Организационные изменения. Сопротивление изменениям

 

Многие российские компании (предприятия) уже сталкиваются или столкнутся в ближайшие годы с необходимостью осуществления изменений. На практике скорость спонтанной реакции отечественных компаний на изменение условий хозяйственной деятельности, проис­ходящее в последние 10 лет, уступает скорости внешних изменений. Не успев адаптироваться к одной волне перемен, они оказываются накрыты следующей.

На протяжении 1980-1990-х гг. многие исследователи, особенно в Америке, предполагали, что масштабные, стратегические организа­ционные изменения являются непременными условиями успеха бизнеса. Исходя из этого американские управляющие вводили в своих компаниях программы всеобщего управления качеством, сокращения сроков поставок, реструктуризации, перестройки, результатом которых были организационные перемены. Изменения превратились в не­пременную реакцию на все «недуги» организации. Способность орга­низации к изменению - ключевой фактор, определяющий ее успех в краткосрочной и долгосрочной перспективе. В будущем самыми пре­успевающими организациями станут те, которые будут способны стре­мительно и эффективно осуществлять фундаментальные, долгосроч­ные изменения, полностью трансформирующие систему.

Изменения в организации преимущественно рассматриваются как мероприятия, направленные на достижение качественно новых связей между объектами управления, реализуемых с целью адаптации организации к изменению внешней среды.

Давление на организацию, вызывающее перемены, может быть оказано внешними факторами, такими как возросшая конкуренция, изменения в экономике или появление новых законодательных актов. Ощущение необходимости перемен может быть вызвано изменения­ми внутренних факторов, такими как снижение производительности, возросшие затраты, большая текучесть кадров, дисфункциональный конфликт и большое количество жалоб работников. В ряде отраслей (нефтедобывающей промышленности, большинстве отраслей комму­нальных услуг, почтовой службе, сфере банковских услуг) скорость перемен определяется изобретательностью конкурентов, а не глубинными изменениями среды.

Классификация предпосылок изменений:

· экономические (например, глобализация рынка или его региональная дифференциация);

· технологические (быстрое распространение новых технологий);

· политико-правовые (изменения в законодательстве);

· социально-культурные (демографические сдвиги, изменения в системе ценностей);

· физико-экологические (климатические условия, нагрузка на экосистему).

Кроме того, на организацию, стоящую перед необходимостью изме­нений, большое влияние оказывают производственные и кадровые пара­метры. К первым относятся стратегические хозяйственные области, орга­низация и ход производственного процесса, корпоративная культура, применяемая техника, отношения собственности. Среди кадровых пара­метров важное значение имеют психологические способности восприя­тия изменений членами организации, личные амбиции, возможности про­фессионального развития, готовность к кооперации и др. Зачастую толчком к изменениям являются кризисные ситуации.

Существуют различные подходы к содержанию организационных изменений и последовательности шагов по их осу­ществлению. Л. Грейнер разработал модель процесса успешного уп­равления организационными изменениями. Эта модель включает следующие фазы:

1. давление (внешних и внутренних факторов) и побуждение­ – руководство должно осознать необходимость изменений;

2. посредничество (внешнего консультанта, сотрудников) и пе­реориентация внимания;

3. диагностика и осознание;

4. нахождение нового решения и обязательства по его выполне­нию;

5. эксперимент и выявление;

6. подкрепление и согласие.

Во избежание ошибок Дж. Коттер предлагает альтернативные рассмотренным выше фазам восемь последовательных шагов по изме­нению организации:

1) создание ощущения срочности. Необходимо изучить рынки и конкурентов; определить и обсудить кризис, потенциальный кризис или основные возможности организации;

2) формирование мощной руководящей коалиции. Необходимо создать группу, обладающую достаточной силой для руководства из­менениями, мотивировать группу работать как команда;

3) создание видения. Необходимо создать видение, для того что­бы изменения были направленными, и разработать стратегию для реа­лизации видения;

4) передача видения. Необходимо использовать любой способ для информирования о новом видении и стратегиях, обучать новому по­ведению на примерах членов руководящей коалиции;

5) предоставление людям возможности действовать в соответ­ствии с видением. Необходимо избавиться от препятствий, мешающих переменам, изменить системы и структуры, серьезно подрывающие видение, поощрять людей, готовых рисковать, а также нетрадицион­ные идеи, активность и действия;

