования быта продукции;
§ выбор стратегии рекламы товара;
§ выбор стратегии развития предприятия на перспективу.
5. Производственный план
Основной производственный план содержит:
§ общий подход к организации производства;
§ необходимое сырье и материалы, их источники и условия поставки;
§ технологические процессы на производстве;
§ необходимое оборудование и его мощность.
§ требования в отношении трудовых ресурсов (производственный, инженерно-технический и административный персонал, условия труда, структура и состав подразделений, обучение персонала, предполагаемые изменения в структуре персонала по мере развития предприятия).
План обновления выпускаемой продукции должен содержать:
§ описание научных подходов, систем, принципов, методов и технологии, которые были применены при разработке стратегии обновления выпускаемой продукции;
|
|
|
§ технико-экономическое обоснование инвестиционных проектов;
§ показатели конкурентоспособности, качества и ресурсоёмкости продукции предприятия и основных конкурентов;
§ план НИОКР.
План производства и реализации продукции должен включать следующие вопросы:
§ расчет производственной мощности подразделений предприятия;
§ оперативно-календарные планы;
§ план реализации продукции;
§ анализ использования производственной мощности предприятия;
План развития производства содержит планы:
§ повышения технического уровня производства;
§ повышения организационного уровня производства;
§ социального развития коллектива;
§ мероприятий по охране окружающей среды;
§ инвестиционных проектов по развитию производства.
График выполнения работ
График выполнения (календарный план) работ в рамках проекта должен включать перечень основных этапов реализации проекта и потребности в финансовых ресурсах для их реализации, а также отражать планируемые временные рамки работ на каждом из этапов.
План обеспечения производства должен содержать:
§ анализ эффективности использования различных видов ресурсов;
§ расчет потребности в различных видах ресурсов;
§ план материально-технического обеспечения производства;
§ информационное обеспечение управления производством;
§ нормативно-методическое обеспечение производства.
Управление и организация
Управление предприятием включает:
§ описание основных участников предприятия (предприниматель и его партнеры, инвесторы, члены совета директоров, занимающие ключевые посты сотрудники и т. д.);
§ организационная схема компании, показывающая внутренние связи и разделение ответственности в рамках организации;
§ порядок подбора, подготовки и оплаты труда сотрудников.
Организация реализации бизнес-плана предусматривает:
|
|
|
§ разработку, согласование и утверждение программы реализации стратегических планов;
§ организацию учета и контроля выполнения планов;
§ мотивацию выполнения планов в установленные сроки, требуемого качества и с намеченными затратами;
§ регулирование процесса реализации стратегических планов при появлении изменений во внешней и внутренней среде предприятия.
8. Финансовый план
Финансовый план должен быть согласован с материалами, представленными в остальных частях бизнес-плана, поскольку в нем обобщаются и представляются в стоимостном выражении все разделы бизнес-плана.
В финансовый план должны включаться:
§ прогноз объемов реализации;
§ баланс денежных расходов и поступлений;
§ финансовый бюджет предприятия;
§ прогнозный баланс;
§ операционный бюджет предприятия;
§ управление ценными бумагами, рисками, страхованием;
§ основные показатели эффективности проекта (срок окупаемости, чистый приведенный доход, внутренняя норма доходности, рентабельность).
Оценка рисков
В разделе «Оценка рисков» требуется оценить, какие риски наиболее вероятны для проекта и во что они в случае их реализации могут обойтись
Ответ на вопрос, как минимизировать риски и возможные потери от них, должен состоять из двух частей: описание организационных мер профилактики рисков и изложение программы самострахования или внешнего страхования.
Приложение
В данный раздел включаются документы, подтверждающие или дополняющие информацию, которая содержится в бизнес-плане, например, биографии управленческого персонала, результаты исследования рынка, заключения аудиторов, фотографии образцов продукции, план производственных площадей, договоры, гарантийные письма.
В разработке бизнес-плана важнейшая часть — финансовая, основанная на анализе и оценке денежных потоков, генерируемых финансово-хозяйственной деятельностью предприятия, расчете основных показателей их эффективности.
Оперативное планирование является завершающим этапом планирования на предприятии. Оно конкретизирует и детализирует производственную программу в течение декады (10 дней), недели, суток и смены, обеспечивает своевременное доведение до подразделений плановых заданий, а также выполняет координирующую функцию, обеспечивая слаженную работу всех подразделений предприятия.
|
|
|
Главной целью оперативного планирования является обеспечение равномерного, бесперебойного производства продукции в заданных количествах и в установленные сроки при соответствии выпускаемых изделий стандартам качества продукции и при оптимальном использовании производственных мощностей.
В качестве основных функций оперативно-производственного планирования можно выделить следующие:
· разработка календарно-плановых нормативов производства (длительность производственного цикла, величина заделов, размер партий и т.п.);
· объемные расчеты загрузки оборудования и площадей;
· составление оперативных программ основных производственных и заготовительных цехов;
· оперативный управленческий учет и контроль выполнения оперативных программ;
· оперативное регулирование хода производства, своевременное выявление отклонений от плана, разработка и реализация мер по их устранению.
В зависимости от содержания и сроков действия оперативное планирование подразделяется на два вида: календарное и текущее. Эти два вида оперативного планирования производятся экономистами - менеджерами и специалистами плановых и производственных отделов и цехов предприятия.
Календарное планирование включает распределение месячных плановых заданий по производственным подразделениям и срокам выполнения, а также доведение установленных показателей до конкретных исполнителей работ. С его помощью разрабатываются сменно-суточные задания и согласуется последовательность выполнения работ отдельными исполнителями.
Исходными данными для разработки календарных планов служат годовые объемы выпуска продукции, трудоемкость выполняемых работ, сроки поставки товаров на рынок и другие показатели социально-экономических планов предприятия. Диспетчеризация производства предусматривает оперативный контроль и регулирование хода производственных процессов, а также учет выпуска продукции и расходования различных ресурсов. На большинстве машиностроительных предприятий оперативное планирование подразделяется в зависимости от сферы применения на межцеховое и внутрицеховое.
|
|
|
Межцеховое планирование обеспечивает разработку, регулирование и контроль выполнения планов производства и продажи продукции всеми цехами предприятия, а также координирует работу основных и вспомогательных цехов, проектно-технологических, планово-экономических и других функциональных служб. На машиностроительных предприятиях, как правило, производственные программы разрабатываются и выдаются цехам плановыми службами на очередной год с квартальной и месячной разбивкой. Содержанием внутрицехового планирования является разработка оперативных планов и составление текущих графиков работы производственных участков, поточных линий и отдельных рабочих мест на основе годовых планов производства и продажи продукции основных цехов предприятия.
Механизм реструктуризации предприятий представляет собой систему, определяющую порядок выявления направлений, разраВыявление направлений по реструктуризации предприятий
Разработка комплекса мер по реструктуризации предприятий
Внедрение мероприятий
Контроль над реализацией мероприятий
Рис. 15.2. Механизм реструктуризации предприятий
ботки и проведения мероприятий, направленных на эффективное системное реформирование, а также контроль над их реализацией (рис. 15.2).
Механизм должен основываться на взаимодействии макро- и микроуровня экономики. Выявление направлений на макроуровне и разработка комплекса мер по реструктуризации (внешняя реструктуризация) должно сочетаться с проведением системных реформ на уровне предприятия (внутренняя реструктуризация). Именно такое взаимодействие будет способствовать увеличению темпов экономического роста в стране. Подобно часовому механизму, различные этапы и направления структурных реформ должны быть связаны между собой и в итоге приве^т в действие «стрелку» экономического роста в стране.
Макроуровень
Этап 1. Реструктуризация задолженности предприятий, которая может в себя включать: отсрочку или аннулирование задолженности по уплате штрафных санкций за несвоевременное перечисление средств в бюджет и во внебюджетные фонды; заключение с предприятием договора о поставках продукции в счет его задолженности бюджету; оформление задолженности в виде государственного низкопроцентного кредита; использование государственных облигационных займов в счет погашения задолженности; проведение активной политики по несостоятельности и банкротству.
Проведение первого этапа, как считают специалисты Экспертного института и Высшей школы экономики (А. Нещадин, Е. Виг- дорчик, Д. Никологорский, И. Липсис), позволит выявить картину реальной дееспособности предприятий и перспективы их развития. Критериями в данном случае могут служить следующие: го-товность собственников и управляющих осуществлять реальную программу реструктуризации своего предприятия; наличие потенциала восстановления или повышения уровня конкурентоспособности; возможность участия в предпринимательских союзах и других видах объединений с целью приобретения конкурентного преимущества.
Этап 2. Регулирование цен крупных монополий, которое под-разумевает: установление диапазона транспортных тарифов на все виды перевозок; регулирование системы тарифов на все виды энергоносителей (нефть, газ, уголь, электроэнергия); усиление антимонопольного воздействия на деятельность крупных монополий.
Этап 3. Реструктуризация собственности с увеличением доли государства в структуре капитала по следующим направлениям: дополнительная эмиссия ценных бумаг предприятия; использова- ние средств, вырученных от продажи ценных бумаг, для погашения задолженности перед государством; использование права, предоставляемого «золотой акцией»; создание государственных или государственно-частных вертикально интегрированных холдинговых компаний для управления пакетами акций технологически связанных предприятий; расширение интеграционного процесса на основе взаимного обмена пакетами акций между государством и холдингами, ФПГ и др.; использование института представителей государства в АО; использование договора траста.
Этап 4. Проведение разумной протекционистской политики с использованием основных инструментов: систематизация таможенных пошлин, снижение уровня тарифов с целью благоприятного развития отношений с Всемирной торговой организацией; применение субсидий с учетом национальных приоритетов и развития импортзамещающих производств; использование квот и эм-барго в отношении некачественных импортных товаров; введение специальных требований к товарам, технических барьеров и других инструментов с учетом платежеспособного спроса на российском рынке.
Этап 5. Создание благоприятного инвестиционного климата по основным направлениям: разработка целевых программ по использованию инвестиций, а также контроль над их реализацией; обеспечение нормативно-правовых и экономически неблагоприятных условий для вывоза капитала; совершенствование законодательства по защите прав собственности и развитие корпоративного управления в стране; борьба с активной деятельностью теневой экономики и криминальными элементами в руководстве предприятий; создание системы, обеспечивающей открытость, доступность и достоверность информации о состоянии предприятий для потенциальных инвесторов.
Этап 6. Создание системы управления экономическим ростом, которая включает в себя: обеспечение благоприятного налогового климата в регионах; создание фондов экономического развития регионов; разработка и реализация программ развития малого бизнеса с целью повышения уровня занятости населения; внедре- ние программ повышения квалификации рабочей силы; проведение политики управления инфляционными процессами; субсидирование инновационной деятельности субъектов экономики: тех-нополисы, технопарки, бизнес-инкубаторы, интеграция в европейскую и международную систему обеспечения нововведений.
Микроуровень
Разработка и реализация комплекса мер, направленных на внутреннюю реструктуризацию, предполагает использование экономи-ческого потенциала предприятия по следующим направлениям:
Производство: модернизация производственного оборудования с учетом степени его износа и потребности в капитальных вложениях; разработка и реализация производственной программы, основанной на маркетинговых исследованиях; контроль качества производства; ориентация на порог безубыточности и сопоставление с ним производственной программы; инвентаризация производственных помещений и территории, оценка уровня их использования, выявление резервных площадей.
Инновации: разработка и внедрение инновационной стратегии; соответствие состояния и уровня технологии требованиям производства конкурентоспособной продукции; организация НИОКР; развитие инженерно-конструкторской базы, наличие на- учно-технического задела; усиление позиций в области получения патентов.
Персонал: учет состава и квалификации кадров, степени адаптации к переменам; модернизация форм привлечения и отбора кадров, условий найма и мотивации работников; повышение уровня квалификации кадров; применение системы подготовки и повышения квалификации; борьба с текучестью кадров через си-стему альтернативной мотивации труда; повышение уровня гибкости и оперативности управленческого персонала.
Финансы: совершенствование системы финансового менедж-мента с учетом современных требований; формирование эффективной системы оценки структуры активов, анализа рентабельности, финансовой устойчивости, ликвидности и платежеспособно- сти предприятия; применение систем локального управления финансовыми потоками, прежде всего управление финансовыми затратами.
Маркетинг: использование конкурентного преимущества с учетом доли рынка, контролируемой предприятием; диверсификация номенклатуры выпускаемой продукции, анализ динамики спроса на нее; контроль качества продукции с позиций конкурентоспособности; разработка и проведение предприятием ценовой политики; совершенствование организации сбыта; повышение уровня послепродажного обслуживания; разработка направлений рекламной деятельности.
Информация: контроль над информационной системой, а также объемом, составом, достоверностью, оперативностью, насыщенностью, открытостью информации; выявление избыточной информации; проверка адресности информационных потоков.
Внешнеэкономическая деятельность: разработка приоритетов во внешнеторговой деятельности предприятия; повышение уровня производственной кооперации, выявление и использование интеграционных возможностей; разработка направлений инвестиционного сотрудничества; создание системы управления валютными и финансово-кредитных операциями.
Планирование, нормирование, прогнозирование: разработка планов развития с учетом реальности их выполнения; повышение уровня качества прогнозов социально-экономического развития предприятия; совершенствование системы технико-экономических норм и нормативов.
Безопасность: прогнозирование возможных направлений негативного изменения факторов внешней и внутренней среды; разработка профилактических мер по устранению потенциальных угроз безопасности предприятия; выявление реальных действий конкурентов, партнеров и персонала, наносящих ущерб предприятию; создание системы мер по пресечению выявленных нарушений и повышению уровня безопасности.
|
|
|
Комплекс мер по реструктуризации на микроуровне может включать в себя как все указанные девять блоков, так и некото- рые из них, которые в первую очередь нуждаются в реформировании. Это позволит каждому конкретному предприятию использовать целевые инвестиции более эффективно, что при взаимодействии с элементами механизма реструктуризации на макроуровне даст наибольший положительный результат. Инвестиционный климат — совокупность политических, экономических, юридических, социальных, бытовых и других факторов, которые предопределяют в конечном счете степень риска капиталовложений и возможность их эффективного использования.
Корпоративное управление — система управления, выражающая согласованную волю собственника имущества, менеджеров и трудового коллектива.
Механизм реструктуризации предприятий — система, определяющая по-рядок выявления направлений, разработки и проведения меропри-ятий, направленных на эффективное системное реформирование, а также контроль над их реализацией.
Приватизация — процесс продажи или безвозмездной передачи государственной собственности физическим или юридическим лицам. Государство при этом утрачивает основные имущественные права на эту собственность: владения, распоряжения, пользования, отчуж-дения.
Реструктуризация задолженности — изменения в условиях долгового контракта, в соответствии с которым кредитор предоставляет должнику какую-либо уступку или преимущество (льготы).
Реструктуризация предприятий — изменения в управленческой, производственной и других структурах предприятий с целью их адаптации к кардинально изменившимся условиям хозяйствования. Корпорация как одна из форм адаптации российских предприятий к рынку
Современный мир диктует необходимость в новых способах экономического развития. Если в 80-е годы крупные компании ориентировались в основном на маневренность, экономию ресурсов, гибкость и компактность, то, уже начиная со второй половины 90-х годов, появилась необходимость в экспансии и росте. Корпорациям пришлось искать новые источники расширения своей деятельности, и одним из них, является механизм слияний и поглощений. Слияния и поглощения оказались процессом адекватным современным рыночным условиям, и пользуются у компаний большой популярностью, как эффективный прием развития. Более того, слияния прекрасно вписались в волну тенденций мировой экономике к интеграции, глобализации рынков, росту открытости границ. Вопрос слияний и поглощений особенно актуален в настоящее время. В связи с мировым экономическим кризисом, перед компаниями всерьез стоит вопрос о выживании в тяжелой экономической ситуации. Как известно у предприятия есть две принципиальные стратегии роста – собственное развитие и приобретение внешней структуры. И вот когда внутреннее развитие исчерпает себя, единственно правильным выбором пути повышения результативности и будет реструктуризация через слияние. Слияния - это такой процесс, в ходе которого из нескольких компаний образуется одна. Однако данную категорию принято делить на процедуры по слиянию и поглощению. При слиянии акционеры "приобретаемой" компании сохраняют свои права на акции, но уже нового, объединенного акционерного общества. Процедуру поглощения отличает то, что здесь поглощающая компания выкупает у акционеров поглощаемой компании все или большую часть акций [1]. Слияние и поглощения можно подразделить на две группы: Расширение бизнеса, включает в себя: Горизонтальные слияния - предполагают объединение компаний, функционирующих в одной области. Это обеспечивает достижение конкурентных преимуществ за счет экономии от масштаба и наращивания капитала. Вертикальные слияния - объединения компаний, относящихся к разным стадиям одного производственного процесса. Такой тип слияния обеспечивает повышение технологической экономичности производства, снижение трансакционных издержек. Конгломератные слияния - объединение компаний из различных, несвязанных отраслей или географических регионов. Например, с целью диверсификации производства. Выделение бизнеса: Отпочковывание (разбиение и отделение) подразумевает создание из подразделения компании отдельного юридического лица. При этом материнская компания дохода в результате отпочковывания не получает. Продажа подразделений (дивестирование), предполагает их продажу третьему лицу. В этом случае, материнская компания получает реальные денежные средства. Все, что было сказано выше, относится к так называемому "дружественному приобретению", когда решение о слиянии принимается в ходе цивилизованных переговоров двух компаний. Зачастую же поглощающая компания ведет себя агрессивно, не ведя переговоров с компанией-"мишенью". В данном случае речь идет о "враждебном поглощении". Существует множество различных тактик враждебного поглощения. Например, медвежьи объятия - рассылка руководству компаний-мишеней сообщений о предстоящем поглощении с требованием принять быстрое решение по данному предложению. В случае отказа происходит обращение к акционерам этой компании за спиной ее менеджмента с тендерным предложением, которое ставит целью снижение совокупной цены приобретения акций компании-мишени, и одновременно стимулируют акционеров поглощаемой компании быстрее продать свои акции. Методы защиты можно отнести к двум группам: методы защиты, создаваемые корпорацией до появления непосредственной угрозы жесткого поглощения; методы защиты, создаваемые уже после того, как тендерное предложение на выкуп акций было сделано. Особенно актуальна для России проблема рейдерства, то есть агрессивная скупка недооцененных компаний с целью краткосрочного повышения ее рыночной стоимости и последующей перепродажи. Для рейдеров в первую очередь привлекательны высокодоходные предприятия третичного сектора, но не брезгуют они и малым бизнесом, который легко захватить. Основной метод захвата для России – это скупка акций миноритарных акционеров и выкуп долгов, широко применяется сговор с правоохранительными органами. Наиболее применяемый метод защиты – это тяжба. Как всегда эффективна профилактика, особенно защита реестра акционеров от несанкционированного доступа [2]. Наша главная проблема – это слабая законодательная база в данной области. Мотивы слияний и поглощений подразделяются на две группы: Основной – это достижение синергетического эффекта, состоящего в том, что стоимость компании, образованной в результате слияния, превышает сумму стоимостей ее составляющих частей, то есть возникает дополнительная стоимость (экономия от масштаба). Мотивы лежащие вне сферы синергетического эффекта. Например, диверсификация, мотив доступа к информации, замена неэффективного управления [5]. Слияния и поглощения компаний, как и всякий макроэкономический процесс, подчиняется теории циклов. Специалисты выделяют не менее 5 таких волн. Данный рынок активно развивался, общее число сделок по слияниям/поглощениям в мире с 1980 по 1999 год увеличивалось в среднем на 46% ежегодно, и достигло к концу 2000 года размера в 3 трлн.долл. США. В последнее время вновь возрос интерес к этому экономическому механизму. Повысилась активность компаний и при реализации трансграничных сделок по слияниям и поглощениям компаний. На протяжении 90-х годов доля трансграничных слияний и поглощений во всех сделках в среднем составляла 25% как по стоимости, так и по количеству сделок (от 100 млрд. долл. в 1987 году до 1143,8 млрд. в 2000 году). Интересной является информация по количеству мегасделок, т.е. сделок сумма которых превышает 1 млрд. долл. США. Так, количество мегасделок увеличилось с 14 в 1987 году до 175 в 2000 году. Если говорить о морфологии сделок, то по стоимости около 70% слияний в последнее время признаются горизонтальными, а по количеству сделок их доля составляет 50%. Что касается отраслевой структуры, то наибольший объем сделок наблюдается в третичном секторе (сфера развлечений, электроника, финансовые услуги). Как свидетельствуют данные, развитые страны, как правило, больше задействованы в покупке компаний, чем в их продаже, а развивающиеся, наоборот, больше продают, чем покупают [3]. К причинам активизации сделок по слияниям/поглощениям можно отнести такие факторы: Либерализация экономических отношений. Глобализация и транснационализация экономики. Развитие НТП. Развитие коммуникаций и транспорта. Способов структурирования процессов слияния великое множество, но можно выявить общие этапы. Первая стадия – выбор стратегии. Здесь важно четко представлять себе цели предстоящего слияния. Дальше идет стадия поиска, который ведется на основе сформированного профиля предприятия-цели. Оценка. Методов оценки великое множество. Имеет смысл лишь отметить, что все большее применение находит метод дисконтирования текущей стоимости. На следующей стадии, проведения переговоров положительно зарекомендовала себя практика привлечения посредников, особенно при межстрановых слияниях. Одной из самых, если не самой важной является фаза интеграции, когда собственно и происходит слияние. И последняя стадия контроля, при которой производится определение возникших проблем и их ликвидация. На практике при реализации сделки по слиянию/поглощению особенно важно уметь правильно расставлять приоритеты. Правило 1/5 гласит, что 80% времени и ресурсов растрачивается если не впустую, то недостаточно эффективно и приносит лишь 20% результата. При проведении слияний возникает множество проблем связанных с флуктуацией сотрудников, сменой управленческого аппарата и выбором правильной стратегии. Поэтому имеет смысл выделить те факторы, которые наиболее важны для успешности слияния/поглощения, а это скорость принятия решений и выбор стратегии [4]. Подводя итоги можно сказать, что слияния – это эффективный инструмент реструктуризации компании. Он способствует оптимизации производства, более эффективному использованию ресурсов, развитию конкуренции. И если будут решены проблемы законодательства и подготовки менеджеров, то слияния могут стать эффективным средством развития экономики страны и борьбы с экономическим кризисом.
Источник: Галяутдинов Р. Р. Слияния и поглощения предприятий, как способ экономического развития // Сб. докладов III Международной научно-практической конференции. 5-6 февраля 2010 г. – Серпухово: МосГУ, 2010. – С. 172-175.
Крупные компании постоянно ищут дополнительные источники расширения своей деятельности. И это естественно. Сейчас одним из наиболее популярных способов является слияние и поглощение компаний. Хотя есть другие формы, которые не так распространены на сегодняшний день, но в ряде случаев с позиции эффективности являются более предпочтительными.
Несмотря на неоднозначность в оценках процессов слияний и поглощений (особенно учитывая рост рынка слияний по всему миру в последние годы) – они являются объективной реальностью, которую необходимо исследовать, анализировать и делать соответствующие выводы, позволяющие не повторять сделанные ошибки, причем неоднократно, другими.
Проанализируем возможные подходы к моделированию оценки эффективности слияний и поглощений на различных фазах разработки стратегии предприятия.
Как правило, сделки слияний и поглощений преследуют цель достижения синергии - дополнительного эффекта от объединения ресурсов компаний или операций нескольких компаний.
На практике для получения максимального эффекта синергии требуется тщательно выбирать тип слияния, цель и стратегию. Для этого необходимо реалистично оценивать компанию, уметь предвидеть проблемы и результаты принимаемых решений. Автоматически эффект синергии не появляется. Надо тщательно искать, подбирать и планировать источники синергии. Но очень многие компании, планируя подобные сделки, не осознают, что необходимо прилагать дополнительные усилия как для того, чтобы достичь эффекта синергии, так и для того, чтобы суметь его сохранить.
Стоимость сделки слияния/поглощения напрямую зависит от того, как продающая и покупающая стороны оценивают синергетические эффекты. При этом компании очень часто их переоценивают, а это грозит значительными потерями покупающей стороне.
Любая сделка должна совершаться в рамках общей корпоративной стратегии. В современной экономике есть несколько канонических стратегий, которые можно реализовывать, в том числе, за счет слияний и поглощений. Это: а) увеличение масштаба (консолидация в рамках отрасли); б) географическая диверсификация; в) обеспечение экономической безопасности и усиление рыночных позиций (вертикальная интеграция); г) расширение продуктового набора, выход в более технологичные отрасли, доступ к новым технологиям (продуктовая диверсификация) и др.
|
|
|
