Организационные изменения. Сопротивление изменениям
⇐ ПредыдущаяСтр 3 из 3
Многие российские компании (предприятия) уже сталкиваются или столкнутся в ближайшие годы с необходимостью осуществления изменений. На практике скорость спонтанной реакции отечественных компаний на изменение условий хозяйственной деятельности, происходящее в последние 10 лет, уступает скорости внешних изменений. Не успев адаптироваться к одной волне перемен, они оказываются накрыты следующей. На протяжении 1980-1990-х гг. многие исследователи, особенно в Америке, предполагали, что масштабные, стратегические организационные изменения являются непременными условиями успеха бизнеса. Исходя из этого американские управляющие вводили в своих компаниях программы всеобщего управления качеством, сокращения сроков поставок, реструктуризации, перестройки, результатом которых были организационные перемены. Изменения превратились в непременную реакцию на все «недуги» организации. Способность организации к изменению - ключевой фактор, определяющий ее успех в краткосрочной и долгосрочной перспективе. В будущем самыми преуспевающими организациями станут те, которые будут способны стремительно и эффективно осуществлять фундаментальные, долгосрочные изменения, полностью трансформирующие систему. Изменения в организации преимущественно рассматриваются как мероприятия, направленные на достижение качественно новых связей между объектами управления, реализуемых с целью адаптации организации к изменению внешней среды. Давление на организацию, вызывающее перемены, может быть оказано внешними факторами, такими как возросшая конкуренция, изменения в экономике или появление новых законодательных актов. Ощущение необходимости перемен может быть вызвано изменениями внутренних факторов, такими как снижение производительности, возросшие затраты, большая текучесть кадров, дисфункциональный конфликт и большое количество жалоб работников. В ряде отраслей (нефтедобывающей промышленности, большинстве отраслей коммунальных услуг, почтовой службе, сфере банковских услуг) скорость перемен определяется изобретательностью конкурентов, а не глубинными изменениями среды.
Классификация предпосылок изменений: · экономические (например, глобализация рынка или его региональная дифференциация); · технологические (быстрое распространение новых технологий); · политико-правовые (изменения в законодательстве); · социально-культурные (демографические сдвиги, изменения в системе ценностей); · физико-экологические (климатические условия, нагрузка на экосистему). Кроме того, на организацию, стоящую перед необходимостью изменений, большое влияние оказывают производственные и кадровые параметры. К первым относятся стратегические хозяйственные области, организация и ход производственного процесса, корпоративная культура, применяемая техника, отношения собственности. Среди кадровых параметров важное значение имеют психологические способности восприятия изменений членами организации, личные амбиции, возможности профессионального развития, готовность к кооперации и др. Зачастую толчком к изменениям являются кризисные ситуации. Существуют различные подходы к содержанию организационных изменений и последовательности шагов по их осуществлению. Л. Грейнер разработал модель процесса успешного управления организационными изменениями. Эта модель включает следующие фазы: 1. давление (внешних и внутренних факторов) и побуждение – руководство должно осознать необходимость изменений; 2. посредничество (внешнего консультанта, сотрудников) и переориентация внимания;
3. диагностика и осознание; 4. нахождение нового решения и обязательства по его выполнению; 5. эксперимент и выявление; 6. подкрепление и согласие. Во избежание ошибок Дж. Коттер предлагает альтернативные рассмотренным выше фазам восемь последовательных шагов по изменению организации: 1) создание ощущения срочности. Необходимо изучить рынки и конкурентов; определить и обсудить кризис, потенциальный кризис или основные возможности организации; 2) формирование мощной руководящей коалиции. Необходимо создать группу, обладающую достаточной силой для руководства изменениями, мотивировать группу работать как команда; 3) создание видения. Необходимо создать видение, для того чтобы изменения были направленными, и разработать стратегию для реализации видения; 4) передача видения. Необходимо использовать любой способ для информирования о новом видении и стратегиях, обучать новому поведению на примерах членов руководящей коалиции; 5) предоставление людям возможности действовать в соответствии с видением. Необходимо избавиться от препятствий, мешающих переменам, изменить системы и структуры, серьезно подрывающие видение, поощрять людей, готовых рисковать, а также нетрадиционные идеи, активность и действия; 6) планирование и достижение краткосрочных побед. Необходимо планировать заметные улучшения в работе, создавать эти улучшения, признавать и вознаграждать сотрудников, причастных к улучшению; 7) консолидация улучшений и углубление изменений. При этом используется возросшее доверие, чтобы изменять системы, структуры и политику, не совпадающие с видением; 8) закрепление новых подходов. Важно делать акцент на связи между новым поведением и успехами организации, необходимо использовать методы, обеспечивающие развитие лидерских качеств и преемственность. Данный алгоритм, по-видимому, нацелен на преодоление возможного сопротивления изменениям, он отличается вниманием к поведенческому аспекту управления изменениями и содержит необходимые условия и предпосылки их успешного проведения. При осуществлении изменений в организации, необходимо учитывать 4 принципа изменений:
1. сопротивление будет всегда, оно неизбежно; 2. сопротивление может быть явным или латентным (скрытым); 3. сопротивление многообразно; 4. то, что люди говорят по поводу изменений, не всегда соответствует их мнению и деятельности. Существует индивидуально-психологический барьер, который обусловлен действиями людей, стремящихся замедлить процесс изменений и показать неэффективность нового решения по сравнению с традиционным. Основными причинами сопротивления являются: 1. Страх перед неизвестным или сложность предсказуемости развития организации 2. Ухудшение материального и социального обеспечения сотрудников 3. Изменение привычной атмосферы труда 4. Увеличение интенсивности и объема работ 5. Изменение характера работ 6. Возникновение необходимости переобучения 7. В процессе исследования могут обнаружиться: низкая квалификация сотрудника, злоупотребления, ненужность данного рабочего места 8. Существует угроза влиятельным коалициям (конфликт старой и новой гвардии) Когда эти опасения мнимые, самым эффективным способом их нейтрализации является доведение до сведения сотрудников всех интересующих их положений, касающихся изменений. Если информацию не предоставить, «поползут» слухи и дестабилизируют рабочую атмосферу. Методы преодоления барьеров: 1. институционализация изменений. Подход предполагает, что изменения становятся нормой жизни. Воспринимается как положительный, т.к. за изменениями следуют улучшения. 2. биографический подход базируется на «реальных» примерах в истории других организаций. При таком подходе, прежде, чем осуществить изменения, на конкретных примерах из жизни формируются положительные установки персонала к изменениям таким образом, чтобы сотрудники сами захотели изменить свою организацию. Основные характеристики: - Аргументация необходимости срочных изменений - Определение команды руководителей, способных возглавить эти изменения - Делегирование полномочий структурным подразделениям по осуществлению изменений
3. адаптивные изменения. Обновление организации осуществляется путем незначительных, постепенных перемен, которые оказывают свое влияние на процессы и структуру предприятия. Процесс инициируется как реакция на изменение внешней среды или реакция на неудовлетворительный производственный показатель. Т.к. изменения осуществляются не интенсивно, в течение длительного времени, сопротивление изменениям будет минимальным. 4. создание стартовой площадки. До начала изменений разрабатываются подробные планы изменений, определяются соответствующие лица, распределяются ресурсы, осуществляется обработка персонала, определяются индивидуальные особенности сотрудников и их возможная реакция на предстоящие изменения. Также выявляются неформальные лидеры в коллективах и их перспективы в измененных условиях. Производится работа с этими лидерами с целью убедить их в необходимости изменений. Необходимо показать преимущества их будущего положения, по сравнению с нынешним. 5. Принудительный метод - процесс нежелательный в социальном аспекте. Используется только в условиях острого дефицита времени. Основные черты: – Отсутствие базы проведения изменений – Игнорирование указаний по проведению изменений – Невозможность предвидеть источники и силу сопротивления. – Желаемое поведение достигается страхом перед наказанием, а не убежденностью подчиненных. На практике чаще всего используют комбинированные подходы, позволяющие оптимально учесть все переменные, влияющие на организацию в момент осуществления изменений.
Воспользуйтесь поиском по сайту: ![]() ©2015 - 2025 megalektsii.ru Все авторские права принадлежат авторам лекционных материалов. Обратная связь с нами...
|