6) планирование и достижение краткосрочных побед. Необходи­мо планировать заметные улучшения в работе, создавать эти улучше­ния, признавать и вознаграждать сотрудников, причастных к улучше­нию;

7) консолидация улучшений и углубление изменений. При этом используется возросшее доверие, чтобы изменять системы, структуры и политику, не совпадающие с видением;

8) закрепление новых подходов. Важно делать акцент на связи между новым поведением и успехами организации, необходимо ис­пользовать методы, обеспечивающие развитие лидерских качеств и преемственность.

Данный алгоритм, по-видимому, нацелен на преодоление возмож­ного сопротивления изменениям, он отличается вниманием к поведен­ческому аспекту управления изменениями и содержит необходимые условия и предпосылки их успешного проведения.

При осуществлении изменений в организации, необходимо учитывать 4 принципа изменений:

1. сопротивление будет всегда, оно неизбежно;

2. сопротивление может быть явным или латентным (скрытым);

3. сопротивление многообразно;

4. то, что люди говорят по поводу изменений, не всегда соответствует их мнению и деятельности.

Существует индивидуально-психологический барьер, который обусловлен действиями людей, стремящихся замедлить процесс изменений и показать неэффективность нового решения по сравнению с традиционным.

Основными причинами сопротивления являются:

1. Страх перед неизвестным или сложность предсказуемости развития организации

2. Ухудшение материального и социального обеспечения сотрудников

3. Изменение привычной атмосферы труда

4. Увеличение интенсивности и объема работ

5. Изменение характера работ

6. Возникновение необходимости переобучения

7. В процессе исследования могут обнаружиться: низкая квалификация сотрудника, злоупотребления, ненужность данного рабочего места

8. Существует угроза влиятельным коалициям (конфликт старой и новой гвардии)

Когда эти опасения мнимые, самым эффективным способом их нейтрализации является доведение до сведения сотрудников всех интересующих их положений, касающихся изменений. Если информацию не предоставить, «поползут» слухи и дестабилизируют рабочую атмосферу.

Методы преодоления барьеров:

1. институционализация изменений. Подход предполагает, что изменения становятся нормой жизни. Воспринимается как положительный, т.к. за изменениями следуют улучшения.

2. биографический подход базируется на «реальных» примерах в истории других организаций. При таком подходе, прежде, чем осуществить изменения, на конкретных примерах из жизни формируются положительные установки персонала к изменениям таким образом, чтобы сотрудники сами захотели изменить свою организацию.

Основные характеристики:

- Аргументация необходимости срочных изменений

- Определение команды руководителей, способных возглавить эти изменения

- Делегирование полномочий структурным подразделениям по осуществлению изменений

3. адаптивные изменения. Обновление организации осуществляется путем незначительных, постепенных перемен, которые оказывают свое влияние на процессы и структуру предприятия. Процесс инициируется как реакция на изменение внешней среды или реакция на неудовлетворительный производственный показатель. Т.к. изменения осуществляются не интенсивно, в течение длительного времени, сопротивление изменениям будет минимальным.

4. создание стартовой площадки. До начала изменений разрабатываются подробные планы изменений, определяются соответствующие лица, распределяются ресурсы, осуществляется обработка персонала, определяются индивидуальные особенности сотрудников и их возможная реакция на предстоящие изменения. Также выявляются неформальные лидеры в коллективах и их перспективы в измененных условиях. Производится работа с этими лидерами с целью убедить их в необходимости изменений. Необходимо показать преимущества их будущего положения, по сравнению с нынешним.

5. Принудительный метод - процесс нежелательный в социальном аспекте. Используется только в условиях острого дефицита времени.

Основные черты:

– Отсутствие базы проведения изменений

– Игнорирование указаний по проведению изменений

– Невозможность предвидеть источники и силу сопротивления.

– Желаемое поведение достигается страхом перед наказанием, а не убежденностью подчиненных.

На практике чаще всего используют комбинированные подходы, позволяющие оптимально учесть все переменные, влияющие на организацию в момент осуществления изменений.

 

 

⇐ Предыдущая123

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: