Структура и порядок разработки

тактического плана

Целью тактического планирования является последова-тельная поэтапная реализация выработанной стратегии предприятия, позволяющая ему адаптироваться к изменениям внешней среды за короткий промежуток времени – 1 год.

Тактический план представляет собой заранее разработанную систему мероприятий, направленных на достижение определенных целей. В нем указываются содержание, последовательность и сроки выполнения работ.

При формировании плана текущей деятельности в рамках принятой стратегии должны быть решены следующие взаимосвязанные задачи:

- эффективное использование производственного потенциала для удовлетворения потребительского спроса и выполнения обязательств перед заказчиками;

- рациональное использование ресурсов и получение прибыли, достаточной для нормальной деятельности;

- обеспечение финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия;

- поддержание и развитие производственного потенциала предприятия в соответствии с принятой стратегией.

Состав исходных данных для разработки сводного плана текущей деятельности:

- стратегия (концепция) предприятия, представленная в основных направлениях и планах развития;

- прогнозы общеэкономические, отраслевые, региональные и др.;

- результаты исследования рынка;

- результаты анализа деятельности предприятия в предшествующем периоде;

- законченные НИР и ОК и ТР, патенты, лицензии;

- бизнес-планы инвестиционных проектов, принятых к внедрению;

- нормы и нормативы (в том числе установленные законодательством);

- данные о наличных ресурсах предприятия (оборудование, площади, персонал, запасы, денежные средства и др.);

- информация о ценах на ресурсы, тарифах на услуги и других условиях приобретения ресурсов.

 

Последовательность разработки сводного тактического плана схематически представлена на рис. 3.

Следует особо выделить роль плана маркетинга и финансового плана. Потребности в услугах с учетом планируемой доли рынка, указанные в плане маркетинга, составляют основу для разработки производственной программы, а через нее – всех остальных разделов плана.

Финансовый план является обобщающим разделом плана. Расчет конечных финансовых результатов позволяет определять и планировать показатели избытка и недостатка денежных средств предприятия. На основе этих показателей определяется объем кредитных ресурсов, которые может привлечь предприятие, сроки возврата кредита и выплаты процентов по ним, общая их сумма.

Если принятый объем реализации, цены, издержки не обеспечивают получение удовлетворительных финансовых результатов, необходимо внести изменения в принятые плановые решения: пересмотреть производственную программу, наметить дополнительные меры по снижению издержек и т.п.

 

Рис. 4. Схема бизнес-плана действующего предприятия

образом, разработка плана носит интерактивный характер (т.е. основана на методах последовательно приближения). В рамках каждой итерации (каждого варианта плана) разработка отдельных разделов осуществляется с учетом информационных связей между ними.

 

План маркетинга

В плане маркетинга даётся оценка рыночных возможностей предприятия.

Определение объема сбыта продукции (услуг) с точки зрения прогнозирования является наиболее важным и сложным моментом, поскольку анализ существующего рынка и политика формирования уровня и структуры спроса на продукцию (услуги) определяют масштабы инвестиций в отрасли. Например, в жилищно-коммунальном комплексе важно иметь перспективную градостроительную программу развития территории, определить динамику изменения численности населения и его возрастной структуры, динамику миграционных процессов, динамику и структуру доходов и расходов населения и бюджета города, динамику жилищного строительства и строительства прочих объектов. Ориентация на повышенные масштабы жилищного строительства для оператора коммунальных систем равносильна экономической смерти, поскольку пришлось бы заморозить огромные инвестиционные ресурсы для площадок, которые строители начнут осваивать с огромным опозданием.

Результаты исследования рынка являются базой для разработки стратегии и текущей политики предприятия и определяют его потребности в материальных, людских и денежных ресурсах.

План маркетинга или первый раздел тактического плана состоит из нескольких частей.

Первая часть предполагает описание существующей ситуации на рынке: структуру рынка, конкуренцию, других поставщиков аналогичной продукции (работ, услуг), эластичность спроса по ценам, реакцию рынка на социально-экономические процессы, описание каналов распределения продукции, темпов роста потребления и т.д.

Основными количественными характеристиками рынка являются емкость рынка и спрос на продукцию предприятия. Определение спроса включает в себя оценку величины и структуры текущего спроса и перспек­тиву его изменения. Текущий спрос определяется общим количеством продукции, проданной по определенной цене на конкретном рынке за ка­кой-либо период времени (обычно 3-5 лет). Информация должна позво­лить оценить размеры и структуру текущего спроса, а также основные сегменты рынка по конечному пользователю, географическому делению и категориям потребителей.

Во второй части раздела необходимо дать описание существующей конкуренции на рынке и выполнить SWOT-анализ:

- тип конкуренции (по ассортименту, обслуживанию или сегменту рынка);

- существующая конкуренция, доля рынка;

- потенциальная конкуренция;

- конкурентные преимущества (сильные стороны предприятия) - способность удовлетворять потребности рынка, проникновение на рынок, репутация предприятия, устойчивость финансового положения, ведущие сотрудники предприятия;

- важность предполагаемого рынка для конкурентоспособности предприятия;

- препятствия при освоении рынка (затраты, время, технология, ве­дущие работники, консерватизм покупателей, существующие патенты и товарные знаки);

- законодательные ограничения;

- факторы обеспечения успеха на рынке (эффективность предоставления услуг, подбор кадров, географическое местоположение).

В третьей части раздела приводятся результаты анализа конкурентных качеств продукции (работ, услуг) предприятия, которые оказывают значительное влияние на разработку ценовой и сбытовой стратегии маркетинга и используются при формировании плана производства. Анализ конкурентоспособности продукции проводят, как правило, по показателям потребительских качеств и стоимостным показателям в соответствии с общепринятыми в России методиками. Сопоставление продукции (работ, услуг) с имеющимися аналогами определяет ее место среди них.

В результате анализа состояния рынка и конкуренции определяется место фирмы на рынке, а именно:

- ёмкость рынка;

- доля рынка;

- прогноз ожидаемого объёма сбыта и дохода;

- тенденции развития рынка.

Далее планируется программа мероприятий маркетинга:

- на основе изучения ареала обслуживания выбирается целевая группа потребителей;

- определяется политика цен (тарифов), скидок, кредитов;

- составляется план рекламных мероприятий с определением затрат на их проведение;

- составляется план мероприятий по продвижению товара (работ, услуги) на рынке (PR-акции), с определением затрат;

- составляется общая смета расходов на маркетинг (реклама и PR-акции).

Расходы, связанные с рекламой или PR-компанией, определяются расчетным путем на базе заключенных дого­воров по каждому виду рекламы или PR-акции.

В бизнесе, связанном с обслуживанием, наиболее полезны прямые средства маркетинга – информационные листки, проспекты и брошюры.

 

План производства (производственная программа)

Производственная программа является основным и ведущим разделом текущего плана предприятия и включает:

- обоснование обеспечения прогнозируемого объема и качества производимой продукции (оказываемых услуг) в соответствии с требованиями, установленными техническими регламентами, экологическими нормативами имеющимися производственными возможностями предприятия;

- план мероприятий по повышению эффективности деятельности предприятия, предусматривающий улучшение качества продукции (предоставляемых услуг, например, проведение при необходимости мероприятий по реконструкции коммунальной инфраструктуры).

Итоговый показатель – объём выпуска продукции (работ,услуг) за год в натуральном и стоимостном выражении.

Цель составления производственной программы заключается в увязке потребностей в услугах с возможностями предприятия по производству этих услуг. Метод составления программы – балансовый.

В случае недостатка собственных мощностей планируется

приобретение дополнительных машин и оборудования, определяются размеры капитальных вложений, связанных с приобретениями. Возможен вариант приобретения дополнительной продукции (услуг) у других предприятий.

В жилищно-коммунальном комплексе в настоящее время объем реализации услуг обязательно уточняется с учетом прогноза сокращения потребности в услугах за счет внедрения системы учета потребления ресурсов (воды, тепла) и мероприятий по совершенствованию технологии, замене изношенных основных фондов.

Объем производства услуг ориентируется на спрос, определяемый как произведение норматива потребления услуг одним человеком и численности населения города.

Возможности предприятия по производству необходимого объёма услуг определяются путём анализа технического состояния агрегатов и расчёта среднегодовой плановой величины мощности предприятия по формуле:

,

где: М_с.г. – среднегодовая мощность предприятия;

М_ввод. – вводимая в плановом году мощность;

М_выв. – выводимая в плановом году мощность;

п₁ – количество месяцев использования вводимы мощностей в плановом году;

п₂ – количество месяцев отсутствия выводимы мощностей в течение планового года.

Основным документом характеризующим наличие и движение производственной мощности является баланс производственной мощности.

Процедура планирования производственной программы включает следующие этапы:

- предварительная разработка производственной программы, исходя из имеющихся на предприятии мощностей;

- сопоставление предварительных показателей производственной программы со спросом на услугу;

- корректировка показателей производственной программы в соответствии с предыдущим этапом;

- оформление окончательного варианта производственной программы.

3.4. Планирование организационно-технического развития (планирование инноваций)

Важное место в структуре тактического плана отводится плану инноваций, который отражает научно-техническую, организационную и экономическую политику предприятия в планируемом периоде.

Инновации – качественные изменения в производстве. Они могут относиться как к технике и технологии, так и к формам организации производства и управления.

Основой для разработки инновационных мероприятий являются научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки и технологические работы (НИР и ОКиТР), проведение которых должно предусматриваться в плане инноваций. НИР и ОКиТР выполняются как собственными, так и сторонними организациями по договорам.

Основными задачами данного плана являются ускорение внедрения достижений науки и техники, разработка мероприятий, направленных на обновление продукции и обеспечении ее качества и конкурентоспособности, эффективности хозяйственной деятельности, устранение диспропорций в ходе производственного процесса, обеспечение охраны окружающей среды.

План инноваций содержит перечень и характеристику нововведений, планируемых к внедрению на предприятии, и охватывает такие проблемы, как:

- создание, освоение новых и повышения качества выпускаемых видов продукции и услуг;

- внедрение прогрессивной технологии, механизации и автоматизации производства;

- совершенствование организации производства, труда и управления;

- капитальный ремонт и модернизация основных фондов;

- экономия материалов, топлива, энергии;

- совершенствование коммерческого и внутрипроизводственного хозяйственного расчета;

- автоматизация процесса управления производством.

План формируется из разделов по отдельным направлениям или (и) комплексным целевым программам. Указываются руководители, ответственные за раздел или программу. Целесообразно выделить в составе плана заключительный раздел – «Сводные технико-экономические результаты».

Каждый раздел содержит перечень мероприятий с указанием объема работ, сроков их проведения, перечня мероприятий, ответственных исполнителей, затрат на внедрение и экономических результатов.

Исходная информация плана инноваций:

- результаты анализа выпускаемой продукции (работ, услуг) и организационно-технического уровня производства, труда и управлении;

- расчеты производственных мощностей;

- планы развития предприятия;

- результаты законченных НИР и ОКиТР;

- патенты, рационализаторские предложения, лицензии и другие сведения.

Разработка плана инноваций осуществляется поэтапно.

На начальном этапе определяют наиболее важные мероприятия (мероприятия, обусловленные государственным законом, стратегией развития предприятия).ешение социальных ()аконом, стратегией развития предприятия, направленные на развитие дства, труда и управлени;а и управленияж

По мероприятиям, намеченным к проведению, осуществляется расчет экономической эффективности с указанием в плане факторов и источников экономии. Кроме того, в плане должны быть проведены сводные расчеты по всем мероприятиям в разрезе основных источников экономии.

Эффективность инноваций определяется сопоставлением получаемых результатов и затрат. Экономическое обоснование нововведений предусматривает их классификацию на комплексные и локальные. Для комплексных (крупных) программ используются различные методы оценки эффективности, основанные на

сравнении объема предполагаемых инвестиций (капиталовложений) и будущих доходов (денежных поступлений). Поскольку инвестирование и получение доходов приходится на разные периоды, то возникает проблема их сопоставимости. В рыночной экономике рекомендуется проводить расчет на основе таких показателей эффективности как: показатель чистого приведенного эффекта (дисконтированного дохода); срок окупаемости инвестиций. Значение этих показателей и методика расчета приводятся ниже.

1. Показатель чистого приведенного эффекта

(дисконтированного дохода)

Данный показатель основан на сопоставлении величины исходных инвестиций (IC) с общей суммой дисконтированных чистых величин чистых денежных поступлений от этих инвестиций в течении планируемого периода.

Поскольку приток денежных средств распределяется во времени, то он должен быть дисконтирован помощью коэффициента r,устанавливаемого инвестором исходя из ежегодного процента на инвестируемый капитал и ежегодного возврата денежных средств.

Критерии эффективности проекта проводимого организационно-технического мероприятия служат два показателя:

общая накопленная величина дисконтных доходов (PV) и чистый приведенный эффект (NPV), рассчитываемые по следующим формулам:

,

где Pk – годовой доход от инвестиций в к-м году (к=1,2,3,…,n);

n – количество лет, в течении которых инвестиции будут генерировать доход.

.

 

Очевидно, что если NPV>0, то проект эффективен; NPV<0, проект неэффективен; NPV=0, проект не прибыльный, но и не убыточный.

Если по окончании периода реализации проекта планируется поступление дохода от ликвидации оборудования или высвобождения оборотных средств, то эти поступления также

должны быть как доходы соответствующих периодов.

Если проект предполагает не разовое, а осуществляемое в течение m лет финансирование, то формула примет следующий вид:

,

где i – планируемый уровень инфляции.

Следует отметить одно важное свойство показателя NPV, используемое при планировании инвестиций, - возможность его суммирования по различным проектам, что позволяет давать оценку интегрированного инвестиционного портфеля предприятия в целом за определенный период.

 

2. Срок окупаемости инвестиций

 

Срок окупаемости – это количество лет, в течении которых инвестиция возвратится к инвестору в виде чистого дохода. Алгоритм расчета окупаемости срока (РР) зависит от равномерности распределения планируемых доходов, получаемых от реализации инвестиций. Здесь возможны два варианта.

Первый – доход распределяется по годам равномерно. В этом случае срок окупаемости рассчитывается делением единовременных затрат на величину годового дохода:

.

Второй вариант предусматривает, что доход от инвестиций по годам срока окупаемости распределяется прямым подсчетом числа лет, в течение которых инвестиция будет погашена кумулятивным методом:

, при котором, .

Следует иметь в виду некоторые недостатки показателя «срока окупаемости».

Так, он не учитывает наличие дохода за пределами срока окупаемости.

Наибольшее количество оргтехмероприятий относится к локальным. Признаки локального мероприятия: сравнительно небольшие капиталовложения, денежные затраты и близкие к ним по времени достижения результаты (отпадает необходимость осуществлять дисконтирование); неизменность текущих затрат, начиная с первого года внедрения; незначительные различия в объемах выпускаемой продукции.

Внедрение локального мероприятия будет признано целесообразным, если срок окупаемости капиталовложений на его осуществление (T_ок) не превышает нормативного, который

организация в рыночных условиях устанавливает самостоятельно на основе ряда факторов. К таким факторам можно отнести: сроки возврата кредита, продолжительность предстоящего выпуска продукции, доходность надежных ценных бумаг и т.п.

На отечественных предприятиях срок окупаемости единовременных затрат на реализацию организационно – технических мероприятий принято определять по формуле:

,

 

где: К – единовременные затраты на внедрение мероприятия;

Δ П – годовой прирост прибыли от внедрения мероприятия.

Можно выделить два наиболее распространенных способа расчета прироста прибыли.

Первый. Если оптовые цены на продукцию не изменяются в результате внедрения мероприятия, то прирост прибыли равен экономии себестоимости.

,

где С₀ и С₁ – себестоимость единицы продукции до и после внедрения мероприятия;

N₁ – годовой выпуск продукции после внедрения мероприятия;

Э _уг. – условно – годовая экономия себестоимости от внедрения организационно – технического мероприятия.

Второй. Если реализация организационно – технического мероприятия позволяет повысить оптовые цены на выпускаемую продукцию (модернизация оборудования в процессе изготовления, повышение качества и т.д.), то рекомендуется расчет по формуле:

,

 

где Ц₀ и Ц₁ – оптовая цена единицы продукции до и после внедрения мероприятия.

Для результативности расчета целесообразно использовать в качестве показателя годового выпуска продукции объем ее производства в течение года с момента внедрения мероприятия

Наиболее обоснованным считается определение срока окупаемости локального организационно – технического мероприятия через сопоставление единовременных затрат и притока денежных поступлений по формуле:

,

 

где: ΔП_ч – годовой прирост чистой прибыли;

ΔА_м – годовой прирост амортизационных отчислений в результате внедрения мероприятия.

Критерием оптимальности при сравнении вариантов локального мероприятия будет служить минимум суммы приведенных затрат (S), определяемый по формуле:

,

где: C – себестоимость годового выпуска продукции при внедрении данного варианта мероприятия;

К – единовременные затраты на внедрение этого варианта организационно – технического мероприятия;

Е – нормативный коэффициент эффективности капиталовложений, установленный руководителем организации.

.

Источники финансирования разработки и внедрения различных нововведений могут быть классифицированы на внешние и внутренние.

Внешнее финансирование предполагает поступление средств от внешнего по отношению к предприятию источника. Сюда входит внешнее собственное и внешнее заемное финансирование.

Внешнее собственное финансирование предполагает поступление средств, как от имеющихся собственников, так и от новых акционеров. При этом привлечение инвестиционных ресурсов может осуществляться посредством выпуска акций (эмиссия), так и путем увеличения собственниками долей (паев) и расширение круга собственников.

Внешнее заемное финансирование предполагает использование средств заемных инвесторов (банков, инвестиционных фондов); бюджетов различного уровня (федерального, субъектов федерации, муниципальных) и т.д.

При внутреннем финансировании источниками инвестиционных ресурсов могут быть:

- чистая прибыль;

- амортизационные отчисления;

- средства, получаемые от ликвидации излишних производственных фондов;

- целевые фонды предприятия;

- средства от размещения облигаций среди своих работников.

На уровне предприятия дополнительными источниками финансирования организационно – технического развития могут служить и средства, привлеченные за счет использования льгот по налогу на прибыль, налогового кредита и т.п.

 

Планирование материально-технического обеспечения

Под потребностью в материалах понимается их количество, необходимое к определенному сроку на установленный период для обеспечения выполнения производственной программы.

Различают брутто- и нетто-потребности. Под брутто-потребностью понимается потребность в материалах на плановый период без учета запасов. Соответственно нетто-потребность характеризует потребность в материалах на плановый период с учетом их наличных запасов и определяется как разность между брутто-потребностью и располагаемыми складскими запасами к конкретному сроку. Риск неправильной оценки или неточного прогноза потребностей компенсируется увеличением страховых запасов. Чем надежнее прогноз, тем ниже требуемый уровень запасов.

В практике работы предприятий используют несколько методов обеспечения предприятия материалами: позаказный метод, на основе плановых заданий и на основе ожидаемого потребления. Позаказный метод можно рассматривать как разновидность метода материального обеспечения предприятия на основе плановых заданий. Отличительной чертой позаказного метода обеспечения является немедленная реализация возникшей потребности в заказе, что в нормальных условиях означает отсутствие необходимости в складских запасах. Планирование потребности в материалах на основе ожидаемого потребления основывается на использовании норм расхода материалов на единицу продукции, работ или услуг:

,

П_м – потребность в материалах;

H_i – норма расхода i-го материала на производство единицы продукции;

O_пл – количество продукции (услуг);

O_ki, O_ni – остатки на конец и начало планового периода;

Д_т – текущий запас;

Д_с – страховой запас (для каждой отрасли свой);

Р – однодневный расход материалов.

 

Текущий запас равен промежутку времени между двумя поступлениями материалов.

Расчет потребности в материалах удобно производить в виде таблицы 2.

Таблица 2

Расчет потребности в материалах

Наименование работ	Объем производства за год	Расход материалов на ед. продукции	Потребность в материалах за год
Всего	В том числе по кварталам	Всего	В том числе по кварталам
I	II	III	IV	I	II	III	IV

 

Далее составляется материальный баланс (табл. 3).

План по материальному обеспечению составляется всегда с учетом экономии материала и направлен на обеспечение:

 

Таблица 3

Материальный баланс

Наименование материала

Единица измерения

Потребность

Цена за единицу

Запасы

Плановый объем приобретенных материалов

Всего

В том числе по кварталам

На начало года

На конец года

I

II

III

IV

В днях

В натуральных единицах

Количество материалов

сумма

1. Производства и реализации работ (услуг).

2. На выполнение ремонтных работ.

3. На природоохранные предприятия.

4. На мероприятия по социальному развитию коллектива.

5. А также на возможную реконструкцию и капитальное строительство, производимое на территории предприятии.

 

План по кадрам и расходам на оплату труда

Планирование персонала и расходов на оплату труда охватывают следующие вопросы: состав и численность персонала, производительность труда, фонд заработной платы и другие расходы на персонал, их подготовка и повышение квалификации.

Исходными данными для разработки плана по труду будут служить: производственная программа, и нормы затрат труда, учитывающие результаты внедрения планируемых организационно-технических мероприятий. Величина фонда заработной платы используется при разработке плана по себестоимости. Если плановая себестоимость продукции, включающая и расходы на оплату труда, не гарантирует получение прибыли, необходимой для удовлетворения потребностей организации, то следует произвести корректировку первоначального варианта плана: разработать дополнительные мероприятия по снижению трудоемкости продукции (работ, услуг), сократить штат, пересмотреть условия оплаты труда и т.д.

Персонал предприятия представляет собой совокупность работников определенных категорий и профессий, занятых

единой производственной деятельностью, направленной на получение прибыли и удовлетворение своей материальной потребности.

В отечественных организациях различных форм собственности при­нято выделять персонал основной деятельности и персонал не основной деятельности.

Персонал основной деятельности - это промышленно-производственный персонал (ППП). В данном пособии методология планирования численности и фонда заработной платы рассматривается применительно к ППП.

В состав ППП входят рабочие (основные и вспомогательные) и слу­жащие (руководители, специалисты и прочие служащие).

На этапе предварительных расчетов численность ППП (Чпл) может быть определена на основе укрупненного метода по формуле:

,

где Чпл и Чб - численность ППП соответственно в плановом и базисном периоде;

Ion - индекс объема производства продукции в сопоставимых ценах в плановом периоде в сравнении с базовым;

1пт - индекс производительности труда.

Далее общая численность ППП приблизительно распределяется по категориям на основе структуры персонала в базовом году и с учетом ее изменения в результате внедрения планируемых организационно-технических мероприятий.

На этапе уточнения планов производят детальный расчет

численности ППП по каждой категории. При планировании потребности составляют плановый баланс рабочего времени одного рабочего на год (табл. 4).

 

Таблица4

Пример баланса рабочего времени одного работающего

(при пятидневной рабочей неделе) на год

 

Показатели	Ожидаемое выпол­полнение за предыдущий год	План
Дни	Часы	Дни	Часы
1. Календарный фонд времени в днях
2.Выходные и праздничные дни
3. Номинальный фонд рабочего времени в ДНЯХ
4. Невыходы на работу и целодневные про­стои, всего в том числе:	33,8		31,4
Очередные отпуска	18,6
Отпуска по учебе	1,2		1,2
|Отпуска в связи с беременностью и родами	0,5		0,4
Невыходы по болезни	10,0		8,0
Выполнение государственных обязанностей	1,0		1,0
Неявки с разрешения администрации	2,1		1,8
Прогулы (по отчету)	0,3		-
Целодневные простои (по отчету)			-
5. Эффективный фонд рабочего времени в днях	218,2		219,6
6. Номинальный фонд рабочего времени в часах
7. Номинальная средняя продолжитель­ность рабочего времени в часах (6:3)		7,98		7,97
8.Сокращение длительности рабочего дня в часах, всего в том числе:		0,04		0,02
Для рабочих, занятых на вредных работах		-
Для кормящих матерей		0,02		0,014
Для подростков		0,01		0,01
У рабочих ночных смен		-		-
Внутрисменные простои (по отчету)		0,01		-
10. Эффективный фонд рабочего времени в часах (9x5)		1732,5		1745,8
11. То же в % к номинальному фонду		86,2		87,3

Предварительно составляется отчетный (ожидаемый) баланс, характеризующий фактическое использование рабочего времени в году, предшествующему плановому. Осуществляется анализ показателей отчетного баланса рабочего времени и намечаются мероприятия, направленные на сокращение потерь рабочего времени в плановом году.

Для составления планового баланса рабочего времени следует при­держиваться следующей последовательности в расчетах:

1. Определить количество рабочих дней по календарю планового пе­риода - номинальный фонд рабочего времени;

2. Из номинального фонда исключить планируемые целодневные неявки (очередные отпуска, неявки по болезни и др.), что дает возможность получить эффективный фонд времени в днях;

3. Рассчитать среднюю плановую продолжительность рабочего дня с учетом его сокращения в предпраздничные дни и планируемых внутрисменных «потерь» (сокращение рабочего дня предусмотрено для таких категорий работников, как подростки, кормящие матери и др.);

4. Умножить полученную величину на эффективный фонд в днях, чтобы определить искомый эффективный фонд времени одного ра­ботника в часах.

5. При составлении планового баланса рабочего времени следует учесть устанавливаемые законодательством дополнительные отпуска для опреде­ленной категории работников.

При планировании невыходов по болезни учитывают проектируемые мероприятия по улучшению условий труда, снижению травматизма и укреплению здоровья работников.

Планирование численности рабочих

Потребность в основных и вспомогательных рабочих определяется одним из двух методов: по нормам трудоемкости или выработки; по нормам обслуживания.

На выбор метода оказывают решающее влияние характер производственного процесса и организации труда.

По нормам трудоемкости плановая численность рабочих-сдельщиков определяется по формуле:

,

где Чсд - плановая среднесписочная численность рабочих-сдельщиков;

Тпл - плановая трудоемкость производственной программы в нормо-часах;

Фэф.пл - плановый эффективный фонд времени одного рабочего в часах;

Кв.н._пл - средний плановый коэффициент выполнения норм.

Приведенная формула может быть взята за основу расчета численности рабочих-повременщиков при наличии норм трудоемкости на выполняемые ими работы.

Численность вспомогательных рабочих-сдельщиков устанавливается на основе нормированной плановой трудоемкости выполне­ния работ или изготовления соответствующей продукции аналогично чис­ленности основных рабочих-сдельщиков.

По нормам обслуживания плановая численность основных и вспомогательных рабочих-повременщиков определяется по формуле:

,

где: Чпв - плановая среднеспиочная чиисленность рабочих-повременщиков;

0₀ - объем обслуживания, выполняемый группой рабочих за одну смену;

Н₀ - норма обслуживания для одного рабочего;

К_см - количество смен согласно режиму работы;

К_иф - коэффициент использования номинального фонда рабочего времени: отношение полезного фонда рабочего времени к номинальному.

Для производственных рабочих-повременщиков объем и норма обслуживания, как правило, измеряются количеством рабочих мест. Таким образом, как правило, планируется численность рабочих на поточных линиях, в гальванических, термических цехах и на испытательных стендах.

Для вспомогательных рабочих измерители объема и нормы обслуживания различаются по отдельным профессиям. Так, для кладовщиков объем обслуживания определяется числом рабочих мест, для дежурных слесарей по ремонту технологического оборудования - суммой единиц ремонтной сложности оборудования, для уборщиков производственных помещений - производственной площадью и т.п.

При установлении численности рабочих следует предусмотреть возможность совмещения профессий и развитие бригадной организации труда.

Планирование численности служащих

Служащие подразделяются на три группы: руководители, специалисты и прочие служащие. Для этих групп применяются различные методы нормирования труда и связанные с ними методы расчета численности.

При планировании численности служащих руководствуются штатным расписанием, разработанным на основе организационной структуры управления предприятием и его подразделениями, и нормами затрат труда служащих, учитывая при этом планируемые мероприятия по совершенствованию производственной структуры и структуры управления, автоматизации сбора, обработки информации.

Планирование производительности труда

Планирование пр

⇐ Предыдущая123Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: